塞班
諾基亞從智能手機金字塔塔尖跌落下來，常常用三個原因來解釋：第一，諾基亞的技術(shù)不如蘋果;第二，它在巔峰時沾沾自喜;第三，當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)者沒有預(yù)見到iPhone的破壞性。果真如此嗎?
我們認(rèn)為，恐怕事實并非如此。諾基亞之所以會在智能手機戰(zhàn)中敗走麥城，是因為在公司的中高層管理者中蔓延的恐懼感使得全公司都具有惰性，這使得它無力應(yīng)對蘋果推出的改變游戲規(guī)則的設(shè)備。
我們進(jìn)行了深入的調(diào)查，訪談了76位高管、中層、工程師以及外部專家。我們發(fā)現(xiàn)，這種“組織畏懼(organisational fear)”根深蒂固于這種文化之中：喜怒無常的領(lǐng)導(dǎo)人和如驚弓之鳥的中層——他們不敢說出真相。
“嚇傻了”
禁錮公司的恐懼來自兩處。首先，公司的高管以可怕著稱。這在諸如副總裁、總監(jiān)這些中層管理者眼中基本就是一個“常識”。當(dāng)聽到諾基亞一些董事會成員和高管被描述成“極端地喜怒無常”，他們常常“以最大的肺活量”朝人們大吼大叫，我們感到非常震驚。一位顧問告訴我們，在這樣的環(huán)境下，要告訴他們不想聽的事情因此是非常非常困難的。擔(dān)心被炒魷魚或貶謫是人之常情。
其次，由于諾基亞的高任務(wù)和以業(yè)績?yōu)橹行牡墓芾眢w制，高層管理者非常擔(dān)心外部環(huán)境的變化以及不能實現(xiàn)他們的季度目標(biāo)，這也影響了他們?nèi)绾螌Υ袑咏?jīng)理。盡管他們認(rèn)識到了自己的手機需要一個比當(dāng)時的塞班系統(tǒng)更好的操作系統(tǒng)，以和蘋果的ios競爭，也知道研發(fā)需要數(shù)年，但卻害怕在當(dāng)時公開承認(rèn)塞班技不如人，因為擔(dān)心會被外部投資者、供應(yīng)商以及消費者認(rèn)為是“失敗者”，從而被他們拋棄。一位高管說：“打造一個新的操作系統(tǒng)需要時日。那就是我們?yōu)槭裁床坏貌粓允厝嗟脑颉?rdquo;沒有人想要對壞消息有所擔(dān)當(dāng)。雖然如此，高層還是在開發(fā)新的技術(shù)平臺上投了資;他們相信這個技術(shù)平臺能在中期趕上iPhone的平臺。
“最高管理者被蒙蔽了”
因此，高管指出中層經(jīng)理們的目標(biāo)不夠有野心、達(dá)不到高管“期望”的目標(biāo)，這讓中層經(jīng)理們害怕惹惱了他們。一位中層經(jīng)理建議同事挑戰(zhàn)高管的決策，但他的同事說：“我不敢，因為我上老下小，要養(yǎng)家糊口。”
因為害怕高管的反應(yīng)，所以，中層經(jīng)理變得沉默寡言，或者只報喜不報憂，提供過濾掉的信息。一位中層經(jīng)理告訴我們：“信息未能上達(dá)。高管都被蒙在鼓里……我記得這樣的例子：當(dāng)我做一個圖表時，我的上司告訴我把數(shù)點向右移動，這樣才不會被罵。然后，我的上司去向高層展示。有些時候，每個人都知道出了問題，但是我們會想，‘為什么要向高管們報告這些呢?它不會使事情變好。’我們會公開地討論這種兩難。”
這種普遍存在的恐懼被諾基亞的地位文化強化了。在這種階等明顯的文化里，每個人都想緊緊抓住權(quán)力，因為害怕資源被強權(quán)者占優(yōu)，或者被貶謫，如果他們敢于匯報不好的消息，或者表現(xiàn)出他們不是足夠的勇敢或有雄心以承擔(dān)有挑戰(zhàn)的任務(wù)，很可能會被“打入冷宮”。
創(chuàng)新無力
這種高管害怕外部環(huán)境、中層害怕高管的氛圍導(dǎo)致高管和中層在諾基亞如何快速地開發(fā)新的智能手機以及與iPhone匹敵的軟件時產(chǎn)生了理念上的“去耦”。
中層經(jīng)理們不斷報告樂觀的信號，高管們對驅(qū)動他們更努力工作以趕上蘋果缺乏足夠的危機感。結(jié)果，高管唯一做的事情就是不斷擴(kuò)展目標(biāo)。由于害怕諾基亞會喪失它在全球的領(lǐng)導(dǎo)地位，以及不好看的財務(wù)表現(xiàn)，高管們給中層施加了很大的壓力，讓他們快速地推出一款觸屏手機。他們在訪談中承認(rèn)了此事。“我們施加給塞班軟件組織的壓力是不理性的，因為商業(yè)的現(xiàn)實是如此迫在眉睫。你必須有東西可賣。”一位高管說。
一位MeeGo的領(lǐng)導(dǎo)者說：“我們認(rèn)為應(yīng)該至少延遲半年，如果一年太久的話，但是高管們說，‘趕緊，你必須跑得更快。”
除了言語上的敲打，為了實現(xiàn)更快的業(yè)績增長，高管還對人事部門的遴選工作施壓。他們后來承認(rèn)，他們偏好表現(xiàn)出“我能完成任務(wù)”(can do)態(tài)度的“新鮮血液”。
這導(dǎo)致中層經(jīng)理過度承諾，但結(jié)果都非常慘淡。一位中層經(jīng)理告訴我們：“越早承諾，或承諾更多，你就能獲得資源。它就像搞銷售(會承諾的孩子有奶吃)。”高管中缺乏技術(shù)能力使得這種情況更加糟糕，它影響了高管在設(shè)置目標(biāo)時評估技術(shù)的局限性。
就像一位中層經(jīng)理向我們指出的那樣，在蘋果高層都是工程師，“在諾基亞，我們把一切都當(dāng)成生意，用數(shù)據(jù)來證明誰是英雄，誰是狗熊。然而，蘋果是工程師驅(qū)動的文化。”高管也承認(rèn)“在(當(dāng)時的)高層沒有真正懂軟件的人。”
最后一擊
所以，諾基亞最終把注意力和資源不成比例地進(jìn)行了分配，大力投資于在短期市場，開發(fā)手機設(shè)備，而對從長遠(yuǎn)看來可以與蘋果一搏的操作系統(tǒng)開發(fā)卻重視不夠。
諾基亞高端機的質(zhì)量開始逐漸下降。2007年，諾基亞發(fā)布了N95智能手機，它有超贊的音樂播放能力、GPS導(dǎo)航、大屏幕(盡管不是一款觸屏機)以及充分的互聯(lián)網(wǎng)瀏覽能力。為了準(zhǔn)時發(fā)布，在軟件上的妥協(xié)被默認(rèn)了。它的確準(zhǔn)時發(fā)布了，但嚴(yán)重的質(zhì)量問題迅疾出現(xiàn)。
2008年，諾基亞發(fā)布了它的第一款觸屏手機，5800，定價低于iPhone。盡管它在商業(yè)上算得上成功，但一年半后，由于軟件開發(fā)的問題，“成功”就中止了。2009年，N97發(fā)布，目標(biāo)是打敗iPhone，但一位高管承認(rèn)，這款手機“以產(chǎn)品質(zhì)量而論，整體而言是失敗的”。
2010年，號稱“iPhone殺手”面市，它有一個觸摸屏，比計劃晚了一年，但其易用性(usability)表現(xiàn)不佳，想在iOS和安卓有序的競爭中趕上的努力也未成功。斯蒂芬•埃洛普在這年下半年成為了新的CEO。他決定，對諾基亞來說，從其他公司購買軟件更合算，并與微軟于2011年結(jié)成了聯(lián)盟。眾所周知，這一舉動加速了公司的衰落，微軟在2013年收購了諾基亞的手機業(yè)務(wù)。諾基亞的市值在僅僅六年內(nèi)就跌了90%，而當(dāng)時在1000億美元附近徘徊。
諾基亞有十足的研發(fā)火力、技術(shù)能力和遠(yuǎn)見——諾基亞的專利年收入仍然在6億美元，且由它那些風(fēng)頭正勁的對手蘋果、三星支付，但諾基亞的最終沒落可歸咎于內(nèi)部政治。簡言之，諾基亞人相互掣肘，使得這家公司逐漸喪失了對外部競爭力的免疫力，變得脆弱。當(dāng)恐懼充斥各個層級，組織中的低階人員就把眼光轉(zhuǎn)向了內(nèi)部，以保護(hù)資源、他們自己以及他們所在的業(yè)務(wù)單元，不放棄任何東西，因為害怕會對自己的飯碗造成傷害。高層經(jīng)理也未能以他們的強力、嚴(yán)苛的辦法激勵中層經(jīng)理，而且還陷入了遠(yuǎn)離真相的黑暗之中。
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盡管適度的恐懼對于激勵是有益的，但是如果不加區(qū)別地應(yīng)用“威懾力”會像過度服用某種藥一樣，會適得其反。
為了減少負(fù)面效應(yīng)大于積極效應(yīng)的風(fēng)險，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該與集體的各種情緒保持協(xié)調(diào)。那些能識別不同集體情緒的領(lǐng)導(dǎo)者才會被視為有效的變革型領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)者可以在組織中發(fā)展出一種集體性情緒力(emotional capability)。只有當(dāng)管理者為員工提供方法、途徑表達(dá)其害怕時，恐懼作為一種激勵才是有效的。諾基亞的高管本應(yīng)該鼓勵更為真實、心理上安全的對話，內(nèi)部協(xié)作和反饋機制，以理解組織中的真實的情緒圖譜，他們當(dāng)時是可能建構(gòu)更佳的標(biāo)準(zhǔn)的——什么是可能的，什么是不可能的，以及最重要的是，要做些什么，遺憾的是，這一切都沒發(fā)生
