高德聯(lián)合創(chuàng)始人肖軍
2015年3月，時(shí)任阿里集團(tuán)CEO陸兆禧在一封內(nèi)部信中宣布，阿里移動事業(yè)群總裁俞永福(微博)正式擔(dān)任高德集團(tuán)總裁，原CEO成從武和COO張勤將不再擔(dān)任高德的管理職務(wù)。
把時(shí)光倒回到2013年，當(dāng)時(shí)阿里巴巴2.94億美元入股高德，持股28%。到2014年阿里巴巴宣布以每股21美元的價(jià)格全資收購高德，涉及總現(xiàn)金額約11億美元。
2014年8月高德正式從納斯達(dá)克退市，成為阿里巴巴的全資子公司，按高德停止交易前的股價(jià)計(jì)算，當(dāng)時(shí)高德市值超過14 億美元。
如今，隨著成從武和張勤的離開，意味著阿里和高德的整合已塵埃落定。
不過，高德的命運(yùn)有些可惜，其作為曾經(jīng)的獨(dú)立上市公司，原本應(yīng)該有更好的前景，最終卻是由阿里接手，成為阿里集團(tuán)的子公司，調(diào)整后，高德原有的職業(yè)管理層大多財(cái)去人去。
高德聯(lián)合創(chuàng)始人肖軍日前接受騰訊科技專訪時(shí)表示，當(dāng)初高德最心儀的其實(shí)是百度，百度也有意愿，只是決心不夠，之前也曾有碰撞，但彼此沒有一笑泯恩仇。
高德曾有機(jī)會并購對手四維。肖軍感嘆說，當(dāng)時(shí)高德表現(xiàn)得太強(qiáng)勢，引發(fā)不必要抵觸，機(jī)會也稍縱即逝，隨著資本市場格局逆轉(zhuǎn)及四維A股上市，地圖市場的格局也發(fā)生很大改變。
當(dāng)初做高德是誤打誤撞
在高德的3個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人中，肖軍是真正的創(chuàng)業(yè)者，也就是做業(yè)務(wù)的人，另外兩個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人侯軍和成從武的背景都是財(cái)務(wù)投資人出身。三個(gè)人中，成從武作為高德上市時(shí)和之后的CEO，知名度最高。
說起高德的誕生，當(dāng)初也是偶然事件。最初，高德是以肖軍注入GPS相關(guān)技術(shù)成果而從零起步創(chuàng)建起來的大通實(shí)業(yè)公司的一個(gè)獨(dú)立事業(yè)部，GPS導(dǎo)航這一塊業(yè)務(wù)只是想從日本OEM進(jìn)來硬件并將其軟件漢化，再配上中國的地圖，然后建立銷售隊(duì)伍去拓展業(yè)務(wù)。
高德在做好準(zhǔn)備工作后發(fā)現(xiàn)沒有地圖源，不得不自己去制作地圖。此時(shí)的高德在地圖領(lǐng)域基本是個(gè)門外漢，但也許正是因?yàn)闆]有傳統(tǒng)測繪概念的束縛，高德創(chuàng)造性的利用自己積累組合定位技術(shù)不僅有效解決了普通GPS的精度缺陷，還結(jié)合視頻數(shù)碼化技術(shù)，在全球首創(chuàng)了汽車移動采集繪制導(dǎo)航地圖的新方法，提高了百倍效率，徹底顛覆了舊模式。
現(xiàn)在大家經(jīng)常在北京大街上看到有一些測繪車子頭頂一個(gè)測繪裝置，在滿大街的跑。這種做法應(yīng)該算是高德首創(chuàng)。
肖軍對騰訊科技表示，自己當(dāng)初提出用汽車測繪的方法制作地圖，原理是，平均每個(gè)車一天能跑一百多公里，一百輛車一天可以做一萬公里，理論上三個(gè)月就可以把中國掃一遍。
高德在北京租15輛車，一跑起來測繪的效果不錯(cuò)，高德開始大規(guī)模的在全國做地圖測量。等到地圖測繪完畢后，高德的管理層猛然意識到，做地圖業(yè)務(wù)還需要資質(zhì)，否則根本不能在中國發(fā)行上市。這時(shí)就要想辦法獲得國家相關(guān)部門的認(rèn)可，而這在當(dāng)時(shí)是件非常困難的事。
“我們并沒有對國家政策了解得那么清楚，雖然知道有政策，但沒有人覺得高德就完全不能做這一塊，如果真的了解，可能就沒有高德了，可能事物都有兩面，真的是無知者無畏。”
肖軍說，現(xiàn)在騰訊也在做地圖，看起來做地圖很容易，但在那個(gè)年代高德不得不動用各種能用的資源碰這個(gè)釘子，就像今天的滴滴快的一樣，不斷和管理部門溝通，花費(fèi)很大精力，才與四維等3家企業(yè)一起獲批資質(zhì)。
肖軍很自豪的說，“我覺得拋開地圖的經(jīng)濟(jì)效益不談，高德最大的成就是所帶來的社會效益，通過高德，把地圖由一個(gè)保密的東西變成大眾可以享受的應(yīng)用，這是高德對整個(gè)社會做出的巨大貢獻(xiàn)，否則所有有關(guān)位置的服務(wù)都無法開展。”
其實(shí)，高德成立過程中還有個(gè)小插曲，即高德作為大通實(shí)業(yè)公司的事業(yè)部時(shí)差一點(diǎn)被關(guān)掉。這主要是由于高德一直無法創(chuàng)造持續(xù)的效益。
到2002年5月，大通實(shí)業(yè)內(nèi)部討論關(guān)閉這一事業(yè)部，這遭到了肖軍的強(qiáng)烈反對，肖軍認(rèn)為事情肯定會有轉(zhuǎn)機(jī)，也就是幾個(gè)月的時(shí)間后，日本豐田集團(tuán)的愛信AW等汽車導(dǎo)航儀廠商同意與大通實(shí)業(yè)成立合資公司，鎖定了地圖需求。
這對侯軍、成從武、肖軍三人來說，是一個(gè)天賜良機(jī)。那段時(shí)間，侯軍、成從武、肖軍也挺難熬，日本豐田內(nèi)部有很強(qiáng)的四維派支持力量，他們必須趕在四維破壞成功前成立合資公司。
“成立合資企業(yè)就必須將事業(yè)部獨(dú)立出來，但新注冊公司很費(fèi)時(shí)間，高德這個(gè)名字沒有特別意義，只是正巧有個(gè)朋友開了一個(gè)空殼公司。”肖軍說，那時(shí)真是天天提著一顆心，四維也在拼命搞破壞。為節(jié)約時(shí)間直接拿空殼公司名使用，就叫高德。
禍起高德上市 創(chuàng)始人矛盾爆發(fā)
由于高德是從大通實(shí)業(yè)的事業(yè)部發(fā)展而來，這使得幾個(gè)創(chuàng)始人之間股份就沒明確劃分，即便劃分也僅停留在口頭承諾，當(dāng)高德發(fā)展得越來越大時(shí)，一些潛藏的矛盾就開始爆發(fā)。
到高德上市前夕，矛盾已到了非常尖銳的地步。談到最后，侯軍、成從武、肖軍本著為公司發(fā)展的目的，確定侯軍先從CEO位置上退下來，只擔(dān)任名義上的高德軟件董事長職務(wù)。
在選擇高德新CEO人選時(shí)，成從武與肖軍都是合適的人選，成從武原本推薦肖軍做CEO，考慮到上市要更多與投資人打交道，最終還是選擇成從武任公司CEO職務(wù)，肖軍任COO。
侯軍隱退后，成從武與肖軍又開始出現(xiàn)新的矛盾。
早前，成從武基本不管理高德業(yè)務(wù)，其主要負(fù)責(zé)大通實(shí)業(yè)的旅游等其他幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，2004年前，高德生存主要是靠大通實(shí)業(yè)的其他產(chǎn)業(yè)“輸血”。肖軍則負(fù)責(zé)主抓高德業(yè)務(wù)。
高德上市后，成從武開始主抓高德這一塊業(yè)務(wù)，由于沒有能夠掌控的人員，成從武從外部大規(guī)模空降了一批職業(yè)高管。高德此時(shí)還面臨著公司轉(zhuǎn)型的難題，在公司走向何方這一問題上，空降團(tuán)隊(duì)與“老人”團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了沖突。
如，肖軍認(rèn)為，地圖數(shù)據(jù)沒行動能力，只是數(shù)據(jù)，應(yīng)尋找到一個(gè)類似大眾點(diǎn)評這類模式。高德也有另外兩條路走：1，被騰訊收購，恰好騰訊有人來洽談投資;2，與對手四維合并。后來肖軍因此被批是右傾投降主義。
肖軍指出，高德可走大眾點(diǎn)評模式的原因是，高德一直是陸軍DNA，高德的數(shù)據(jù)采集已到線下店門口，高德也有很好的針對企事業(yè)開展地圖服務(wù)的政企事業(yè)部，有自己的適合中小企業(yè)使用的CRM、ERP系統(tǒng)，很容易對線下店鋪進(jìn)行系統(tǒng)改造及對接。
成從武則認(rèn)為，高德傳統(tǒng)模式太重，做互聯(lián)網(wǎng)模式要輕。這也是肖軍不能理解的地方。肖軍認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)就會把互聯(lián)網(wǎng)變得更重，高德的轉(zhuǎn)型必須要接地氣，不能只在“家”里。
這很快形成沖突。整個(gè)公司氛圍也變得很怪異，大會、小會，凡是一派贊同的東西，另一派基本就反對。
2011年初，肖軍決定辭去高德COO職務(wù)。肖軍對騰訊科技表示，“畢竟我還算是大股東之一，長期這么敵對下去，顯然對高德很不利，成從武也不會輕易離開，那只能是我離開，這樣公司能朝著一個(gè)方向走，消除內(nèi)耗，機(jī)會也許會大點(diǎn)。”
侯軍、肖軍的相繼離開，對成從武也是很大損失。肖軍說，成從武后來也覺得非常累，很多工作開展不下去。某種程度上，將高德出售給阿里巴巴，對成從武來說也算是一種解脫。
事后肖軍反思，高德在這些事情上有很深的教訓(xùn)，客觀上，創(chuàng)業(yè)公司不能本著你好我好大家好的態(tài)度，一開始就放松對股權(quán)方面的重視，而是要一開始就談好，避免使未來問題更多。
很多時(shí)間，公司的成功有很多原因，有內(nèi)部團(tuán)結(jié)，銳意進(jìn)取，也有好的時(shí)機(jī)，公司的失敗也有很多原因，但中國的許多互聯(lián)網(wǎng)公司走下坡路，往往也是人的原因，即內(nèi)部不再團(tuán)結(jié)。
做天使投資非?？粗貓F(tuán)隊(duì)
從高德隱退后，肖軍也沒有就此退出江湖，過去1年，肖軍開始轉(zhuǎn)做投資，肖軍和原鼎暉創(chuàng)投副總裁、前阿里巴巴戰(zhàn)略投資部副總監(jiān)屈田一起創(chuàng)辦了新的投資機(jī)構(gòu)——蝙蝠資本。
回顧在高德的經(jīng)歷，肖軍說，那個(gè)特殊的歷史時(shí)期，其實(shí)，三個(gè)人離開誰都做不起來，畢竟需要大家共同努力，高德也是到2006年才拿到VC的錢，之前一直靠輸血。
“高德走到今天，應(yīng)該是有好的機(jī)會的，反而喪失了機(jī)會，這是因?yàn)橹熬吐裣铝穗[患，只是上市前已把矛盾曝露，緊接著上市以后矛盾進(jìn)一步演化。所以，小米、美團(tuán)等企業(yè)不急于上市一定程度可能也是考慮到上市的雙面性影響吧。”
肖軍說，或許高德不上市，業(yè)績壓力沒有那么大，就能更安心發(fā)展互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。“我提出高德的發(fā)展策略也不一定對，因?yàn)榇蟊婞c(diǎn)評到現(xiàn)在也是不掙錢的，但如果高德當(dāng)時(shí)切入，那時(shí)大眾點(diǎn)評才2、3億美元估值，而現(xiàn)在是4、50億，高德機(jī)會很大。”
這段創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷讓肖軍對投資也有了不同的認(rèn)識，即做企業(yè)要天時(shí)、地利，但最關(guān)鍵是人和。
這是蝙蝠資本非?？粗氐囊稽c(diǎn)，即不管創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)多豪華，還是要看成員的感情基礎(chǔ)牢不牢固。如果無太多感情基礎(chǔ)，干脆做成阿里巴巴模式，就馬云(微博)一個(gè)人強(qiáng)勢也可以。
肖軍對從BAT及京東、小米等大公司出來的中高層很看重。肖軍說，創(chuàng)業(yè)是個(gè)九死一生的事情，能在大公司做到總監(jiān)級別，那證明這個(gè)人的眼光、組織能力，對于前景判斷都不錯(cuò)。
當(dāng)然，創(chuàng)業(yè)者不能太窮，本身得有基本生活保障，否則就會如中國足球一樣，在太大壓力之下動作變形。選擇的領(lǐng)域總需求也不能太有限，不能變成類似高德和四維的零和游戲。
肖軍說，蝙蝠資本最近投了個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，創(chuàng)始人愿放棄價(jià)值200萬美元的阿里股票出來創(chuàng)業(yè)，做互聯(lián)網(wǎng)保險(xiǎn)，方向有挑戰(zhàn)性，但領(lǐng)域空白，創(chuàng)始人很堅(jiān)決，這也是蝙蝠資本支持的方向。
