前言：一個時代的終結(jié)，總是伴隨著一些標(biāo)志性人物的謝幕而終結(jié)，常小兵可以說是中國電信行業(yè)輝煌與繁榮時代終結(jié)的標(biāo)志性人物之一，作為執(zhí)掌中國第二大運營商中國聯(lián)通超過十年，在調(diào)任中國電信掌門人半年后落馬的行業(yè)高級管理者，隨著昨日(7月11日)中紀(jì)委監(jiān)察監(jiān)察部網(wǎng)站宣布雙開，常小兵本人進入立案審查階段，他成為一個時代的句號。
一個時代：蠻荒增長與非理性繁榮
常小兵的職業(yè)生涯與中國電信行業(yè)的改革和發(fā)展緊密相伴，作為身在其中的規(guī)則制定者也是執(zhí)行者，中國電信行業(yè)無論是在管制模式、發(fā)展模式還是增長結(jié)構(gòu)，都有常小兵的烙印和痕跡。
2000年常小兵從信產(chǎn)部電信管理局調(diào)任中國電信副總經(jīng)理的時刻開始，恰是中國電信行業(yè)蠻荒增長的開始。在這一年，中國三大運營商的多寡頭壟斷格局、國有企業(yè)海外和國內(nèi)上市的格局、在這個行業(yè)的歷史舞臺上即將執(zhí)掌近十年具有重要影響的管理者們已經(jīng)登臺，符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟的現(xiàn)代化的公司治理結(jié)構(gòu)已經(jīng)基本成型，大幕在這一年徐徐拉開。
常小兵本人或許在彼時也沒有想到，2000年之后，他將與他同時代的同事們將在中國電信行業(yè)十年蠻荒增長的歷史舞臺上，同臺競技，并交出不同市場績效的治理成績。
此后常小兵在2004年調(diào)任中國聯(lián)通，開始了為其十二年，執(zhí)掌中國聯(lián)通的歷程。在常小兵執(zhí)掌中國聯(lián)通的十二年中，是中國電信行業(yè)蠻荒增長的時代，中國的移動通信從漫長的2G時代，短暫的3G時代，快速的跨入4G時代;用戶規(guī)模迅速接近人口規(guī)模的極限。而在這個時代，在蠻荒之地上，中國的電信行業(yè)管理者們發(fā)揮自己的創(chuàng)造力創(chuàng)造一個個增長的契機，短信時代的全民段子手、夢網(wǎng)時代的非理性繁榮，農(nóng)村網(wǎng)絡(luò)覆蓋的大躍進，3G時代全民為蘋果狂;而整個行業(yè)則伴隨著非理性的競爭與過度發(fā)展，垃圾短信成為這個時代揮之不去的夢魘，此起彼伏的校園競爭讓斯文掃地，互砍電纜、阻斷互聯(lián)互通也是這個時代的牛皮癬。
而常小兵作為中國聯(lián)通的掌舵者，則可能對蠻荒與非理性繁榮有著不同的感觸，在其調(diào)任中國聯(lián)通時，也是中國聯(lián)通CDAM網(wǎng)絡(luò)上馬兩年之際，作為接任者，常小兵所面臨的是一個雙網(wǎng)(GSM、CDMA)內(nèi)部博弈的基本網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)，在聯(lián)通十周年紀(jì)念期間，曾有行業(yè)人士分析說“在2G時代就運營著兩張不同技術(shù)制式移動網(wǎng)絡(luò)的運營商”全球除了中國聯(lián)通，只有日本的KDDI，運營兩張網(wǎng)的弊端在于“由于兩張網(wǎng)絡(luò)的能力與規(guī)模都曾存在不同程度的同質(zhì)性，使這些運營商都在一定時期內(nèi)面臨過嚴(yán)重的雙網(wǎng)內(nèi)部競爭問題，這種問題體現(xiàn)在不同網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展定位、資源分配、用戶市場協(xié)調(diào)等方面”。
解決這個問題，常小兵需要等待漫長的四年，直到2008年在發(fā)放3G牌照時，才作價出售給對移動牌照渴望已久的中國電信，甩掉CDMA這個爛攤子。
我相信當(dāng)時常小兵的內(nèi)心是輕松和愉悅的，對當(dāng)時他執(zhí)掌的中國聯(lián)通來說，可以把精力放在發(fā)展擁有全球主流技術(shù)制式優(yōu)勢的WCDAM上，是一次千載難逢的機遇，畢竟他的同事在另外一個運營商正在經(jīng)歷自主產(chǎn)權(quán)的煎熬。
對于常小兵而言，執(zhí)掌中國聯(lián)通所面臨的另一個蠻荒就是2008年中國聯(lián)通與中國網(wǎng)通的合并，不停的人事動蕩與組織結(jié)構(gòu)動蕩，是常小兵不得不去解決的問題。我相信這事情一定耗費了這位在業(yè)內(nèi)被看做強人的精力。每次合并重組，對中國聯(lián)通而言都是一次內(nèi)傷，體現(xiàn)在市場績效上則是在3G時代擁有者天時地利人和的中國聯(lián)通并沒有彎道超車，反而不斷的措施良機。
內(nèi)部環(huán)境，或者說內(nèi)患，在外人看來始終是常小兵治下的中國聯(lián)通的阿喀琉斯之踵，從雙網(wǎng)的內(nèi)部博弈到合并重組之后的人事爭斗，都消耗了中國聯(lián)通發(fā)展的動能，形成巨大摩擦力。
一個人物：年度經(jīng)濟人物與強勢管理者
或許人們應(yīng)該記得，常小兵是2010年CCTV年度經(jīng)濟人物。
常小兵是中國電信行業(yè)歷年以來唯一一位獲此榮譽的行業(yè)管理者，他的獲獎理由是：3G時代，他把蘋果的形象裝點在聯(lián)通世界之夢的扉頁上;征戰(zhàn)3G，他贏得一千三百萬雙手編制成就的花籃。融合三網(wǎng)，他把通訊的終端接入服務(wù)的王國。
在這次獲獎感言中，常小兵說，2010年最有意義的一個地點是香山，因為除了他每周末愿意去爬香山之外，更重要的是“在我們事業(yè)發(fā)展的一個關(guān)鍵時間窗口，公司在香山開了一個務(wù)虛會”正是在這個務(wù)虛會上，“我們基本形成了我們堅定的3G發(fā)展的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，這就是走一條有別于中國聯(lián)通2G發(fā)展的差異化的3G發(fā)展之路。”
業(yè)內(nèi)對常小兵管理風(fēng)格多有強勢的描述，早在其調(diào)任中國聯(lián)通之前，坊間就有“在通信業(yè)內(nèi)并不多見的銳利風(fēng)格”的說法。
蠻荒增長和非理性繁榮時代能夠成就事業(yè)者，必然需要的是威權(quán)和強勢的管理者，其管理風(fēng)格只能說順應(yīng)了那個蠻荒時代的需求，是那個時代的選擇。
但是一個強勢領(lǐng)導(dǎo)中國聯(lián)通多年的人，并沒有在本質(zhì)上改變內(nèi)部管理的重重問題，在2008年獲得3G牌照之后，除了人事安排之外，常小兵還大刀闊斧的采取了集中化運營的策略，大幅度削藩——通過集中的信息化、統(tǒng)一的營銷政策，削減各地地方大員的權(quán)力，對此做法現(xiàn)在很多人多有詬病，認(rèn)為阻礙了中國聯(lián)通各個地方的靈活性，但是我們也要看到在“政令”統(tǒng)一上，彼時的中國聯(lián)通看上去更加高效，集團總部的精英們掌控了全國的局面，行業(yè)內(nèi)并不乏艷羨者。
一次遺憾：錯失3G窗口與4G糾結(jié)
作為為中國聯(lián)通確立了3G差異化戰(zhàn)略的人，常小兵執(zhí)掌中國聯(lián)通這艘巨輪，可為每年都舉步維艱，這是一個負(fù)債率高達65%的企業(yè)，幾乎每年都需要三四百億的短期融資，用以發(fā)展市場。人們在3G時代對中國聯(lián)通印象最深刻的是蘋果和營銷政策六統(tǒng)一，以及中國聯(lián)通隨著移動互聯(lián)網(wǎng)在2009年爆發(fā)之后，積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)的開放心態(tài)。
但是錯失3G窗口期，不可謂不是常小兵的一次憾事。中國聯(lián)通當(dāng)時擁有最成熟制式的網(wǎng)絡(luò)、最豐富的終端品類規(guī)模、明星璀璨的蘋果合作，但是，也只能是在此時但是，在經(jīng)歷了早期3G用戶的快速增長之后，在后3G時期，注重營銷和喜新厭舊的發(fā)展策略，使得中國聯(lián)通的新增用戶出現(xiàn)斷崖式的下滑。
在2013年開始，整個行業(yè)開始認(rèn)真的考慮上馬4G的時候，常小兵治下的中國聯(lián)通仍然糾結(jié)TDD牌照和FDD牌照的問題，仍然在試圖通過大干快上HSDPA這一3.75G落后的技術(shù)，以及3G和4G一體化的路線，延長其3G紅利期，但是卻沒有注意到4G已經(jīng)像洪水一般狂瀉而下。
這是戰(zhàn)略的問題，戰(zhàn)略的選擇問題和失誤只能指向公司的高級管理者，常小兵對此不應(yīng)沒有反思。
隨著常小兵被立案審查，做一個執(zhí)掌中國電信十幾年的高級管理者，在其曾經(jīng)參與、主導(dǎo)的行業(yè)，很多事情塵埃落地，也標(biāo)志者蠻荒增長和非理性繁榮時代的結(jié)束。
但是或許我們應(yīng)該反思的是，多寡頭壟斷、人口紅利趨于零、非理性競爭依然在延續(xù)、門口的野蠻人(互聯(lián)網(wǎng)OTT巨頭)不斷蠶食底線，新的游戲玩家正在加速進入，中國的電信行業(yè)是需要精英治理還是職業(yè)經(jīng)理人治理?是供給側(cè)驅(qū)動還是需求驅(qū)動?
到底我們是否在告別蠻荒呢還是正在親手制造另一個蠻荒之地?
