阿里巴巴宣布GMV超過3萬億后，外界討論的十分激烈。我發(fā)現(xiàn)，討論的焦點(diǎn)主要集中在阿里巴巴是否真正超越了沃爾瑪?阿里巴巴的GMV和沃爾瑪?shù)目偨灰最~是否具有可比性?而這兩個問題其實(shí)并沒有討論的必要性，阿里巴巴與沃爾瑪之間的可比性也不在于3萬億本身。
阿里巴巴與沃爾瑪?shù)恼嬲杀刃圆辉?萬億
我認(rèn)為，如果僅從3萬億交易額對阿里巴巴與沃爾瑪對比，沒有什么可比性。
阿里巴巴是電商平臺，沃爾瑪是自營商場。因此阿里巴巴的平臺交易額與沃爾瑪?shù)淖誀I交易額進(jìn)行對比并不客觀。這也是目前外界持有的最多的觀點(diǎn)。在此就不做累述。
阿里巴巴與沃爾瑪真正的可比之處在于商業(yè)模式的不同。阿里巴巴是幫助其他人做好生意，沃爾瑪是自己做好生意，一個代表未來，一個代表過去。
阿里巴巴的3萬億背后是10億商品、1000萬商家、4.07億網(wǎng)購用戶;沃爾瑪?shù)腟KU數(shù)量無法達(dá)到10億，也無法談?wù)撋碳业母拍?，因?yàn)樗褪且粋€進(jìn)貨賣貨的商店。
馬云一直倡導(dǎo)幫助中小企業(yè)成功，阿里巴巴CEO張勇也一直在談“賦能”的概念，其實(shí)本質(zhì)都是幫助他人成功。如果說阿里巴巴是靠“利他精神”在推動，沃爾瑪?shù)哪Ｊ狡鋵?shí)就是“利己”。這是模式上的本質(zhì)區(qū)別。
在阿里巴巴平臺上誕生了許多創(chuàng)業(yè)成功的賣家，比如，三只松鼠、匯美集團(tuán)、阿芙精油等。這些“淘品牌”無法進(jìn)入沃爾瑪銷售，卻依靠阿里巴巴的平臺實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)的成功。
現(xiàn)在阿里巴巴又在農(nóng)村市場上做“淘寶村”，希望將農(nóng)民們的特產(chǎn)賣到全國，這同樣是幫助他人成功。在幫助中小企業(yè)成功的過程中，阿里巴巴還創(chuàng)造了1500萬就業(yè)崗位，衍生出許多新的就業(yè)機(jī)會，比如，店鋪運(yùn)營服務(wù)、信息技術(shù)服務(wù)、店鋪營銷服務(wù)、店鋪設(shè)計(jì)、商品模特、數(shù)據(jù)服務(wù)等。
“3萬億只是個起點(diǎn)，它只是2015年中國社會消費(fèi)品零售總額的十分之一。未來阿里要做的事情，不是著眼于如何把3萬億變成6萬億，而是著眼在如何幫助另外90%的社會消費(fèi)品零售總額完成互聯(lián)網(wǎng)的轉(zhuǎn)型，這才是我們未來的方向。”阿里巴巴CEO張勇表示。
很多也拿B2C與阿里巴巴對比，我認(rèn)為B2C只是線上沃爾瑪，同樣屬于“過去式”。而B2C電商平臺與阿里巴巴所構(gòu)建的電商平臺有本質(zhì)的區(qū)別，它所解決的還是自營商品的銷售問題，它們并不考慮其他中小企業(yè)的成長，因此并不屬于新的商業(yè)模式。
由于B2C電商平臺并非整合全社會資源，并非分布式經(jīng)營，因此與沃爾瑪一樣，其線上經(jīng)營也同樣面臨著SKU增長的瓶頸，也難以達(dá)到萬億GMV這種體量。所以我們看到B2C電商企業(yè)意識到這種“瓶頸”的存在，開始向第三方開放接口，向阿里巴巴的平臺模式轉(zhuǎn)型。
互聯(lián)網(wǎng)的本質(zhì)就是開放、共享，阿里巴巴這個平臺在誕生之初就具有開放和共享的特征，當(dāng)然隨之而來的也有欺詐、假貨等大量誠信問題。但是這種順應(yīng)潮流的趨勢是無法改變的。
3萬億若放在其他電商平臺上會怎樣?
3萬億不是一日之功，而是13年來阿里巴巴不斷打造、完善電商生態(tài)的一個結(jié)果。我們來做一個假設(shè)，假如將這3萬億的GMV放到目前任何一家電商平臺上會怎樣?
支付寶的支付峰值是8.59萬筆/秒、單日最高訂單量是4.67億、單日最多包裹量是8500萬個......如此巨大的支付、訂單、物流包裹，放到任何其他電商平臺上，都會瞬間讓服務(wù)器垮掉，瞬間讓倉庫爆倉，瞬間讓網(wǎng)絡(luò)癱瘓。
同時，阿里巴巴為了杜絕假貨、欺詐所構(gòu)建的信用評價體系、商品管理體系、信息保護(hù)機(jī)制都在交易中時刻發(fā)揮著作用。因此，阿里巴巴的3萬億是建立在根基很深的電商生態(tài)基礎(chǔ)設(shè)施之上的。
因交易雙方擔(dān)心對方信用，不敢進(jìn)行交易，淘寶推出了支付寶服務(wù)，作為一個擔(dān)保中介來保護(hù)交易，于是衍生出了阿里巴巴一系列金融服務(wù)，成為阿里巴巴的重要支柱之一。為了讓更多的訂單同時交易，記錄、分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)，為商家提供數(shù)據(jù)服務(wù)，這就需要更多的數(shù)據(jù)中心、計(jì)算中心，于是隨著阿里巴巴平臺電商交易量增加，2009年阿里云誕生。然后阿里云將存儲空間、計(jì)算中心提供給IT、互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者、傳統(tǒng)企業(yè)們，成為互聯(lián)網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施提供商。
面對越來越龐大的包裹數(shù)量，以及消費(fèi)者越來越強(qiáng)烈要求的送貨速度，阿里巴巴2013年?duì)款^成立菜鳥網(wǎng)絡(luò)，其方式仍然是整合資源而不是自建物流，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)幫助電子商務(wù)企業(yè)、物流公司、倉儲企業(yè)、第三方物流服務(wù)商等各類企業(yè)提供平臺、數(shù)據(jù)服務(wù)，圓通、順豐、申通、韻達(dá)、中通均入股了菜鳥網(wǎng)絡(luò)。
由此，在阿里巴巴電商交易量不斷增長，交易服務(wù)要求不斷提高的重壓之下，倒逼阿里巴巴產(chǎn)生了三大支柱：阿里云、螞蟻金服、菜鳥物流，這三大電商基礎(chǔ)設(shè)施并非提前設(shè)計(jì)構(gòu)建，而是被倒逼出來。因此這三大業(yè)務(wù)目前根基扎進(jìn)了產(chǎn)業(yè)鏈的最深處，每一個業(yè)務(wù)都是行業(yè)里的第一名，這與一些B2C企業(yè)專門設(shè)計(jì)出的業(yè)務(wù)相比有更強(qiáng)的能力和生命力。
對于其他B2C企業(yè)來說，它們想要從自營向第三方平臺轉(zhuǎn)型，云計(jì)算、金融、物流這三大支柱就必須足夠強(qiáng)大。但是這并非一日之功，也無法憑空設(shè)計(jì)出來，而是從電商業(yè)務(wù)中生長出來，并隨著業(yè)務(wù)量的增加而不斷的演化、強(qiáng)壯，如同三根巨大的根系深深的扎在巖石上。沒有龐大的業(yè)務(wù)量，無法人為的去演練計(jì)算中心的強(qiáng)度;沒有龐大的交易，也無法看到交易中的金融需求;沒有龐大的訂單和包裹數(shù)量，也無法打造一個強(qiáng)度更大的物流信息化網(wǎng)絡(luò)。
因此，我看阿里3萬億GMV的時候，最深的感觸是阿里巴巴這3萬億的背后是其在電商這個市場上建立了難以撼動的三大支柱：阿里云、螞蟻金服、菜鳥網(wǎng)絡(luò)，這也是任何其他電商平臺短時間內(nèi)都難以打造的電商生態(tài)必備三大支柱。
在阿里巴巴GMV過3萬億后，馬云在博鰲論壇上又倡議建設(shè)eWTP(Electronic World Trade Platform，世界電子貿(mào)易平臺)，幫助中小企業(yè)、婦女和年輕創(chuàng)業(yè)者更方便地進(jìn)入全球市場。
其實(shí)，無論是1688、淘寶、天貓、聚劃算，還是馬云倡議的eWTP，都遵循阿里巴巴最初的使命：讓天下沒有難做的生意。這也讓我想起了馬云與facebook CEO馬克·扎克伯格在中國發(fā)展高層論壇上關(guān)于創(chuàng)業(yè)的觀點(diǎn)，他們都認(rèn)為“創(chuàng)業(yè)者首先要有一個使命，想去解決問題，而不只是為了賺錢。”
的確，企業(yè)發(fā)展壯大后可能會忘記自己的“使命”，作為創(chuàng)始人應(yīng)該時時刻刻的提醒自己，提醒企業(yè)勿忘使命和初心，只有這樣才能走的更穩(wěn)健、更長久。
