欲知新動向，先學(xué)舊規(guī)則
今天講華為的“以奮斗者為本”，是一篇“命題作文”，主要做一些華為人力管理管理新動向的解讀。我們可以根據(jù)2014到2015年一年期間華為人力資源管理的一些新舉措、新政策的演變，來了解華為怎樣踐行以奮斗者為本的管理哲學(xué)的。
今天人力資源管理年會的副標(biāo)題是“顛覆與創(chuàng)新”，我覺得欲知新動向，首先要了解舊規(guī)則。如果天天顛覆創(chuàng)新，我們可能會迷失方向。
以奮斗者為本是一個理念，所以華為人力資源管理體系的架構(gòu)，以及以架構(gòu)之上的一些所謂創(chuàng)新和優(yōu)化，都是基于這樣一種理念。華為人力資源管理體系的打造，應(yīng)該是從1997年的這篇文章——《全力創(chuàng)造價值，科學(xué)評價價值，合理分配價值》開始的。在這篇文章里，我提出了一個人力資源管理理念：人力資源管理體系的構(gòu)建要從價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配開始。當(dāng)時我由于無知，不知深淺地提出了這一理論框架體。其后，依據(jù)服務(wù)價值金鏈理論，給它定名為“華為人力資源管理價值鏈”。在華夏基石管理咨詢公司最近一次年會上，楊杜教授建議以我的名字為這個價值鏈體系命名，但我覺得這個體系也不算創(chuàng)新，也不能說有太大的價值，只能說感到欣慰。這一理論框架得到了華為人力資源管理實踐的驗證，我想這是一個“小確幸”，我為這個模型得到了企業(yè)實踐的驗證而感到確幸。
一、基于人力資源管理價值鏈的人力資源管理實踐
建立人力資源管理的鐵三角
華為人力資源管理實踐是依據(jù)價值評價、價值創(chuàng)造、價值分配來構(gòu)建的。如果說人力資源是一座大樓，那么這個體系的三個方面就是三個頂梁柱(如圖)。
建立人力資源管理的“鐵三角”——人力資源管理價值鏈
價值創(chuàng)造
創(chuàng)造價值就是各盡所能。我們所謂的人力資源開發(fā)不就是把每個人的能力和潛能極大地開發(fā)出來嗎?這可以歸納為三句話：團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。
按勞分配
華為的人力資源管理，很重要的一點是按勞分配。按勞分配到底按什么規(guī)律，在不同企業(yè)有不同的理念，也有不同實踐。事實上，很多企業(yè)并不是按勞分配，而是按年齡、按工齡、按學(xué)歷、職稱、職務(wù)來分配的，沒有實現(xiàn)真正意義上的按勞分配。當(dāng)然，勞動也包括簡單勞動和復(fù)雜勞動，復(fù)雜勞動就是我們說的按知識分配，是按簡單勞動和復(fù)雜勞動進(jìn)行分配的。
多勞多得
多勞多得是常識，常識是不需要驗證的。
那么華為所有的體系，無非是建立價值，無非是把我們黨的理念、把鄧小平改革開放的理念，或者一個新的思路去構(gòu)架出來，實際上的核心還是分配價值，還是利益的問題。如何凝聚17萬員工，使他們都成為為組織出力的一員，這叫作“力出一孔”;而企業(yè)是功利組織，怎么讓那些人為功利組織做貢獻(xiàn)，這叫“利出一孔”。所以華為人力資源管理體系的核心是解決了兩個問題——力與利，這是一個導(dǎo)向性的體系。
“力出一孔，利出一孔，為國之道，一孔者王、二孔者強(qiáng)、三孔者弱、四孔者亡”——管子
那么華為的人力資源管理體系也是按照價值創(chuàng)造、價值評價和價值規(guī)律來構(gòu)建的，價值創(chuàng)造的核心是文化問題，所以他的組織結(jié)構(gòu)和實踐的流程也按照這樣一個模型建構(gòu)的。這樣的管理體系，是一塊金剛石，我們很多企業(yè)的人力資源管理體系是一塊石墨。金剛石和石墨的組織元素相同，都是碳元素，差別就在于結(jié)構(gòu)化。怎樣使碳元素結(jié)構(gòu)化?
我們看，華為的人力資源管理體系是相互連接的，他的碳元素是呈三角形排列的。結(jié)構(gòu)化的東西才會有力量，但很多企業(yè)的人力資源管理體系卻是孤島化、模塊化，是攤大餅的模式，沒有實現(xiàn)力量的整合。
二、基于人力資源管理價值鏈的華為人力資源管理體系
華為人力資源管理體系的核心——評價體系
華為人力資源管理的評價體系有三大塊，其核心的核心是職位。職位是很多人力資源管理的基礎(chǔ)和平臺，解決的是工作平臺的問題，遺憾的是，很多企業(yè)并沒有構(gòu)建職位體系;任職資格是解決能力和資格的問題;然后是解決績效的問題;這三大評價體系是相互分工又相互聯(lián)接的，最終的結(jié)果要落實到薪酬，與薪酬相結(jié)合。
在這個結(jié)合的過程中，實際上華為沒有任何創(chuàng)新，如果說創(chuàng)新，其實就是四個字：拿來主義。其中，任職資格是從英國拿來的(NVQ)是國家職業(yè)資格(National Vocational Qualification)，它來自一個國家;職位描述和職位評價是從合益咨詢拿來的;績效體系是來自于IBM，都來自于別人成功的實踐。華為所謂的創(chuàng)新就是把這三塊結(jié)構(gòu)化，形成了鐵三角，相互不發(fā)生沖突，并且能夠很好地相互匹配起來。我們在這里看不到年齡、職稱、職務(wù)、學(xué)歷等等傳統(tǒng)的內(nèi)容，能看到的是做好績效管理、產(chǎn)生績效結(jié)果的基礎(chǔ)。
做績效首先要有平臺、有崗位;第二必須有資格和能力;第三是必須要有成果來衡量，要有績效標(biāo)準(zhǔn)來衡量，所以這一套體系的核心是評價與報酬的結(jié)合。
價值評價與價值分配相結(jié)合
很多企業(yè)都會談到，自己的薪酬有問題、激勵有問題，但是他們并不知道，他們最大的問題不是薪酬制度的問題。雖然各企業(yè)的薪酬制度是不一樣的，沒有可比性，但也沒有哪個企業(yè)能認(rèn)定自己的薪酬制度是世界一流的。既然不是制度的問題，那么問題的核心出在哪里?問題的核心出在評價體系，評價體系的扭曲必然造成分配的扭曲，評價體系是大鍋飯，薪酬必然是大鍋飯，所以我們一再強(qiáng)調(diào)，人力資源體系的核心應(yīng)該是評價體系。
評價體系不僅僅是KPI，它不能總是與KPI劃等號，它是一個體系。評價體系與報酬如何掛勾?華為的評價體系是這樣：
職位對應(yīng)工資;資格決定晉升;績效決定價值。如果有的人在一個職位上能夠長期保持高績效，那么累計績效就是持股，當(dāng)然也可以通過期權(quán)的方式，但華為沒有期權(quán)，因為她不是上市公司，華為實行的是員工持股計劃。今年，華為在員工持股的基礎(chǔ)上，又加了一個TUP計劃，所以現(xiàn)在的華為是員工持股+TUP，這是一種新的激勵方式，來解決評價和分配的結(jié)合。這樣的報酬方式是基于評價的，而不是基于上下級關(guān)系，不是基于人格，也不是基于情懷的。
決定薪酬的三大要素：職位、績效和文化，然后在這個基礎(chǔ)上按照市場規(guī)律，保持公司薪酬水平在市場上的競爭力。這也不是華為的原創(chuàng)，而是國際領(lǐng)先企業(yè)的通用原則。根據(jù)這個原則，確定了我們薪酬體系中一個很重要的內(nèi)容，叫“付酬要素”。
華為人力資源薪酬模型
根據(jù)市場“價格”為相應(yīng)的職位、資格和價值觀付酬，真正實現(xiàn)“以崗定級、以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”的工資制度。
由“評價分配制”轉(zhuǎn)向“獲取分享制”;
基于責(zé)任和貢獻(xiàn)支付報酬，用制度保障奮斗者得到合理回報;
徹底摒棄回報與激勵工齡、年齡、職稱、職務(wù)、學(xué)歷等不可激勵的，且未被驗證與績效有直接關(guān)系的個人要素;
構(gòu)建以保護(hù)效率而不是保障公平的激勵與回報體系;
建立現(xiàn)代人力資源管理的正義。
我們的問題是，為什么要支付報酬?這是一個理念問題，也是一個政策問題，更是一個戰(zhàn)略問題。為什么支付報酬，實際上是激勵性要素的復(fù)制，如果給華為的價值評價和價值分配定個性，那就是十六個字“以崗定級，以級定薪、人崗匹配、易崗易薪”，由“評價分配制”轉(zhuǎn)向“獲取分享制”，這是華為在評價體系和報酬體系的一個重大變化。過去是先評價，再分配，現(xiàn)在變成了按照一定的規(guī)則，先搶糧食再分享，是基于責(zé)任和貢獻(xiàn)支付報酬。當(dāng)然，這套體系也必須有文化的支撐，由制度保證奮斗者得到合理的回報是這套體系的核心內(nèi)容，也是他的核心理念。不基于工具、年齡、職稱、職務(wù)、學(xué)歷等，因為這些因素是不可激勵的，而且和績效也沒有很高的相關(guān)性。沒有數(shù)據(jù)證明人民大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生一定比藍(lán)翔技校學(xué)生的績效高，學(xué)歷只是進(jìn)入職位的資格證明，可以用來構(gòu)建保護(hù)效率，但不能保證基于公平的激勵回報。
建立現(xiàn)代人力資源管理的正義
在公司管理實踐中，公平與效率往往存在矛盾。到底是效率優(yōu)先，還是公平優(yōu)先?九零后的價值主張是可以忍受低工資，但是忍受不了不公平，從這個角度講，效率和公平是一個政策性的選擇。我們?nèi)肆Y源的重要責(zé)任，就是建立現(xiàn)代人力資源管理的“三公原則”：公平、公正、公開。我覺得在“三公”之上，還應(yīng)該有一項重要的任務(wù)，就是要建立我們現(xiàn)代人力資源的正義，正義之師是不可戰(zhàn)勝的。
什么是人力資源的正義?就是我們今天演講的主題，以奮斗者為本，這就是正義。如果我們讓奮斗者吃虧，我們就失去了正義。所以怎樣在我們的制度建設(shè)上把我們的公司理念真正落地，可能是很重要也很艱難的工作。
朱熹言：治國之要三：曰官人、曰信賞、曰必罰;
本人言：治企之要三：曰干部、曰激勵、曰約束;
唐太宗說：國家大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，無功者自退;罰當(dāng)其罪，為惡者咸懼。夫為國之要，在于進(jìn)賢退不肖，賞善罰惡;
吳某人說：企業(yè)大事，唯賞與罰。賞當(dāng)其勞，有能者自進(jìn);罰當(dāng)其責(zé)，無能者咸退。
價值評價與價值分配的結(jié)合。
治國“三要”，也是人力資源管理的核心問題，實際上就是戰(zhàn)略、激勵和約束的問題。治國之道和治企之道沒有什么太大的差別，因為國家和企業(yè)都是組織，我們的管理對象都是人力資源，所有的核心問題就是激勵機(jī)制、約束機(jī)制，激勵人和約束人。但是人也有兩面性，一面是天使、一面是魔鬼，我們要激勵天使的一面，約束魔鬼的一面。過去我們堂而皇之的理念叫以人為本，但是如果籠統(tǒng)地談以人為本，可能會引起誤會，問題出在哪里?這個人是好人還是壞人?如果是壞人，我們還要以他為本嗎?即使是好人，他身上有正能量也有負(fù)能量，我們以他的哪一種能量為本?所以華為的以人為本聚焦為以奮斗者為本，這是對以人為本理念的修正，更是一種激勵。
華為人力資源管理四大新動向
我們通過一些經(jīng)過精簡的公司管理文件的內(nèi)容，主要以2014年到2015年期間為主，來了解一些華為公司的動向：
人力資源變革要為公司的大發(fā)展構(gòu)筑強(qiáng)大而持續(xù)發(fā)展的動力機(jī)制，實現(xiàn)對基層作戰(zhàn)管理團(tuán)隊的決策力和競爭力提升，基本作戰(zhàn)單元的激勵和其戰(zhàn)斗力提升，以及機(jī)關(guān)的服務(wù)水平、能力的提升;
本次職位評估、人崗匹配及薪酬調(diào)整中，要不斷減少非作業(yè)崗位的人員，提高公司總體運作效率、降低企業(yè)運作成本;
要使用熟悉戰(zhàn)爭和能服務(wù)勝利的人員來充實機(jī)關(guān);
減增長：減人、增效、漲工資。
可以看出，華為是在做人力資源變革。其變革的核心：
第一，明確構(gòu)建機(jī)制。人力資源要為機(jī)制負(fù)責(zé)，要定立人事管理之規(guī)。只有人力資源才能為企業(yè)建立強(qiáng)大的基石;
第二，能力提升。這個能力不是個人能力，更重要的是組織能力，個人能力是把短木板，可以取長補短，但是組織能力如果是短板，可能就會影響整體建設(shè);
第三，減少非作業(yè)崗位的人員、提高公司總體運作效率、降低企業(yè)運作成本;
第四，要使用熟悉戰(zhàn)爭和能服務(wù)勝利的人員來充實機(jī)關(guān)。
所有的這一切變革，其目的無非就是三個字：減、增、長。減人、增效、長工資?，F(xiàn)在很多國企管理人員都面臨著降薪問題，我到國企講課，他們叫我講減薪情景下人力資源的激勵問題，我覺得這是無法實現(xiàn)的。想要降低成本，不能降薪，要減人、增效、漲工資，這就是任正非心中的夢想，叫“五三四”：五個人的活、由三個人干、發(fā)四個人的工資。人力資源管理體系面臨一個很重要的主旋律或者說關(guān)鍵詞就是效率，增效是核心領(lǐng)域。
一、價值創(chuàng)造——培養(yǎng)與激發(fā)奮斗者
以奮斗者為本是華為文化最重要的部分，核心是怎樣通過人力資源體系使它落地。華為今年的第一個新變化，就是任正非希望華為英雄“倍”出，而不是英雄輩出。一代人里能出幾個英雄?所以要加倍，就是要人人價值創(chuàng)造;第二，以奮斗得為本，要有真東西。你是不是奮斗者，不是自我感覺，不是自我評價、自我認(rèn)知，誰都覺得自己是雷鋒，誰都覺得自己是奮斗者，而對于公司來講，要有一套能夠甄選奮斗者的制度體系;第三，價值分配，要保證奮斗者合理的回報。
讓文化與制度培養(yǎng)、回報與激勵奮斗者
2013年9月，華為出了一個重要文件，對華為的人力資源未來的變革走向有一些重要的指導(dǎo)性方案，叫團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量。這是從價值創(chuàng)造的角度來講的，要團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極性，挖掘一切可以挖掘的潛力。華為變革的一個特點是想明白了才做，而不會因為一句話、一個思路、一個想法而做，所有的變革都要有明確的指導(dǎo)思想的。
《團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量》(2012.9.11EMT)
確立愿意，明確目標(biāo)和追求，解決長期艱苦奮斗的源動力;明確團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工群體的管理導(dǎo)向;團(tuán)結(jié)的基礎(chǔ)和起點是各級主管要改變?nèi)瞬殴芾砩系囊恍┯^念。進(jìn)而提出了八大舉措：
強(qiáng)調(diào)做好人與崗位的“匹配”，把合適的人用在合適的崗位上去;
探索多樣化的崗位設(shè)計和用工方式，團(tuán)結(jié)優(yōu)秀員工;
建立橫向換崗機(jī)制，建設(shè)內(nèi)部人才市場，實現(xiàn)人才合理流動;
合理授權(quán)、責(zé)權(quán)對等，構(gòu)建一個鼓勵當(dāng)責(zé)的氛圍;
讓職位職級框架具有一定的靈活性，敢于破格提拔，打破平衡，再造平衡;
提升基層員工的薪酬激勵;
定位好，使用好機(jī)關(guān)空降兵;
有針對性地實施本地化策略，用好本地員工。
在華為，簡單樸素且被信仰的價值觀是華為的內(nèi)在驅(qū)動力。任正非提出：“是什么驅(qū)動力使華為成功?我認(rèn)為是華為的核心價值觀描述的利益驅(qū)動力，驅(qū)動了全體員工的奮斗，是一場精神到物質(zhì)的轉(zhuǎn)移，而物質(zhì)又鞏固了精神力量。釋放出我們十一萬員工能力的背景是近二十年來，華為不斷推行的管理哲學(xué)對全體員工的洗禮。你身上小小的原子核，在價值觀的驅(qū)使下，發(fā)出了巨大的原子能;其實200多年前，美國是一個一無所有的小殖民地，并非什么上帝的力量，而是一種哲學(xué)精神、體制的力量，促使他們變得這么強(qiáng)大。所以我們也可以以哲學(xué)的精神、制度的力量推動成功。”
另一個就是以奮斗者為本。這是一個簡單樸素的，被信仰的價值觀，是華為的核心驅(qū)動力。華為文化并不復(fù)雜，沒有我們聽不懂和解釋不清楚的，就是怎樣把員工的精神力量釋放出來，把員工的積極性調(diào)動起來。用任正非的話說：這是價值觀的力量，也是文化的力量，也是哲學(xué)的力量。
構(gòu)建人才管理金字塔，制定人才管理政策
目標(biāo)：面向多無人才，做好選用育留，激發(fā)活力，實現(xiàn)超越。
華為構(gòu)建了自己的人力資源金字塔。華為曾經(jīng)很小看人才這個詞，過去基本不用，但在2012年，華為開始正式使用這個詞，并開始構(gòu)建人才管理體系。這個體系包括商業(yè)管理者、職能管理者、業(yè)務(wù)專家，應(yīng)該說，比過去華為由任職資格構(gòu)成的人力資源通道要豐富得多，這也是一個變化。
干部選拔：強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成功實踐經(jīng)驗、強(qiáng)調(diào)會帶團(tuán)隊。在此基礎(chǔ)上，敢于破格提拔;
人才發(fā)展：堅持用選拔機(jī)制牽引人才發(fā)展，對選拔上來的人要培養(yǎng)，員工為自身成長擔(dān)責(zé)，從實踐到理論，理論到實踐循環(huán)提升;
干部監(jiān)管：授權(quán)的同時做好全面監(jiān)督，管好自己、管好業(yè)務(wù)內(nèi)控、管理好下屬;
專業(yè)隊伍：打通專業(yè)通道，鼓勵員工“愛一行、干一行、專一行”，發(fā)揮專業(yè)價值;
干部：系統(tǒng)梳理、整合健全干部選用育留管，支撐人才輸出;
專業(yè)員工：完善專家管理基礎(chǔ)，打通專業(yè)通道;
建立開放透明、自由流動的機(jī)制，促進(jìn)干部的人員管理改進(jìn)。
優(yōu)化干部管理政策
強(qiáng)調(diào)所有干部須具備基層成功實踐經(jīng)驗：執(zhí)行過本領(lǐng)域主業(yè)務(wù)流程上的基層業(yè)務(wù)活動;
強(qiáng)調(diào)承擔(dān)全球業(yè)務(wù)管理責(zé)任的干部應(yīng)具備全球視野與跨文化管理經(jīng)驗：
對直接承擔(dān)全球業(yè)務(wù)管理和相關(guān)決策責(zé)任的管理者，“海外成功經(jīng)驗”是必須具備的干部資格要求;
對間接承擔(dān)全球業(yè)務(wù)管理責(zé)任，支撐全球業(yè)務(wù)開展的管理者，“海外成功經(jīng)驗”是優(yōu)先選拔要求;
對其他管理崗位，不作要求。
強(qiáng)調(diào)中高層干部要具備跨領(lǐng)域工作經(jīng)驗：不同崗位有不同的跨領(lǐng)域經(jīng)驗要求。
干部選拔
強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向
強(qiáng)調(diào)成功實踐經(jīng)驗
強(qiáng)調(diào)會帶團(tuán)隊
華為的人力資源管理政策是人才需求、人才政策導(dǎo)向。管理機(jī)制的核心是面向多元人才，做好選用育留出，激發(fā)活力，實現(xiàn)超越。超越誰?目標(biāo)很明確，要超越美國?；谶@一目標(biāo)，有三個明確強(qiáng)調(diào)：
這三個明確強(qiáng)調(diào)，體現(xiàn)了我們對干部要求的變化。強(qiáng)調(diào)基層工作經(jīng)驗，沒有基層成功經(jīng)驗，很難成為一個好的管理者。任正非的觀念是：宰相必起于州郡，猛將必發(fā)于卒伍。強(qiáng)調(diào)全球視野和跨文化管理，強(qiáng)調(diào)中高層干部要具備跨領(lǐng)域的管理經(jīng)驗，簡單地講就是對中高層強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、強(qiáng)調(diào)成功實踐經(jīng)驗、強(qiáng)調(diào)會帶團(tuán)隊。過去雖然也有這方面的要求，但是不成系統(tǒng)。對華為的干部來說，這三個強(qiáng)調(diào)，又是一個大的轉(zhuǎn)變。
張揚血性，激發(fā)斗志
公司文件：《美軍還能打仗嗎?》(20150610)：“軍人的責(zé)任是勝任，犧牲只是一種精神。華為的員工不只是擁有奮斗精神，更要把這種奉獻(xiàn)，落實到腳踏實地的學(xué)習(xí)與技術(shù)提升上，在實際工作中體現(xiàn)出效率與效益”;
金一男講座：《關(guān)于隊伍的靈魂與血性》(20151010)8000人收視，4.3萬人觀看視頻。
公司文件：《勝任的刀鋒——論軍人的靈魂與血性》(20151129)
郭平文章：《記住插在硫磺島上的那面旗幟》：“一切為了作戰(zhàn)，一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)，一切為了勝利”
五月份任總推薦了一篇文章：《美軍還能打仗嗎?》，這篇文章的作者是金一男將軍。華為把這篇文章作為公司文件轉(zhuǎn)發(fā)，并親自撰寫了編者案——犧牲是軍人最大的付出，但不是軍人的最高奉獻(xiàn)。軍人的最高奉獻(xiàn)是勝利。其實這就是奮斗者是定義，奮斗者最大的責(zé)任不是犧牲、受苦，而是要實現(xiàn)高績效，要象軍人一樣，勝利才是責(zé)任。
在2015年10月10號的時候，金將軍來華為，舉辦了一場《關(guān)于隊伍的靈魂與血性》的講座，我感覺受益非淺，任總評價為“最好的講座”。這個講座的視頻目前在華為網(wǎng)站上，已經(jīng)有4.3萬人的瀏覽量，并且還在繼續(xù)上升。10月29號，公司發(fā)布《勝任的刀鋒——論軍人的靈魂與血性》文件，也是在強(qiáng)調(diào)了犧牲不是最高奉獻(xiàn)，最高奉獻(xiàn)是勝利這樣的精神。
最近華為的人力CEO郭平先生寫了一篇文章：《記住插在硫磺島上的那面旗幟》，文章提出，“一切為了作戰(zhàn)、一切為了服務(wù)業(yè)務(wù)、一切為了勝利”，這就是價值創(chuàng)造。種種舉措都表明，奮斗是至高無上的榮譽，華為始終在培養(yǎng)奮斗者，并尊崇奮斗者。
二、價值評價——甄別與認(rèn)可奮斗者
價值評價涉及到很多內(nèi)容，包括績效、任職資格、職位、年終述職、干部評價等等。
基于PBC WET KPI PKCA的績效管理體系;
基于任職能力與素質(zhì)的任職資格管理體系;
基于職位描述與評價的職位管理體系;
基于勞動態(tài)度和關(guān)鍵事件的文化評價體系;
基于組織績效目標(biāo)評價的年中述職制度;
基于績效、文化與素質(zhì)的干部評價體系。
今天不做詳細(xì)的解讀。但有一點是可以認(rèn)定的，就是華為在減化流程、增強(qiáng)柔性、優(yōu)化指標(biāo)、收斂聚焦，他不是要顛覆，而是不斷優(yōu)化改進(jìn)。
三、價值分配——回報與激勵奮斗者
新動作
破格晉升：在華為網(wǎng)站上，幾乎每天都能看到有破格提升的員工;;
提升基層員工待遇;
提高新員工起薪;實施TUP計劃：(Time-based Unit plan 基于績效的現(xiàn)金激勵計劃)
明日之星評選：按照部門總?cè)藬?shù)的20%來評選明日之星。
其中，明日之星的評選很有意思，因為比例非常高?，F(xiàn)在企業(yè)我們都在講激勵，但都是非物質(zhì)激勵?；蛘呙總€單位每年只評出十個優(yōu)秀員工，我認(rèn)為這太吝嗇了，任正非講，六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙。這是對華為人力資源隊伍的基本評價。這就是創(chuàng)新，雖然只是一個獎狀，只是一個小小的點，但作為一個杠桿，橇動了員工奮斗的閥門，這也是對奮斗者的回報。
六億神州盡舜堯，遍地英雄下夕煙
鼓舞正氣上升，讓出，讓大家看到前方的星，照耀著我們的道路前進(jìn)，千軍萬馬就跟著上戰(zhàn)場，以鼓舞士氣，激勵員工中午公司核心價值觀，持續(xù)艱苦奮斗;按照部門總?cè)藬?shù)20%的比例進(jìn)行評選，全球 7639個地區(qū)，評選36058人(截至7月底)。評選形式是民主評選，各地各自討論制定標(biāo)準(zhǔn)，由各OEC組織評選。
共同創(chuàng)造，共同貢獻(xiàn)，共同分享
華為也偶爾吃吃“大鍋飯”，14年到15年，華為搞了兩次大鍋飯：2014年，公司將26年反腐管理改進(jìn)所分享的節(jié)約獎勵，共計3.74億人民幣，平均發(fā)放在職員工，每人2500;第二次是2015年，公司將管理改進(jìn)所分享的節(jié)約獎勵，共計1.77億美元，平均發(fā)放所有在職員工，每人1000美元。
這么做的理念也是共同創(chuàng)造、共同貢獻(xiàn)、共同分享，堅決反腐，持續(xù)改進(jìn)，全員分享節(jié)約獎勵。這是多元化激勵，是干部管理工具的理順，也是一種創(chuàng)新，讓全體員工共享反腐敗成果，共享提高效率、節(jié)約成本的成果。這樣做的結(jié)果，是員工有干勁、組織有活力，否則，反腐成果都進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)腰包，員工是沒有積極性的。
組建重裝旅、戰(zhàn)略預(yù)備隊、資源池
我用一張圖，來展示一下華為組建重裝旅、戰(zhàn)略預(yù)備隊、資源池的氛圍?，F(xiàn)在華為大概有17個重裝旅、戰(zhàn)略預(yù)備隊和資源池，為奮斗、沖鋒打仗做貢獻(xiàn)。
員工關(guān)系管理
員工關(guān)系管理的變化大概有如下幾個方面：
成立員工關(guān)系部;
開放員工論壇;
建立健全公司體系的黨組織系統(tǒng);
員工保障體系;
強(qiáng)制度假;
設(shè)立首席健康官;
發(fā)布華為員工健康報告……
總結(jié)起來，華為在員工關(guān)系管理方面，有這樣一些理念性的內(nèi)容。
以理想主義為旗幟：文化管理;以實用主義為原則：在商言商，回歸商業(yè)常識，回歸商業(yè)基本;以拿來主義為手段：汲取別人的優(yōu)秀管理經(jīng)驗。
以文化為紐帶;以制度為核心;以利益為基礎(chǔ)。
在激勵方面，華為的理念是，在保證基本的回報和基本激勵為前提的情況下，盡可能多地使用非物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵，如山，如父愛，厚重;非物質(zhì)激勵，如水、如母愛，溫暖，特點是投入小效果大。
最后，是用資本主義的方式創(chuàng)造價值、用社會主義的方式分配價值，目的是構(gòu)建一個奮斗者的群體，使公司目標(biāo)得以實現(xiàn)。當(dāng)我們知道哪些是促使公司成功的關(guān)鍵因素，我們也就知道用什么樣的薪酬政策去管理它。
