一身西裝革履的陳俊圣又一次風塵仆仆的來到宏碁北京辦公大樓，在接受搜狐科技有限時間的采訪后，下一站他將趕往另一個城市。在擔任宏碁全球CEO以來，陳俊圣已走訪了24個國家，每到一個城市，他必定要處理完七件事，包括員工溝通大會、各地店面及服務中心的考察、業(yè)務簡報、大客戶拜訪等。
在一年半之前，陳俊圣接手宏碁時，作為世界上最大PC制造商的宏碁正面臨平板和智能手機對全球PC銷售帶來雙重沖擊，業(yè)績下滑并出現(xiàn)虧損。如何讓宏碁擺脫困境，再造一個宏碁?陳俊圣在一年半的時間內(nèi)展開了從止血、鼓舞員工士氣、組織架構調(diào)整、業(yè)務創(chuàng)新等一系列復興計劃。
陳俊圣表示。“公司轉型過程當中有兩個事很重要，第一個是止血，我們公司去年一直賠錢。止血以后才能發(fā)力，現(xiàn)在我們依照公司的能量把公司的強項找出來，把機會找到，利用公司的強項找到公司的機會點，這是我們整個的主軸。”
在經(jīng)過了一系列的調(diào)整、戰(zhàn)略布局之后，今年的宏碁將會加快速度奔跑。
從戰(zhàn)略到戰(zhàn)術：找準切入市場的時機并快速發(fā)布新品
面對個人電腦的激烈競爭，陳俊圣選擇了“second to market”的策略，他表示，first to market需要有一個教育市場的過程，往往first to market提供者可能撐不了那么久。這時候second to market公司最有可能勝出。但選擇了second to market也不等于成功，需要在其中創(chuàng)新。“
有一個很好的例子，就是我們推出的世界第一款具有G-Sync的曲面顯示器的上市。這是有史以來第一次,玩家能夠在曲面顯示器上玩高分辨率游戲，體驗完美的視覺效果，而不再需要轉動頭部,因為這不到一秒的時間可能決定游戲的贏輸。”陳俊圣表示，我們的目標是市場上的第一。
找準戰(zhàn)略之后，宏碁選擇了三大戰(zhàn)術，一個是差異化、二是客戶關系、三是價格。“我們是三個一起考慮的，每一件事情，不同的生意的過程當中，把三個做綜合考慮，做出我們從競爭上面的戰(zhàn)略面以及戰(zhàn)術面。”曾在英特爾任職14年的陳俊圣看來，PC產(chǎn)業(yè)的需求需要通過企業(yè)的創(chuàng)新來刺激，為市場帶來更多的興奮點。
“市場份額用錢是可以買到的，但是創(chuàng)新不一定能用錢可以買到。”今年4月，宏碁在全球共推出了40款新品，曲面顯示屏、手機、投影機、二合一筆記本等全系列的產(chǎn)品，并以每兩個月推出一個新品的速度進行。9月份，宏碁還將在德國柏林發(fā)布新品。
作為second to market的角色，宏碁在選擇進入新品類時會找到產(chǎn)品的痛點并創(chuàng)新。比如可穿戴設備。除了與手機相連，監(jiān)測用戶步行數(shù)量、公里數(shù)、消耗能力以及心跳。宏碁提供了可監(jiān)測血壓和血糖的應用。“我們在這方面投入了很多精力，然后會提供用戶一個報告，心跳分布圖，包括用戶在什么時候心跳高，什么時候心跳低，壓力管理，早晨10點到睡覺前壓力比例是什么樣的。”陳圣俊表示。
逆轉：選擇最強項的業(yè)務并積極向新業(yè)務延伸
在接手宏碁全球CEO時，陳俊圣研究了兩家逆轉成功的公司，一家是日本航空公司，一家是IBM，前者通過激發(fā)員工士氣以及較好控制成本讓公司業(yè)績改善，后者是采取“斷腕求生”的方式將公司重點業(yè)務轉移到新的方向。陳俊圣則選擇優(yōu)化原有業(yè)務并找到公司新的利潤增長點。
“雖然智能手機和平板在擠占電腦的需求量，但我相信真正的需求會被令人興奮的事物和用模型所刺激。我們也在擴大我們產(chǎn)品，提供從從1寸到100寸的無縫互娛智能服務,從純粹的個人電腦和1寸的可穿戴設備到100寸的投影儀。”陳俊圣并不認為個人電腦業(yè)務已失去了“生命力”，并著手將宏碁產(chǎn)品線進行優(yōu)化。在剛過去的第二季度，宏碁Chromebook二合一筆記本增長達180%，Chromebook在美國超過了五成的份額。
值得一提的是，服務器成為宏碁上半年增長最快的業(yè)務之一，并開始在云服務業(yè)務上布局。陳俊圣認為云服務未來增長空間巨大。“從電腦、電視到手機、平板，所有傳統(tǒng)設備都要變成IOT(物聯(lián)網(wǎng))，一旦變成IOT連接到云以后，這將是20倍，30倍的增長。”
“我們從做市場調(diào)研當中了解到，未來10年，物聯(lián)網(wǎng)將產(chǎn)生包括前端設備、通信設備、云服務、大數(shù)據(jù)四大產(chǎn)業(yè)，其中，最大的部分是大數(shù)據(jù)，這個市場機會大概是前面每一個的10倍以上。從這個思維來看的話，我們一開始IOT的部分就要差異化。”陳俊圣認為，宏碁需要做的是一個可將硬件設備和云連接的中間平臺。“硬件企業(yè)只要編程一次，便可以在不同的底層系統(tǒng)運轉，包括windows、安卓、IOS等等。”
據(jù)悉，宏碁在臺灣擁有亞洲最大的數(shù)據(jù)中心之一，并在硅谷收購了一家做云基礎業(yè)務的公司，目前在全球已為銀行、金融等客戶提供包括從產(chǎn)品的智能化、云服務、大數(shù)據(jù)等解決方案。而圍繞云服務和大數(shù)據(jù)，宏碁開始推出可穿戴設備，包括已推出的3款智能手表。
在商用市場，宏碁在交通、出版、票務系統(tǒng)、拍賣已獲得不錯的業(yè)績。去年，宏碁商用市場增長80%，目前商業(yè)市場已占宏碁收入的23%，而2013年商用市場僅為10%。
兩次組織架構調(diào)整 激發(fā)員工士氣
陳俊圣接手宏碁全球CEO之后，對原有組織架構進行了2次調(diào)整。出于對公司全面戰(zhàn)略的考慮，陳俊圣將宏碁變成一個三層的組織架構，第一層10人，第二層25人，第三層50人。“第一層是腦力激蕩的過程，人不能太多，人多了以后，你一言，我一語的，就很難討論出一個結果了。第二層，是攻擊層，讓更多的人攻擊第一層人的想法，有沒有漏洞。等把你的問題想清楚了，漏洞堵上了，第三層中50幾個人認同你的想法，把這個想法推廣出去。”陳俊圣稱。
三層組織架構完成后，并在此架構上延伸了兩個執(zhí)行委員會。一個是宏碁的主營業(yè)務，一個是新業(yè)務。做出此調(diào)整的原因，陳俊圣認為，“我們發(fā)現(xiàn)這兩個業(yè)務需要用到的元素是不同的。在核心業(yè)務上，每周都需要盯數(shù)字，全球市場的銷售變化。而新業(yè)務更多的是尋求公司的方向和出路，重點是策略討論新業(yè)務的方向，要不要進入，以及資源的分布等都在新業(yè)務執(zhí)行委員會進行討論。”
“我不會詳細指導每個人，我希望留給留給每一位員工更多的空間。”作為一位有著從基層員工到擁有管理全球各個國家員工的CEO，陳俊圣表示他不會模仿任何管理者，而是以自己的方式去管理員工。“讓每一層都加值，而不是從上到下實施之后每一層都大打折扣。”這對于激發(fā)宏碁員工整體士氣而言尤為重要，陳俊圣稱，“讓每一個員工都知道他到為公司做出的貢獻和價值底做什么，而不是只讓他砌磚頭。”
在簡短的采訪中，陳俊圣喜歡提出問題并悉心傾聽，這被公司員工稱為是一位溫和的領導者。“我喜歡正面鼓勵員工，我自己經(jīng)驗也是這樣，沒有一位員工被挨罵后還會更積極地去工作。”他表示，此時的宏碁更需要注入多的能量和熱情。
正處于轉型的宏碁無可避免的將經(jīng)歷一輪輪的陣痛，但陳俊圣并非采取激進的手法。他表示，“轉型中得公司往往選擇一個是比較突兀的改變，另外一個是緩慢的轉變，我選擇后者，突兀的轉變雖然速度很快，但風險很高，公司可能滅亡，緩慢的是一步一步的往前走，但會讓疼痛降到最輕。”
