“我不會開車。”在上周舉行的烏鎮(zhèn)世界互聯(lián)網(wǎng)大會現(xiàn)場，滴滴出行創(chuàng)始人兼CEO程維演講時如是說。
這多少讓人有點意外。程維創(chuàng)立的滴滴出行，經(jīng)過三年多的發(fā)展，已經(jīng)成為中國互聯(lián)網(wǎng)格局里不可忽視的一股力量，而其所有的業(yè)務(wù)都圍繞汽車展開。
當(dāng)然，如果更深入地了解這家公司之后，程維不會開車又在情理之中。按照他的設(shè)想，滴滴出行的最終理想，就是要讓每個人不必通過擁有一輛車就可以實現(xiàn)便捷出行。
2012年9月，程維離開工作了7年的阿里巴巴，創(chuàng)立“嘀嘀打車”，想要解決人們在打出租車過程中的體驗痛點。經(jīng)過漫長而慘烈的行業(yè)競爭之后，生存下來的滴滴打車和快的打車在2015年年初宣布合并，組成了如今的滴滴出行。
今天的滴滴，已經(jīng)擁有打車、專車、快車、順風(fēng)車、巴士、代駕等多條產(chǎn)品線。程維告訴網(wǎng)易科技，滴滴出行的業(yè)務(wù)沒有邊界，“能讓出行更美好”的所有事情他都會去做。半年前，網(wǎng)易科技專訪滴滴出行總裁柳青時，她也反復(fù)提到“一站式出行平臺”的定位?？磥?，滴滴的目標(biāo)十分明確，近乎于——成為出行領(lǐng)域的阿里巴巴。
資本市場這一定位給予了前所未有的贊賞。今年9月，滴滴完成新一輪30億美元的融資，估值達(dá)到165億美元。算上前幾輪，滴滴已累計拿到50億美元的資金，創(chuàng)造了國內(nèi)非上市公司融資的紀(jì)錄。
盡管一切都欣欣向榮，但這位33歲、年少得志的滴滴創(chuàng)始人，卻對記者表示，自己心底里充滿了“危機(jī)感”。在程維眼里，滴滴今天仍然活在驚心動魄之中，擺在他面前的困難甚至比以往更多。
比如國際巨頭Uber的來勢洶洶，比如在各條產(chǎn)品線上隨時準(zhǔn)備迎戰(zhàn)滴滴的小創(chuàng)業(yè)者，比如新舊業(yè)態(tài)對立帶來的沖突和矛盾，比如隨專車新規(guī)而至的政策風(fēng)險，再比如持續(xù)補(bǔ)貼引發(fā)的燒錢質(zhì)疑。這一切，都考驗著程維和他所帶領(lǐng)的年輕團(tuán)隊。
能力越大、壓力越大。程維說：“今天的滴滴只搭建出一個出行生態(tài)的雛形，一切才剛剛開始。”
“滴滴和Uber不一樣”
“滴滴和Uber，從來都不是一樣的公司。”程維告訴記者，滴滴并不愿意被稱作“中國的Uber”，“我們把中國80%的出租車連接在了一起，Uber并沒有。”
2010年，Uber起家于美國舊金山地區(qū)，最初提供的服務(wù)類似于今天的專車。2012年，嘀嘀打車在北京上線，最初只提供出租車的在線叫車服務(wù)。
在程維看來，滴滴和Uber不僅起點不一樣，所要到達(dá)的終點也完全不同。就像電商領(lǐng)域美國有亞馬遜，有eBay，有PayPal，而中國有的是它們?nèi)齻€的集合體——阿里巴巴一樣，Uber聚焦于專車，而滴滴的業(yè)務(wù)并不局限于此。
2014年8月，滴滴專車上線;2015年5月，滴滴快車上線;6月，滴滴順風(fēng)車上線;7月，滴滴代駕上線;10月，滴滴巴士正式登陸滴滴出行APP。而有消息透露，滴滴內(nèi)部還在不斷孵化新業(yè)務(wù)，出行、汽車電商和汽車后市場，滴滴都會染指。
程維認(rèn)為，滴滴和Uber的定位差異是由中美兩地的市場特點所決定的。美國地廣人稀，汽車保有量高，自駕或?qū)＼嚲涂梢越鉀Q大多數(shù)出行問題。但中國城市人口較為密集，汽車保有量低，自駕和專車只能解決一部分出行問題。所以，滴滴在擁有了打車和專車業(yè)務(wù)之后，又推出了快車、順風(fēng)車、巴士、代駕等產(chǎn)品，旨在滿足不同場景下的多樣化出行需求。
盡管從業(yè)務(wù)邏輯上看，滴滴和Uber是兩家不太一樣的公司，但在中國市場，它們彼此都是對方最大的競爭威脅。
今年夏天，Uber創(chuàng)始人兼CEO卡蘭尼克(Travis Kalanick)來華時，一再強(qiáng)調(diào)了中國對于Uber的重要性。為了拿下這個訂單量占到Uber全球30%的市場，卡蘭尼克首次破例，在華成立獨(dú)立公司。今年8月，幾乎與滴滴同步，Uber中國完成了總額為10億美元的融資，有消息稱其估值達(dá)到75億美元。
滴滴和Uber在資本市場上的暗戰(zhàn)，是雙方在業(yè)務(wù)上激烈拼殺的寫照。因為入華較晚，Uber采取了依靠低價專車(人民優(yōu)步)打開市場的戰(zhàn)略。人民優(yōu)步的超低定價(北京為例，1.5元/公里)，加上高額的司機(jī)補(bǔ)貼和乘客補(bǔ)貼，使得訂單量飆漲。5月，滴滴推出了対飚產(chǎn)品“滴滴快車”，雙方開始在補(bǔ)貼上近身肉搏。
程維并不認(rèn)為，快車這一遠(yuǎn)遠(yuǎn)背離價值規(guī)律的產(chǎn)品，是為了抵御Uber的進(jìn)攻而生。他只表示，快車的定價確實受到了競爭的影響。
“作為一家美國公司，Uber有更全球化的視野，更大的雄心。”程維說，“去年它們在中國燒了15億美金，但滴滴專車還是占到了83%的市場份額。”“我覺得，美國公司只靠燒錢并不能打敗中國公司。”
在程維看來，Uber的缺點在于不夠本土化，跨國公司的管理體系在面對本土創(chuàng)業(yè)者時并無優(yōu)勢。這也促使程維反思，滴滴走出去的時候應(yīng)該怎么做?
“我們更喜歡合作的方式，尊重當(dāng)?shù)氐膭?chuàng)業(yè)者，分享我們的技術(shù)、經(jīng)驗和資本，通過打通產(chǎn)品來搭建一個全球化的出行平臺。”程維說，這正是滴滴與美國的Lyft、印度的Ola和東南亞的GrabTaxi聯(lián)手的原因。
“原以為會輸?shù)粢粌蓷l業(yè)務(wù)線”
在出行領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)者中間，流傳著這么一句調(diào)侃的話——“現(xiàn)在去見投資人，被問得最多的問題是：如果你的業(yè)務(wù)滴滴也來做，你會怎么辦?”
有人把今天的滴滴和幾年前的騰訊相比，共同之處在于：它們都手握大量的現(xiàn)金和資源，對自己關(guān)注的領(lǐng)域充滿進(jìn)取欲望，而一旦它們真正進(jìn)入某個細(xì)分領(lǐng)域，市場上其他的小創(chuàng)業(yè)者就會遭致滅頂之災(zāi)。
一個剛剛成立三年多的公司，成為了別人眼中“邪惡的巨頭”、“創(chuàng)業(yè)者殺手”，程維感覺有點無辜。他解釋道：“競爭永遠(yuǎn)都有，各行各業(yè)都有，滴滴也是在激烈的競爭中存活下來的。我們成立后的第一年，融資沒人支持、政策方面也有阻礙……”
創(chuàng)業(yè)者怕滴滴什么?無非是兩樣?xùn)|西，流量和資本。滴滴目前已經(jīng)覆蓋近3億用戶，日峰值訂單高達(dá)1000萬單，這么龐大的用戶規(guī)模和流量，使得滴滴在新業(yè)務(wù)拓展方面無往不勝。以順風(fēng)車業(yè)務(wù)為例，滴滴順風(fēng)車事業(yè)部總經(jīng)理黃潔莉曾告訴記者，經(jīng)過一系列的預(yù)熱活動，順風(fēng)車業(yè)務(wù)在上線前就已經(jīng)擁有了100萬車主和300萬乘客。這樣的啟動優(yōu)勢，對創(chuàng)業(yè)公司來說，簡直難以想象。
和流量相比，最被創(chuàng)業(yè)者恐懼和譴責(zé)的是滴滴的殺手锏——燒錢。憑借資本優(yōu)勢，滴滴每進(jìn)入一個新領(lǐng)域，都會與這個領(lǐng)域內(nèi)原有的創(chuàng)業(yè)者展開補(bǔ)貼大戰(zhàn)。規(guī)模對出行類產(chǎn)品十分重要，規(guī)模越大、體驗越佳，所以，補(bǔ)貼的效果往往立竿見影，大多數(shù)小創(chuàng)業(yè)者都在滴滴的燒錢戰(zhàn)中銷聲匿跡，比如順風(fēng)車領(lǐng)域的“愛拼車”，巴士領(lǐng)域的“考拉班車”。像嘀嗒拼車、e代駕一樣的公司雖然存活了下來，但競爭的壓力仍然十分巨大。
對于燒錢，程維認(rèn)為，整個O2O都采取了這樣的競爭方式，因為它簡單有效。但流量和資本只是外表，滴滴的很多業(yè)務(wù)勝在產(chǎn)品本身。他舉例，滴滴在拓展打車業(yè)務(wù)時，發(fā)現(xiàn)很多司機(jī)不喜歡在線收賬，因為不實時，所以滴滴率先嘗試墊款，司機(jī)才對在線收賬免除了戒心。
“我們也在思考，除了錢之外，滴滴有哪些競爭力?”程維說，滴滴布局了這么多的業(yè)務(wù)，他“原以為會輸?shù)粢粌蓷l業(yè)務(wù)線”，但現(xiàn)實是每個業(yè)務(wù)都成為了行業(yè)第一。未來，他希望滴滴是一家技術(shù)驅(qū)動的公司，在用戶體驗和數(shù)據(jù)運(yùn)用方面有優(yōu)勢，而不僅僅依靠流量和資本。
“方法會隨著市場變化不斷調(diào)整。”有資本助力的滴滴，眼前并不太關(guān)注能不能賺錢的問題，程維說，“在長身體的時候，你最重要的一定不應(yīng)該是工作養(yǎng)家。今天的滴滴只搭建出一個出行生態(tài)的雛形，一切才剛剛開始。我們可以像阿里巴巴一樣，用十幾年的時間去改變一件事情，我們有這樣的耐心。”
談到融資和上市，程維表示，滴滴的管理層控制著公司，目前尚無IPO計劃，“每次融資都希望能是最后一輪，但未必是，我們也不糾結(jié)。”
“滴滴是一家非常有危機(jī)感的公司”
“過去的每一次，在我們覺得自己快要死掉的時候，壓力很大的時候，我們都挺了過來，獲得了快速的發(fā)展。如果有一天我們活得很滋潤，覺得沒有什么對手了，可能就是滴滴開始出問題的時候。”程維說，滴滴是一家非常有危機(jī)感的公司，他本人內(nèi)心也充滿危機(jī)感。
畢竟，滴滴用三年的時候，走過了原本需要十年才能走完的路。讓程維感到擔(dān)心的問題有很多，比如：滴滴規(guī)模很大，但體驗足夠好嗎?滴滴的業(yè)務(wù)越來越多，但年輕的團(tuán)隊能否運(yùn)營好這樣的一個平臺?一年前滴滴有1000人，現(xiàn)在接近5000人，這支隊伍里的人是不是都志同道合?
當(dāng)然，除了產(chǎn)品、團(tuán)隊和競爭，程維還有很多別的煩惱，比如專車和出租車新舊業(yè)態(tài)之間的摩擦和碰撞，比如政策帶給專車業(yè)務(wù)的不確定性。
滴滴出行首席發(fā)展官李建華曾說，滴滴平臺上有135萬出租車司機(jī)、400萬專車司機(jī)、550萬順風(fēng)車司機(jī)、150萬代駕司機(jī)。如何管理上千萬的司機(jī)和車輛，是滴滴需要面對的難題，特別是當(dāng)135萬出租車司機(jī)和400萬專車司機(jī)因為利益發(fā)生對峙的時候。
在過去一年，出租車和專車之間的沖突時有發(fā)生。程維認(rèn)為，滴滴在觸動一個冰山一樣的行業(yè)，雖然過程中會有摩擦，但總體方向是正確的。“在滴滴平臺上，用戶有更多的選擇，好司機(jī)通過提供好的服務(wù)可以賺更多的錢，這就是市場化的力量，是互聯(lián)網(wǎng)對交通行業(yè)的重構(gòu)。”他說。
而對于即將出臺、旨在規(guī)范行業(yè)的專車新規(guī)，程維稱自己非常有信心。“打車軟件出現(xiàn)的第三個月，在深圳就被叫停了，一路上各種叫停。”程維說，“專車也一樣，國家明確表態(tài)鼓勵創(chuàng)新，當(dāng)然具體的監(jiān)管方式還需要探討。”
“決定創(chuàng)業(yè)的五分鐘后，你所經(jīng)歷的事情都是第一次。線上、線下，都有很多問題需要面對。我的危機(jī)感在于：能不能駕馭這個平臺，能不能對得起團(tuán)隊，能不能對投資人有交代?”程維表示。
他希望滴滴的團(tuán)隊不要膨脹過快，希望滴滴的理想不會改變，也希望滴滴的品牌可以受人尊敬、令人仰望。而一旦滴滴遇到危機(jī)，程維“一定毫不猶豫地砍掉胳膊、砍掉腿去救”。
“最佩服孫正義和喬布斯”
今年9月底，滴滴總裁柳青發(fā)內(nèi)部信表示自己得了乳腺癌。程維告訴記者，柳青最近一直在美國接受治療，情況很好，可能在兩周內(nèi)正式回國上班。
2014年8月，有著深厚投行經(jīng)驗的柳青加盟滴滴任COO，半年后升任總裁。在滴滴內(nèi)部，柳青負(fù)責(zé)公司的日常運(yùn)營和管理，程維則把精力花在思考公司方向和戰(zhàn)略方面。
程維說，滴滴發(fā)展的太快，管理團(tuán)隊也犯過不少錯誤，只有保持學(xué)習(xí)、不斷上進(jìn)，才能應(yīng)對很多的挑戰(zhàn)和威脅。
程維自稱從很多互聯(lián)網(wǎng)大佬那里學(xué)到過不少有用的知識，但他最佩服的是兩個人：軟銀集團(tuán)創(chuàng)始人孫正義，和蘋果公司創(chuàng)始人喬布斯。程維說：“孫正義很傳奇，境界很高;喬布斯也很傳奇，勝在產(chǎn)品。”
作為一個創(chuàng)業(yè)者，程維從慘烈的競爭中生存下來，他學(xué)到的經(jīng)驗是：第一，要保持樂觀和自信，微笑面對任何問題、挫折;第二，要放低自己、努力學(xué)習(xí)，從前輩的經(jīng)歷中汲取經(jīng)驗;第三，堅持理想，不死掉，變成心中的那個人。
他還說，創(chuàng)業(yè)者在早期不要太關(guān)注大勢，不要太關(guān)注資本，不要太關(guān)注外在，而要找到自己的突破點，用力擊穿它。
“錢很重要，但不要盯著錢。資本不會亂下注，你讓用戶喜歡你，資本才會跟著喜歡你。”程維說，自己第一次融資時，也很努力地去見投資人，“他們很客氣，但就是不愿意投”。而現(xiàn)在，很多投資人想投滴滴卻排不上隊。
