最近，我開始重新思考一家公司的管理。
去年，我寫了一篇《一家公司的CEO該干什么?》，講過目標(biāo)、路徑、資源的三段論。順著這個(gè)思路，我在思考：目標(biāo)從哪里來?如何尋找路徑?資源怎么去投?
回頭看，獵豹上市以來，一直遭受質(zhì)疑。即使收入增長率達(dá)到120%到130%，別人始終認(rèn)為海量用戶是假的，工具軟件沒有足夠壁壘，中國公司海外商業(yè)化就沒有成功過等等。
總之，一句話，你為什么就可以做到？
這種質(zhì)疑給公司估值打了大大的折扣。當(dāng)然，獵豹已經(jīng)漲到40多億美金，最高超過50億美金，移動(dòng)收入超過PC，七成來自海外。在PC為主業(yè)的中國公司中，獵豹算是轉(zhuǎn)型最快的公司之一。
反過來思考：我當(dāng)時(shí)為什么會(huì)選擇這條路?這條道路又是以怎樣的方法映射下來?
現(xiàn)象即規(guī)律。當(dāng)某個(gè)現(xiàn)象發(fā)生時(shí)，一定有某種規(guī)律。CEO必須要透過現(xiàn)象看規(guī)律。千萬不要認(rèn)為這家伙就是運(yùn)氣好，富二代，會(huì)營銷。
如果簡單這樣看問題，很容易變成一個(gè)批判者，而不是創(chuàng)業(yè)者。別人強(qiáng)了，一定代表某種規(guī)律。有時(shí)候我們總結(jié)為運(yùn)氣，本質(zhì)是因?yàn)槌橄蟛怀鲆?guī)律，只好說是運(yùn)氣。
一家公司從一開始，就該知道想成為什么樣的公司，并且知道該怎樣做。對一個(gè)創(chuàng)業(yè)者來說，最開始并不一定知道，但可以通過提取規(guī)律，不斷加強(qiáng)這種戰(zhàn)略的思維。
姑且稱之為，一個(gè)CEO的戰(zhàn)略修養(yǎng)。
問題來了，什么是戰(zhàn)略？
前兩天，我們請專家給獵豹做診斷，最后結(jié)論還是一家創(chuàng)業(yè)公司。當(dāng)時(shí)填了一個(gè)公式：公司的好壞=戰(zhàn)略*執(zhí)行。
沒錯(cuò)，這個(gè)說法在工業(yè)時(shí)代比較重要。幾萬人的大公司，組織一旦脫節(jié)，戰(zhàn)略就實(shí)施不了。但也有一個(gè)問題，它會(huì)把戰(zhàn)略方向與執(zhí)行力放在同一個(gè)維度思考。
但戰(zhàn)略和執(zhí)行力同樣重要嗎？
答案是不一樣。一旦你認(rèn)為同樣重要，創(chuàng)業(yè)者就會(huì)愿意花時(shí)間在執(zhí)行力。因?yàn)榻^大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者就是執(zhí)行力超強(qiáng)，于是在執(zhí)行力上，就會(huì)花越來越多的時(shí)間。但很快，他們又開始在方向的選擇上犯迷糊了。最可怕的是，他可能在一個(gè)不正確的方向花了太多精力。
蘋果前CEO斯卡利提了一個(gè)詞叫(zoom in)抽象和(zoom out )聚焦，前者指從戰(zhàn)略高度看整個(gè)行業(yè)方向，后者指把每個(gè)細(xì)節(jié)做到極致。既能看大局，又能沉下去。世界少有把這二者完美統(tǒng)一的人。
創(chuàng)業(yè)要解決的，就是開放性的環(huán)境下，找到方向。這方面，美國公司強(qiáng)很多。因?yàn)槊绹慕逃尘肮膭?lì)個(gè)人開放性思考，而我們從小做的就是封閉型題目。題目答對，選擇就行。
開放性和封閉性對人的思維鍛煉，不可同語。前者強(qiáng)于方向，后者強(qiáng)于執(zhí)行。而今天的大環(huán)境，執(zhí)行已經(jīng)被認(rèn)為很重要的前提下，方向反而成為我們最缺的一環(huán)。
我并不是說，執(zhí)行不重要。執(zhí)行只是基本功。在執(zhí)行非常重要的前提下，找到一個(gè)正確的方向，這是一件更重要的事情。
美國公司真的是靠執(zhí)行取勝的嗎？
未必。以中國公司視角看，很多美國公司的執(zhí)行力很糟糕。比如英特爾發(fā)明了內(nèi)存芯片，當(dāng)日本公司進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)做不過，只好放棄，重新尋找了一個(gè)CPU，在一個(gè)新的CPU方向上，變成了全球最偉大的公司之一。
美國公司最牛在于：它建立了很好的視野，在這樣的視野下，打下從0到1的基礎(chǔ)，然后用更好的方向，彌補(bǔ)執(zhí)行力的不足。當(dāng)然，同一個(gè)方向，戰(zhàn)略差不多的情況，只能靠執(zhí)行取勝，比如制造業(yè)、家電汽車。
戰(zhàn)略制定的重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行。我們必須有這樣的認(rèn)知：思考整個(gè)方向和商業(yè)模式的重要度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于執(zhí)行的重要度。我自己早年創(chuàng)業(yè)時(shí)，對這個(gè)點(diǎn)的思考就太少。
比如開個(gè)大會(huì)，做PPT，為新公司尋址，做起來又很容易，每天看似都很忙，時(shí)間瞬間就沒了。為了公司，認(rèn)真努力，不睡覺，出生入死，滿心自豪感，連自己都感動(dòng)了，但在戰(zhàn)略思考上，乏善可陳。
戰(zhàn)略這東西確實(shí)太虛，不容易想清楚，腦海里沙盤推演自然就少。太少之后，整個(gè)公司容易被執(zhí)行，帶進(jìn)一個(gè)自己都不清楚的方向。你原本以為自己在做什么，結(jié)果發(fā)現(xiàn)實(shí)際做的另一回事。
前不久，我讀完《三體》，這種感觸更甚。《三體》幾乎幫我建立了一個(gè)更高維度的世界觀和科學(xué)觀。因?yàn)槟阃蝗灰庾R(shí)到，這個(gè)世界不是線性發(fā)展，而是一個(gè)接一個(gè)，一格一格，不停向上跳高?；鸢l(fā)明的時(shí)候，世界跳了一格;原子能發(fā)明的時(shí)候，世界又跳了一格。
在高緯度的三體人眼里，鉆木取火和航天發(fā)動(dòng)機(jī)沒有本質(zhì)區(qū)別，都在同一個(gè)維度。就像他們對人類說的那句：你們都是蟲子。
所以，這一年我深切的體會(huì)：要花時(shí)間，把一個(gè)事情想清楚，站在一個(gè)更高的緯度看問題。我總結(jié)為——升維思考，降維打擊。比別人更高的維度想清楚方向，執(zhí)行的時(shí)候比別人更兇狠。
我一直認(rèn)為，小米開打的時(shí)候，就是一場必贏的戰(zhàn)爭。市場容量，打法，切入點(diǎn)，雷總都想得很清楚。小米一上來就是做多大的問題。小米手機(jī)出來時(shí)，手機(jī)廠商都笑了。他們認(rèn)為雷總沒做過手機(jī)，沒有經(jīng)驗(yàn)。但實(shí)際上，雷總早已經(jīng)在更高的維度想清楚了。一出手，幾乎是居高臨下的打擊。
回到起初的問題：到底什么是戰(zhàn)略？
我重新修改了那個(gè)公式，我認(rèn)為，戰(zhàn)略=（方向*10）*執(zhí)行力。一家公司的方向或選擇，還要再乘以10倍，最后用強(qiáng)悍的執(zhí)行力，在足夠多的時(shí)間，變成想清楚的戰(zhàn)略。
需要特別強(qiáng)調(diào)的是：執(zhí)行力也是戰(zhàn)略的一部分，好的戰(zhàn)略，不依賴于好的執(zhí)行力。
創(chuàng)業(yè)時(shí)常有一種錯(cuò)覺，靠執(zhí)行力就能取勝。幾個(gè)哥們很努力，大家很有經(jīng)驗(yàn)，最牛叉的人，肯定沒問題。這個(gè)話其實(shí)是錯(cuò)的。你絕對不是最好的人或最有經(jīng)驗(yàn)的人。如果相同領(lǐng)域大公司跟你競爭，它有更強(qiáng)的資源招到比你更好的人。
我們當(dāng)時(shí)創(chuàng)業(yè)做安全，算是整個(gè)行業(yè)足夠有經(jīng)驗(yàn)了。那個(gè)時(shí)候，360蒸蒸日上，上市后迅速成長，行業(yè)里最好的人都能拿到。你發(fā)一個(gè)版本，它一兩分鐘內(nèi)就出一個(gè)新版本。還找最好設(shè)計(jì)人員，用最多的宣傳資源，再向所有的用戶廣播說，它是最先做的。它把全國人都叫醒了，而你只是在一個(gè)小山頭，叫了一下而已。遇到這種黑白顛倒的事情，你基本無計(jì)可施。執(zhí)行力好，也變得不堪一擊。
所以，一定要想清楚執(zhí)行力到底是什么？
有時(shí)候，我們大言不慚，說巨頭不重視，想不到，不這么干。如果你把公司的創(chuàng)業(yè)，建立在人家想不到的基礎(chǔ)上，那太難了。萬一人家想到呢。你怎么證明他可能想不到。
當(dāng)時(shí)我們做毒霸，幾乎集全公司的力量，但就是追不上去。執(zhí)行力比不過，只能不停創(chuàng)新。你做一個(gè)，他抄一個(gè)，還比你更好。后來我想明白了：在PC，尤其對手視野范圍之內(nèi)的任何安全創(chuàng)新，你都是打不過的，反而變相成為別人的產(chǎn)品經(jīng)理。
一個(gè)公司在它核心領(lǐng)域的戰(zhàn)略動(dòng)員能力，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。我們總是覺得自己在大公司面前崛起了。你要想大公司真的笨嗎?還是他們沒有用真正的執(zhí)行力打你，或者那只是一個(gè)邊緣的旁支業(yè)務(wù)?
這些都要想清楚。戰(zhàn)略思考，不能只是虛無的想。要結(jié)合執(zhí)行力、團(tuán)隊(duì)能力、你的位置、確切打法等等。想清楚之后，開啟一場戰(zhàn)役，才能勝券在握。
我一直認(rèn)為，帶領(lǐng)普通部隊(duì)也能打勝仗的才是名將。優(yōu)秀的戰(zhàn)略是在開戰(zhàn)之前，就有七分勝算。
創(chuàng)業(yè)者通常喜歡講一個(gè)大的未來。這個(gè)大未來往往脫離執(zhí)行。不要以為小米就是找到一堆牛逼合伙人就成功了。小米做事前就想清楚了戰(zhàn)略?！秴⑴c感》里講過，小米的一張海報(bào)都要反復(fù)修改無數(shù)次。因?yàn)檫@張海報(bào)要發(fā)布給幾千萬用戶，那這張海報(bào)就是戰(zhàn)略的一部分。如果海報(bào)做得很差，所有東西都卡住了。
那么，你有沒有能力把這張海報(bào)做得更具穿透性?如果沒有能力，這件事就不能做，就不是好戰(zhàn)略。好戰(zhàn)略，就是它能做下去。
把執(zhí)行力當(dāng)作戰(zhàn)略的一部分，把關(guān)鍵性的執(zhí)行點(diǎn)，作為戰(zhàn)略范疇考慮進(jìn)去，也是CEO管理中的一個(gè)核心點(diǎn)。
那么，如何才能制定一個(gè)好戰(zhàn)略？
我總結(jié)了一個(gè)戰(zhàn)略三部曲：預(yù)測-破局點(diǎn)-All in。預(yù)測就是想方向，尋找破局點(diǎn)就是找關(guān)鍵，All in就是資源全投入。每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要細(xì)細(xì)展開。
先說戰(zhàn)略第一步：預(yù)測
預(yù)測就是找到大風(fēng)口，做快樂的豬。如果你能夠判斷清楚這件事情的時(shí)候，你就成功了99%。堅(jiān)信這些大道理是很難的。
雷總做小米很成功。其中很重要一點(diǎn)，他一直總結(jié)，40歲之前相信人定勝天，總覺得自己最強(qiáng);40歲之后領(lǐng)悟到，找到大風(fēng)口最重要。
預(yù)測變得更重要。它意味著對我們過去接受的整套教育和方法論的一種顛覆。它反過來說明了，努力未必成功。過去，我們只是苦哈哈干活，相信書山有路勤為徑，一去美國才發(fā)現(xiàn)，美國人工作那么悠閑，世界很多發(fā)明卻都是他們干的。
其實(shí)，本質(zhì)上是因?yàn)槲覀兊乃季S體系沒有預(yù)測這一點(diǎn)。
我第一次見雷總，他就問我，怎樣為三到五年做一個(gè)推斷?當(dāng)時(shí)我不清楚。后來，我就想怎么通過三到五年在行業(yè)上建立一個(gè)格局，然后再用這個(gè)思路反推今天該干什么。這方面我想的還是不夠。
阿里巴巴上市的時(shí)候，我感慨很多。我覺得，阿里巴巴上市最成功的不是馬云，而是孫正義，一夜之間成為日本首富。這一切，無非就是在那個(gè)時(shí)間，他做了一個(gè)預(yù)測——電子商務(wù)有前景，馬云很牛，中國很厲害。三個(gè)點(diǎn)合在一起形成了一個(gè)正確的決定。
雅虎投資阿里巴巴也是一樣。當(dāng)年投了十億美金，所有人都認(rèn)為瘋了一樣的決定。說楊致遠(yuǎn)太傻，馬云太能忽悠，幾乎所有人都這么覺得。但楊致遠(yuǎn)就是做了這么一個(gè)決定。
當(dāng)然，預(yù)測也不一定都能成功。我們還是要多花時(shí)間想想，自己的預(yù)測到底有多重要。最核心的就是不斷改變。
具體到怎么做預(yù)測，我認(rèn)為有三點(diǎn)：
第一點(diǎn)是穿過未來看現(xiàn)在。找到一條正確的路，怎么走都是對的;而走在一條錯(cuò)誤的路上，全力以赴都不行。
很多時(shí)候，我們需要站到一個(gè)更大的高度回看現(xiàn)在，用預(yù)測在大方向上的清晰，去極大地緩解你在執(zhí)行方面的依賴。
第二點(diǎn)是不斷仰視，空杯學(xué)習(xí)，相信現(xiàn)象即規(guī)律。不要看到別人強(qiáng)了，就覺得這個(gè)沒什么了不起，那個(gè)也沒什么了不起。要思考，滴滴為什么成長那么快，O2O意味著什么，為什么這么熱，自己可以找到怎樣的機(jī)會(huì)?
我們當(dāng)時(shí)做獵豹，在極困難的情況下找到了“國際化”這個(gè)點(diǎn)。就是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)，在Google工具排行榜上發(fā)現(xiàn)沒有美國公司做的工具應(yīng)用，而且工具應(yīng)用的下載量是社交類的一半。兩款排名靠前的工具應(yīng)用，竟然都是來自中國的程序員。
現(xiàn)象即規(guī)律。我就在想，我有2000人，他們只有一個(gè)人，如果全力以赴，還不能做到第一?接下來，我們就開始在這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)全力投入。
第三點(diǎn)是偵察兵模式，不斷試錯(cuò)，用資源換機(jī)會(huì)。早期創(chuàng)業(yè)者唯一核心的資源就是時(shí)間資源，就是不斷試錯(cuò)?？诖徫锏耐蹒?，做微店，一個(gè)禮拜就上線，不停測試，小步快跑。
小步快跑的核心是什么?就是不停打怪，不斷獲取經(jīng)驗(yàn)值。創(chuàng)業(yè)就是不斷打怪的過程。如果憋一年才發(fā)布，人家早起來了。當(dāng)公司到一定規(guī)模，再派一些偵察兵，做一些方向性的小組化嘗試。Clean Master這款產(chǎn)品就是一個(gè)四人小團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)的。
預(yù)測也不是天馬行空。它還是有一些規(guī)律可循。一個(gè)預(yù)測出來后，用怎樣的視角去判斷它，修正它，完善它。我總結(jié)了三條預(yù)測的準(zhǔn)則：
第一個(gè)準(zhǔn)則：創(chuàng)造新市場，不要在過去的市場糾纏。如果現(xiàn)在讓我重新走一次，兩年前就不做PC了，直接殺入移動(dòng)。我相信兩年后的獵豹，移動(dòng)會(huì)更強(qiáng)。
這樣的例子很多。我去臺(tái)灣拜訪過趨勢，他們有好多產(chǎn)品研發(fā)人員都往企業(yè)市場送。消費(fèi)市場不知道怎么做，企業(yè)市場又是他們最好的收入來源，于是他們就不停地派精銳加強(qiáng)。
從收入角度來說，他們每年財(cái)報(bào)增長10%-20%，看起來各方面都很好。但從一個(gè)大的方向來說，趨勢在過去市場投入太多，最終變成了一家傳統(tǒng)的公司。
當(dāng)你不斷進(jìn)入過去的市場，跟過去的市場巨頭做斗爭時(shí)，就會(huì)在原來的市場，投入更多時(shí)間和精力。這場戰(zhàn)役，短則兩三年，長則四五年。進(jìn)也不是，退也不是，陷入泥潭，極其痛苦。
所以，那年360宣布做PC搜索的時(shí)候，我們就很開心。因?yàn)?60進(jìn)入搜索，兩三年內(nèi)，這個(gè)市場，肯定拿不下。實(shí)際上，受PC搜索的掣肘，360也錯(cuò)失了移動(dòng)的先機(jī)。結(jié)果UC做了神馬搜索。搜狗借助微信打開移動(dòng)搜索。一步慢，就步步慢。
第二個(gè)準(zhǔn)則：邊緣切入，尋找垂直市場第一，甚至壟斷。不要去找競爭對手最核心的點(diǎn)打，總堅(jiān)信自己是戰(zhàn)神，最后都會(huì)死得很慘。一定要追求一個(gè)垂直市場的第一。
“第一”有多么重要呢?首先是心理上的重要。我們做海外，經(jīng)常受到質(zhì)疑，投資人見面都問，中國公司行得通嗎?你怎么證明可以做好?事實(shí)上，我沒法證明。但我清楚，只要海外做到“第一”，不管怎么樣，一提這事，就很鮮明。
因?yàn)橹挥?ldquo;第一”才會(huì)被人記住。現(xiàn)在已經(jīng)不是韋爾奇時(shí)代的“數(shù)一數(shù)二法則”。這個(gè)時(shí)代就是“數(shù)一法則”。變成“第一”后，就可以從“第一”的位置真正往下切。
舉個(gè)例子。大家都覺得Clean Master很小，去年1月份，我們用Clean Master推了一款安全APP，僅僅一年下載過億。過去的18個(gè)月期間，月度活躍已漲到1億，非?？臁＿@說明了什么?就是因?yàn)槟阌辛?ldquo;第一”，才可以輕松創(chuàng)造“第二”。
第三個(gè)準(zhǔn)則：不仰攻，不依賴執(zhí)行力。我做Clean Master國際化的時(shí)候，曾經(jīng)反推過，如果360實(shí)力比我強(qiáng)很多倍，這場仗能贏嗎?答案是肯定的。因?yàn)槲規(guī)缀醢阉懈吖?、人力、資源全部傾斜。公司從上到下，在清理這個(gè)點(diǎn)，來回橫切。這種態(tài)勢，對手沒法比。
我也總結(jié)過，360安全衛(wèi)士為什么能成功?其實(shí)作為產(chǎn)品經(jīng)理，當(dāng)時(shí)能做起來，有很大的偶然因素。雖然你的能力、執(zhí)行力都很強(qiáng)，做這款產(chǎn)品也很有感覺，但最重要是的國內(nèi)安全形勢的變化，以及江民、瑞星等殺毒軟件不思進(jìn)取，沒在這個(gè)領(lǐng)域投入精力。以上因素最后形成一個(gè)扭力，促成了360安全衛(wèi)士的成功。
后來，當(dāng)我碰到美圖秀秀之后，我就崩潰了。光有執(zhí)行，也不夠啊。一會(huì)兒眼睛大一下，皮膚白一下，我也不會(huì)啊。所以，等到做clean master的時(shí)候，做之前我就想得比較清楚了。這個(gè)事情在起步之前，我就想好要把獵豹做成國際版的360。
但是，光有預(yù)測是不夠的。找到這樣的方向之后，怎么去切?切，不是排山倒海進(jìn)入。這樣是進(jìn)不去的?；蛘邲]有那樣的資源。要先找破局點(diǎn)。在大的方向上找到一個(gè)關(guān)鍵的點(diǎn)。
戰(zhàn)略第二步：破局點(diǎn)
預(yù)測之后，就是找到破局點(diǎn)，找到那個(gè)一舉撬動(dòng)全局的關(guān)鍵點(diǎn)。
今天，整個(gè)行業(yè)因?yàn)橘Y本介入，出現(xiàn)了很多流行詞，比如布局、閉環(huán)等等。很多創(chuàng)業(yè)者問我，是不是先布局?光做硬件不夠，要做軟件，還要做社區(qū)等等。當(dāng)你這樣思考的時(shí)候，首先就陷入了大公司模式。
你要思考，與大公司區(qū)別何在，破局點(diǎn)在哪。如果沒有突進(jìn)的點(diǎn)，跟其他所有平庸的公司沒區(qū)別。大家都很平庸，為什么你能贏?因?yàn)槟阆脍A嗎?因?yàn)槲胰送脝?這些都沒有意義。
所以，要找到那個(gè)尖錐一樣的破局點(diǎn)。
微信紅包就是一個(gè)經(jīng)典案例。騰訊3000多萬的支付用戶，持續(xù)投入多少年，與阿里巴巴一樣的機(jī)會(huì)，多大的投入都打不動(dòng)。后來出來一個(gè)微信紅包，現(xiàn)在跟阿里的日均用戶差不多了。春節(jié)當(dāng)晚的峰值，幾乎超過了阿里雙11。當(dāng)時(shí)馬云寫內(nèi)部郵件說珍珠港偷襲，我認(rèn)為不是珍珠港偷襲，而是八旗兵入關(guān)。即使坐擁百萬雄兵，也抵不過一個(gè)聚焦的點(diǎn)，來回反復(fù)的沖擊。
我說過，每一個(gè)中國人的心里都有一個(gè)萬里長城。萬里長城聽起來雄偉壯觀，很有民族自豪感，但從來沒有擋住北方異族的毀滅性打擊。因?yàn)樗L了，擺太多了，擋不住尖錐來回的刺穿。
這就是破局點(diǎn)的作用。
這個(gè)破局點(diǎn)有多重要呢？從創(chuàng)業(yè)者的角度來說，這個(gè)點(diǎn)就是生死存亡之點(diǎn)。如果找不到這樣的點(diǎn)，你就不可能切進(jìn)去。
此外，破局點(diǎn)一定要配合大方向，配合整個(gè)大預(yù)測。因?yàn)檫@是一個(gè)單品帶體系的時(shí)代。
蘋果手機(jī)就是這樣的破局點(diǎn)。通過手機(jī)這個(gè)點(diǎn)切下去，整個(gè)行業(yè)都被改造了。破局點(diǎn)的尋找，本質(zhì)上是產(chǎn)品形態(tài)的需求。在產(chǎn)品形態(tài)和用戶體驗(yàn)上，找到用戶為王的那個(gè)點(diǎn)，可以把整個(gè)行業(yè)都掀掉。
工業(yè)時(shí)代，沒有生產(chǎn)線，生產(chǎn)不出產(chǎn)品。那叫生產(chǎn)稀缺。今天是生產(chǎn)過剩，消費(fèi)者主導(dǎo)的時(shí)代。時(shí)代已經(jīng)完全變了。
當(dāng)英語老師都可以做手機(jī)的時(shí)候，這代表我們已經(jīng)站在全世界的生產(chǎn)能力都能被組織的點(diǎn)上。即便沒有行業(yè)背景，你只要找到一個(gè)點(diǎn)，做好一件小事，就可能改變世界。
再往下說，這樣的破局點(diǎn)有什么特征？我認(rèn)為是極簡、差異化和自增長。
首先要極其簡單。簡單到一句話。如果一句話都說不清楚，這個(gè)破局點(diǎn)在戰(zhàn)略上就敗了。不久前跟馬化騰聊到微信紅包，他就給了八個(gè)字：移動(dòng)、社交、金融、游戲。
這樣簡單的詞，能被大眾接受，非常重要。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，選擇太多了，用戶打開的窗口也太多。用戶唯一需要的就是簡單。
比如Snapchat。第一次用的時(shí)候，我就驚呆了。打開后直接就是一個(gè)照相機(jī)，簡單到直接拍照。我們做產(chǎn)品，都要去做個(gè)“+”，再加個(gè)“拍照”等等。就是這5秒的時(shí)間，用戶的拍照意愿可能就沒了。也是這樣簡單的點(diǎn)，使得Snapchat形成了強(qiáng)差異化，與Facebook完全區(qū)分開了。
這個(gè)點(diǎn)有自增長，也很重要。我們做Clean Master的時(shí)候，那時(shí)團(tuán)隊(duì)只有幾個(gè)人，從幾千個(gè)下載漲到每天下載二三十萬;而另一款產(chǎn)品電池醫(yī)生已經(jīng)有了上億用戶。后來，在廬山會(huì)議，我做了一個(gè)艱難的抉擇：把所有資源全部投到Clean Master。很重要的原因就在于，Clean Master有自增長，而且從產(chǎn)品角度看，它還會(huì)持續(xù)增長。雖然兩者存量差異很大，但我要看新增量，要看未來。
當(dāng)然，有人會(huì)說，產(chǎn)品不一樣。比如020，為了滿足司機(jī)需求，他們自己佯裝乘客打車，讓司機(jī)覺得有用戶增長。盡管如此，它也必須有自增長，有自然傳播，如果沒有這個(gè)點(diǎn)，說明沒有突破。
最后，找到這個(gè)破局點(diǎn)以后，不要有任何猶豫，一定要All in。
戰(zhàn)略第三步：All in
任何時(shí)候，資源永遠(yuǎn)稀缺，尤其是精力。一旦確認(rèn)這個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，不要有任何猶豫。把所有資源投入到破局點(diǎn)上，尤其自己的資源。想盡所有辦法，努力到無能為力。
在前期預(yù)測的過程中，不管是小步快跑的偵察兵，還是小組化的偵察兵，或者快速迭代的偵察兵，最重要一點(diǎn)就是，要迅速把偵察兵模式切換為十面埋伏，一擊即中。
韓信打仗，沒有那么多名將。他跟項(xiàng)羽相比，單軍作戰(zhàn)能力差很多，但最后他用所有的資源，布置了一個(gè)十面埋伏。即便三千名將，也逃脫不出。
所有資源的環(huán)繞，既為打退競爭對手，也為更快獲取經(jīng)驗(yàn)值。
當(dāng)時(shí)我們做Clean Master，投入了上百個(gè)工程師。有投資者問：我們的壁壘在哪里?我就說，這個(gè)星球很難找到一個(gè)200人的工程師團(tuán)隊(duì)，只做一個(gè)清理的APP。所有高管團(tuán)隊(duì)全部聚焦在Clean Master這條線。在APP的每個(gè)點(diǎn)上的投入，都比競爭對手強(qiáng)5到10倍。
除此之外，Clean Master在Google Play 上的用戶評(píng)價(jià)，每一個(gè)我們都有專人回復(fù)。無論用戶用阿拉伯、日語或英語，都有相應(yīng)語言回復(fù)。回復(fù)以后就會(huì)變成意見，立刻改善產(chǎn)品。
后來我們加速商業(yè)化。資源的投入幾乎又上了一個(gè)新臺(tái)階。我們完全沒有經(jīng)驗(yàn)，每天都開例會(huì)，對各種產(chǎn)品細(xì)節(jié)，尋找破局點(diǎn)。三個(gè)月內(nèi)，收購了一家移動(dòng)廣告公司。買下他們所有的廣告平臺(tái)，全力以赴投資源。
這些都是在創(chuàng)業(yè)過程中完成的。一分錢當(dāng)兩分錢花。雖然創(chuàng)業(yè)早期，節(jié)約也很重要，但找到方向后，驗(yàn)證了自增長，投入就要堅(jiān)決。
有時(shí)候晚做，就喪失機(jī)會(huì);早做，就把公司搞死了。微妙和偉大的平衡，就是創(chuàng)業(yè)的難度。有時(shí)候?qū)嵲诓恍辛?，閉著眼睛做，真的贏了，這就是運(yùn)氣。或者剛好趕上某個(gè)機(jī)會(huì)點(diǎn)，規(guī)律使然。
但千萬不要空掃。做偵察的時(shí)候，大軍按兵不動(dòng)，做更多的推演。一旦想清楚，就要全力投入。我總結(jié)了一句話：戰(zhàn)略方向要浪費(fèi)，戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行要節(jié)約。韓信點(diǎn)兵，多多益善。
說了這么多，預(yù)測、破局點(diǎn)、All in的核心是什么呢？就是制造火車頭。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的公司，要把它想象成一輛高速列車。你的本質(zhì)是做一個(gè)最快的火車頭。當(dāng)火車跑得足夠快時(shí)，就可以“一招居高臨下”，不斷地掛更多的車廂。當(dāng)業(yè)務(wù)不斷向上長時(shí)，又會(huì)出現(xiàn)各種糾結(jié)痛苦，但最好的事情就是把火車頭做得足夠多，不斷淘汰壞的車廂。
戰(zhàn)略就是制造最好的火車頭，淘汰壞車廂。
CEO的使命就是不斷的戰(zhàn)略創(chuàng)新。尤其公司迅速壯大時(shí)，CEO需要邁好幾個(gè)坎，從一個(gè)專業(yè)機(jī)能的坎，到帶領(lǐng)小團(tuán)隊(duì)的坎，再到點(diǎn)面結(jié)合的坎。既要單點(diǎn)突出，又要擅用資源整合。
最關(guān)鍵一點(diǎn)，不斷突破自己的心理界限。如果總是活在自己的世界里，就會(huì)把事情想小。
作為CEO，既要有大的格局，又要在很小的單點(diǎn)足夠極致。既能Zoom in(抽象)，又能Zoom out(聚焦)。兩個(gè)極端，來回切換。矛盾統(tǒng)一，完美平衡?；蛟S，這就是管理的藝術(shù)。
