在中國的手機(jī)市場中，專注線下渠道的vivo和OPPO算是一個(gè)另類，不過也許正是因?yàn)檫@一點(diǎn)才讓他們成功避開了互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的血海。在小米等互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)廠商甚至無法完成下調(diào)后的出貨量目標(biāo)之時(shí)，vivo全球副總裁、首席市場官馮磊在vivo X6發(fā)布會(huì)后接受媒體專訪時(shí)表示，vivo今年銷量將超過4000萬臺(tái)，收入也將突破400億元，超出了此前的預(yù)期。
雖然大家普遍認(rèn)為智能手機(jī)市場已經(jīng)是紅海，但馮磊表示，紅海只是針對(duì)某個(gè)企業(yè)而言的，任何一個(gè)行業(yè)都會(huì)有一批優(yōu)秀的企業(yè)存在，只要能夠能消費(fèi)者提供好用的產(chǎn)品，企業(yè)就不會(huì)陷入紅海，不會(huì)被用戶所拋棄。
線上線下渠道效率將趨同
自從有互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)這一概念以來，互聯(lián)網(wǎng)渠道持續(xù)受到手機(jī)廠商的熱捧，小米也正是借此得到了大發(fā)展，進(jìn)入了國產(chǎn)手機(jī)的一線陣營。
不過進(jìn)入2015年，隨著越來越多的手機(jī)廠商學(xué)會(huì)了以小米模式挑戰(zhàn)小米后，以小米為首的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)品牌日子越來越不好過了，有的企業(yè)增速放緩甚至業(yè)績出現(xiàn)了下滑，更有的則在這輪洗牌過程中退出了市場，而越來越多的企業(yè)則紛紛宣布將重點(diǎn)轉(zhuǎn)移至線下。
在馮磊看來，對(duì)于手機(jī)行業(yè)來說，企業(yè)的商業(yè)模式并沒有發(fā)生變化，最核心的還是產(chǎn)品和服務(wù)，所謂的線上和線下都只是渠道的一種，二者之間未來將是一個(gè)并存的關(guān)系，并不會(huì)互相取代，今明兩年，無論是線上還是線下渠道，都需要精耕細(xì)作提高效率。
馮磊指出，線上渠道的用戶對(duì)價(jià)格相對(duì)敏感，在早期成本相對(duì)較低的時(shí)候發(fā)展較快，但隨著時(shí)間的推移，線上導(dǎo)流等成本越來越高，而在受到線上渠道的沖擊后，線下渠道商也在努力提高效率降低成本，最終線上線下的效率將趨同，這一點(diǎn)在今年的市場中已經(jīng)有一定的體現(xiàn)，線上渠道的占比與去年基本持平。
不過對(duì)于vivo來說，線下當(dāng)前仍然是最主要的渠道，據(jù)馮磊介紹，當(dāng)前vivo的線上渠道占比不足5%，不過他同時(shí)也表示，vivo將會(huì)在線上線下同時(shí)發(fā)力，而此次X6發(fā)布會(huì)拉來了京東天貓來站臺(tái)似乎也意味著vivo要加大線上渠道的力度，不過在線上渠道的策略方面，馮磊表示vivo主要是要給天貓和京東做好服務(wù)。
行業(yè)無紅海企業(yè)無藍(lán)海
今年以來，手機(jī)市場的競爭越來越激烈，尤其是在市場增速放緩以及進(jìn)入者越來越多的情況下，紅海成為了業(yè)內(nèi)的共識(shí)，奇酷CEO周鴻祎甚至稱手機(jī)市場已經(jīng)是血海。
但馮磊并不認(rèn)同這種觀點(diǎn)，他指出，沒有紅海的行業(yè)，只有陷入紅海的企業(yè)，在任何一個(gè)市場中都會(huì)有一批優(yōu)秀的企業(yè)存在，決定一個(gè)品牌生死的是看是否給消費(fèi)者提供了好用的產(chǎn)品，只有企業(yè)自己犯錯(cuò)才會(huì)被消費(fèi)者拋棄。以打火機(jī)市場為例，在低端打火機(jī)價(jià)格僅數(shù)元的市場中，ZIPPO憑借品牌和品質(zhì)依然能在市場中獲得用戶的青睞。
在被問及如何看待國產(chǎn)手機(jī)廠商紛紛向中高端轉(zhuǎn)型這一話題時(shí)，馮磊表示，對(duì)于用戶來說，沒有高低端之分，只有購買能力的不同，用戶需要的是符合他當(dāng)前購買力的產(chǎn)品，而在某一個(gè)特定的市場中，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)識(shí)最多只有5個(gè)，尤其是在已經(jīng)成熟的手機(jī)市場中，因此要想成功，企業(yè)就必須與消費(fèi)者的心做戰(zhàn)斗，進(jìn)入到他們預(yù)設(shè)的這五個(gè)認(rèn)知品牌中，而這就需要企業(yè)加強(qiáng)產(chǎn)品和品牌建設(shè)。
而在產(chǎn)品的定價(jià)方面，馮磊認(rèn)為產(chǎn)品的價(jià)格需要與用戶的感知價(jià)值相匹配，因此提高用戶的感知價(jià)值有助于提高企業(yè)的溢價(jià)水平。他以自己購車經(jīng)驗(yàn)為例，在他心目中，寶馬5系價(jià)格在50萬以上，然而最后發(fā)現(xiàn)價(jià)格只有40多萬的時(shí)候就覺得非常值，基本上就準(zhǔn)備購買了。
馮磊表示，vivo要做的也就是通過產(chǎn)品和品牌建設(shè)提高溢價(jià)能力及在消費(fèi)者心中的感知價(jià)值，然后再在消費(fèi)者的感知價(jià)值的基礎(chǔ)上定個(gè)相對(duì)較低的價(jià)格，用戶就會(huì)覺得物超所值，如果做不到這點(diǎn)，那么企業(yè)將會(huì)面臨困境。
海外將復(fù)制國內(nèi)模式
在國產(chǎn)手機(jī)紛紛出海之際，vivo也啟動(dòng)了國際化步伐。馮磊表示，當(dāng)初推出vivo這一品牌就是為了全球化，未來10年將是vivo外銷探索和實(shí)踐的10年。
與其他手機(jī)廠商出海普遍選擇互聯(lián)網(wǎng)渠道不同，vivo稱海外之路將復(fù)制國內(nèi)的模式，首先將聚焦印度等8個(gè)東南亞國家，其中印度人口規(guī)模大、經(jīng)濟(jì)活躍，而且整體市場處在功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)化的重要節(jié)點(diǎn)，是全球最具市場潛力的國家之一，是vivo海外戰(zhàn)略的核心部分。
馮磊指出，雖然印度市場由于多種文化、宗教和民族的因素比中國市場還復(fù)雜，但其零售業(yè)務(wù)模式比我國要相對(duì)簡單，在印度市場，vivo的目標(biāo)用戶群和中國市場的一樣，都是18-30歲的年輕人。這也是vivo仿效冠名國內(nèi)湖南衛(wèi)視快樂大本營的方式冠名了印度板球超級(jí)聯(lián)賽2016年和2017年兩個(gè)賽季的原因之一。在印度，62%的人(約7.5億人口)一年至少打過4次板球，85%的調(diào)查者通過電視或其他媒體關(guān)注板球賽事。印度人最關(guān)注的體育賽事，并非英超或NBA，而是IPL。
除了品牌營銷之外，馮磊稱vivo的海外之路要逐漸實(shí)現(xiàn)人才本土化、產(chǎn)品本地化，在印度市場，vivo將用三到五年來組建團(tuán)隊(duì)。
數(shù)據(jù)顯示，vivo在2014年底進(jìn)入印度市場后，已經(jīng)進(jìn)駐了20多個(gè)邦，300余城市，并建立了一個(gè)擁有7000員工和10000多零售商發(fā)展體系。到目前為止，vivo在很多重要城市建立了售后服務(wù)中心，甚至是提供售前服務(wù)，計(jì)劃在2016年底建立到200家。
