2015年5月19日，樂視超級手機正式上市銷售。到2015年12月31日，不到八個月的時間，實現(xiàn)銷量400萬，超額100萬完成年度目標(biāo)。今年1月21日，樂視超級手機總銷量突破500萬，創(chuàng)造新晉品牌銷量最快破500萬紀(jì)錄。又過四個月后，隨著第二代產(chǎn)品的上市，樂視超級手機總銷量突破1000萬，再次創(chuàng)造新晉品牌銷量最快破1000萬紀(jì)錄。
研究機構(gòu)賽諾4月份的中國移動市場EBP市場月度分析報告顯示，線上B2C銷量排名中，樂視手機以11.3%的市場份額排名第三，整體市場銷量樂視手機以162萬臺、4.2%的份額直接躋身前十位列八名。
與之形成對比的是，今年一季度蘋果出貨量暴跌、中國智能手機整體出貨量同比也并未保持高增速。樂視手機逆勢高速增長，背后原因何在?我們嘗試從其產(chǎn)品、模式、渠道三方面探究一二。
超出預(yù)期的產(chǎn)品
“永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”，是沃爾瑪?shù)慕?jīng)營理念，憑借此，沃爾瑪稱霸零售業(yè)巨頭數(shù)十年之久。國內(nèi)餐飲企業(yè)海底撈發(fā)揚了這一理念，憑借“變態(tài)”服務(wù)，也躥升為餐飲界新秀。
給客戶服務(wù)提供超出預(yù)期的服務(wù)，就能創(chuàng)造更多價值，這個道理在手機圈，同樣適用。說的更嚴(yán)重一點，當(dāng)下是消費者用腳投票的時代，手機圈已經(jīng)拼殺地刺刀見紅，如果不能踐行“永遠(yuǎn)提供超出顧客預(yù)期的服務(wù)”這一真理，就是作死的節(jié)奏。
比如，不少的新晉品牌沉浸于低端價格戰(zhàn)，致使產(chǎn)品無特色無技術(shù)，最終的宿命只能是面臨出局。即使是諸如小米、聯(lián)想這樣的成熟品牌，也遭遇了用戶對其品牌的質(zhì)疑，饑餓營銷、粉絲營銷都不足以支撐高增長態(tài)勢。市場研究機構(gòu)IDC發(fā)布今年第一季度全球智能手機總出貨量統(tǒng)計，聯(lián)想、小米跌出前五，被后來者OPPO、vivo取代。一季度，小米智能手機出貨量下滑了5%。
樂視手機洽是在手機圈風(fēng)云突變的時刻異軍突起。作為新晉品牌，要站穩(wěn)腳跟不被擠出局，首先就得亮出足夠有誠意又超出預(yù)期的產(chǎn)品。
去年推出的樂1系列口碑不錯，最新推出的樂2、樂2 Pro和樂Max三款手機產(chǎn)品也不負(fù)眾望，不僅繼承了前代產(chǎn)品的無邊框ID、Type-C接口、金屬一體化機身等屬性，還首次提出CDLA標(biāo)準(zhǔn)提升了用戶的聽覺體驗，全新EUI視頻化的交互語言優(yōu)化了人機交互方式，全球最早采用高通驍龍820處理器升級產(chǎn)品性能。
價格上，樂視手機打出“負(fù)利”概念，采用平BOM或低于BOM的定價策略，將產(chǎn)品價值最大限度讓利給用戶。
樂視手機掌舵人馮幸不愿意貼上“低價”標(biāo)簽，多次強調(diào)負(fù)利不等于低價。因為樂視手機雖然“低價”卻并沒有對應(yīng)廉價服務(wù)和廉價產(chǎn)品，消費者相當(dāng)于以1元的價格買到了價值2元的產(chǎn)品，“是超值”的選擇。
是否真的“超值”?樂視一年銷量即破千萬的業(yè)績已足夠有說服力。
賣的不是手機，是生態(tài)
樂視手機還獨創(chuàng)了“生態(tài)手機”的概念。此前已有樂視超級電視的成功經(jīng)驗，樂視超級手機與其有異曲同工之妙，賣的不是硬件，是生態(tài)，賺取的不是利潤，是用戶。
當(dāng)硬件演化為入口，用戶可以通過這一入口直接連接到海量的內(nèi)容、應(yīng)用、服務(wù)。越來越理性的消費者，便意識到自己真正的需求不再是硬件，開始更多的為核心價值去買單。
如馮幸所言，1000萬的銷量意味著樂視超級手機實實在在獲得了1000萬可服務(wù)、可運營的用戶。樂視生態(tài)持續(xù)更新的內(nèi)容和服務(wù)，將為用戶提供更多更優(yōu)質(zhì)的使用體驗，而不只是一臺冷冰冰的機器，這也是樂視贏得市場的關(guān)鍵所在。
“生態(tài)手機”道出了一種全新的盈利模式。樂視手機之所以能開局一年拿下1000萬的銷量，“負(fù)利”銷售策略功不可沒。而負(fù)利銷售不是誰都能玩得起的，或者背后有金主砸錢補貼，或者是樂視手機的玩法，根植于背后強大的生態(tài)體系支撐。
樂視生態(tài)是基于“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的垂直整合，將體育、影視、周邊等大量內(nèi)容和服務(wù)通過多個終端送達用戶，手機、電視并不是生態(tài)最終要銷售的產(chǎn)品，通過終端輸送的源源不斷的優(yōu)質(zhì)付費內(nèi)容和服務(wù)才是樂視生態(tài)的最終目的。
相應(yīng)的，樂視手機的盈利模式就有了四重，分別是硬件收入、內(nèi)容收入、廣告收入和應(yīng)用分成收入。多重收入反哺硬件，最終實現(xiàn)低于量產(chǎn)成本定價。
盈利模式一旦上升到生態(tài)層面，廠商在乎的也就不再是眼前的利潤，提供的往往也是超出預(yù)期的產(chǎn)品和服務(wù)，因為他們最終要賺取的是用戶使用粘性。一旦擁有了用戶粘性，便可在家中坐著數(shù)錢。這個邏輯，BAT三家已屢試不爽。
從這個意義上講，作為消費者，你不必懷疑樂視手機產(chǎn)品的誠意。
根植于樂視生態(tài)中，手機成為樂視生態(tài)的核心入口，是連接生態(tài)與用戶之間的橋梁，對整個樂視生態(tài)而言，手機的意義可見一斑。所以，在價格上大做文章也就順理成章了，通過低價迅速打開銷量，擠進前十，今后進一步登堂入室便指日可待。
不得不說，樂視手機的玩法，對那些以“硬件思維”做手機的廠商而言，只有眼紅看熱鬧的份兒。無怪乎馮幸多次高調(diào)呼吁，大家都來做生態(tài)手機吧，一起玩吧。但其實他深知，生態(tài)手機誰都做不了，只有樂視能做，亦或者讓BAT這樣的生態(tài)巨頭親自染指手機界。
找準(zhǔn)痛點結(jié)盟運營商
再好的產(chǎn)品，再獨特的模式，都要有暢通有效的銷貨渠道迅速將產(chǎn)品鋪向市場送達用戶，這也是很見功力的環(huán)節(jié)。樂視作為手機圈的后起之秀，亦表現(xiàn)不俗。
渠道力考驗企業(yè)對全新消費環(huán)境和消費趨勢的反應(yīng)能力。當(dāng)曾經(jīng)主打線下市場的“中華酷聯(lián)”都在努力地順應(yīng)潮流發(fā)力線上，所謂的純互聯(lián)網(wǎng)手機品牌也看到了線下渠道的優(yōu)勢，事實證明，全渠道發(fā)力才是正確路徑。
樂視作為后來者，沒有渠道包袱，靈活機動地完成了全渠道布局，包括自有商城、京東天貓等線上第三方、LePar實體店以及運營商渠道四大渠道的。全渠道整合有效支撐了樂視手機銷量快速突破1000萬臺。
從2015年到2016年第二季度，中國聯(lián)通兩次終端眾籌項目中，樂視手機累計獲得包銷訂單已經(jīng)超過500萬臺。
拿下運營商，樂視移動掌門人馮幸估計功不可沒。馮幸是賈躍亭從聯(lián)想陣營里挖來的手機圈老將，當(dāng)年馮幸在聯(lián)想就主抓運營商渠道，背后有豐富的資源和經(jīng)驗。
只不過，這次馮幸以樂視手機與聯(lián)通合作，其思路已經(jīng)完全不同于當(dāng)年，他找準(zhǔn)的是當(dāng)下運營商最迫切的流量變現(xiàn)痛點，讓聯(lián)通本身擁有的流量優(yōu)勢與樂視的內(nèi)容優(yōu)勢相結(jié)合，雙方更好地實現(xiàn)互利共贏。
中國聯(lián)通沃易購運營中心總經(jīng)理伍昭祥直白表達過選中樂視的理由，稱“其他手機商跟我們合作，僅僅是銷售的合作，而樂視跟我們合作是基于內(nèi)容的流量合作，這是區(qū)別于其他的手機生產(chǎn)商最大的特點”。
而馮幸的總結(jié)則更為透徹，樂視的成功源于對本源的回歸，融合傳統(tǒng)的精髓思想和當(dāng)下潮流的精華，從而得到真正的道路所在。
