諾貝爾獎(jiǎng)獲得者尼爾•卡尼曼寫(xiě)過(guò)一本書(shū)《思考，快與慢》。
大眾點(diǎn)評(píng)CEO張濤非常推崇這本書(shū)，他這樣總結(jié)：人有兩個(gè)腦子，一個(gè)是原始的、生物進(jìn)化過(guò)來(lái)的腦子，它是比較感性的，做決定很快;另外一個(gè)腦子是理性的腦子，思維縝密，做決定慢，但更正確。從書(shū)中，我們可以引申出很多概念，例如為什么有些人比較沖動(dòng),有些人則比較理性。
放眼現(xiàn)實(shí)，為什么有的公司發(fā)展軌跡是迅速崛起，然而又迅速消失，而有的公司看起來(lái)很慢，但一步步走到越來(lái)越大。
在快速迭代的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，公司更需要經(jīng)常在“快”和“慢”之間做出選擇。有些機(jī)會(huì)稍縱即逝，如果不依靠直覺(jué)迅速做出決策，就會(huì)錯(cuò)失良機(jī)。而有些行業(yè)必須小火慢燉，需要等待市場(chǎng)培育、行業(yè)發(fā)展，光靠著急沒(méi)有用。
文武之道，一張一弛，公司發(fā)展也是這樣，只有把握好快和慢的節(jié)奏，才能既不錯(cuò)失良機(jī)，又能穩(wěn)步發(fā)展。我們來(lái)看看這幾年大眾點(diǎn)評(píng)的快慢變奏曲。
2003-2008 快試錯(cuò)，慢積累
大眾點(diǎn)評(píng)成立于2003年，前兩年，創(chuàng)始人張濤與很少量的員工在打造點(diǎn)評(píng)、社區(qū)的雛形，直到2005年曾任雅培中國(guó)市場(chǎng)負(fù)責(zé)人的李璟、上市公司副總裁龍偉、有創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)的張波、在美國(guó)讀完MBA回國(guó)的葉樹(shù)蕻加入公司，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)才慢慢齊備。2005年到2008年期間，大眾點(diǎn)評(píng)快速嘗試了很多模式并最終找到了可盈利的商業(yè)模式，而期間最慢的工作無(wú)疑是用戶點(diǎn)評(píng)信息的積累。
據(jù)大眾點(diǎn)評(píng)聯(lián)合創(chuàng)始人張波介紹，大眾點(diǎn)評(píng)在最初的階段是出書(shū)，把用戶在網(wǎng)站上對(duì)于美食的點(diǎn)評(píng)匯集起來(lái)就是一本紙質(zhì)書(shū)籍，取名為《精品美食》，創(chuàng)始人們?cè)?jīng)覺(jué)得出書(shū)也應(yīng)該可以作為一種商業(yè)模式。
當(dāng)然，出書(shū)在當(dāng)時(shí)是賺錢的，比如在上海出版的《精品美食》發(fā)行量10萬(wàn)多，每本凈賺5元，而且這種模式杭州、北京等多個(gè)城市復(fù)制成功。但是隨著印刷成本的增加，以及用戶的注意力也不會(huì)一直停留在書(shū)籍上，這種嘗試終于告一段落。
接下來(lái)的嘗試是實(shí)體的會(huì)員卡，當(dāng)時(shí)持有大眾點(diǎn)評(píng)的會(huì)員卡去餐館吃飯是一個(gè)非常有面子的事情，因?yàn)橹挥性诖蟊婞c(diǎn)評(píng)體系內(nèi)的高級(jí)用戶才有這樣的特權(quán)，而且去吃飯的時(shí)候可以打折。實(shí)體會(huì)員卡收入最高的時(shí)候一個(gè)月有幾十萬(wàn)，但在實(shí)際操作中因?yàn)椴宛^線下流程不順暢，最終沒(méi)能大規(guī)模推廣。
雖然看起來(lái)實(shí)體會(huì)員卡并未成功，但這個(gè)嘗試給大眾點(diǎn)評(píng)一個(gè)參考。既然用戶對(duì)優(yōu)惠信息感興趣，那為什么不能做電子優(yōu)惠券呢?之后的嘗試就是在網(wǎng)站上增加電子優(yōu)惠券產(chǎn)品，用戶如果喜歡可以輸入手機(jī)號(hào)得到電子優(yōu)惠券，而商戶通過(guò)優(yōu)惠推廣可以得到更好的宣傳效果。
電子優(yōu)惠券的火爆讓很多商戶看到了商機(jī)，希望能在大眾點(diǎn)評(píng)的網(wǎng)站上投放廣告來(lái)獲得更多的關(guān)注。但當(dāng)時(shí)為了更好的用戶體驗(yàn)，大眾點(diǎn)評(píng)2008年以前一直在刻意放緩商業(yè)化進(jìn)程，比如增加商戶投放廣告的各種限制，以及減少?gòu)V告位的數(shù)量。
快速試錯(cuò)的背后，大眾點(diǎn)評(píng)用戶點(diǎn)評(píng)信息的積累一直在使用“慢”字訣。慢的結(jié)果就是很多用戶不是為了增加點(diǎn)評(píng)數(shù)量而撰寫(xiě)，而是為了在分享過(guò)程中得到更多的成就感。同時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)的點(diǎn)評(píng)質(zhì)量也很高，能為更多人提供參考。
大眾點(diǎn)評(píng)從創(chuàng)立之初，就開(kāi)始組織點(diǎn)評(píng)用戶的線上、線下活動(dòng)，除了常規(guī)的試吃、品菜等活動(dòng)之外，還組織二手資源置換等活動(dòng)，營(yíng)造出非常濃厚的社區(qū)氛圍，這些用戶在私下也是很好的朋友。就這樣，大眾點(diǎn)評(píng)積累了一個(gè)活躍、熱心又專業(yè)的用戶群。
2007年，杭州口碑網(wǎng)發(fā)力，先推出了把大眾點(diǎn)評(píng)信息直接到口碑網(wǎng)上的“一鍵搬家”功能，又接著10元一條“買”用戶的點(diǎn)評(píng)。張濤回憶，“當(dāng)時(shí)還是很擔(dān)心的，但最終發(fā)現(xiàn)，熱愛(ài)寫(xiě)點(diǎn)評(píng)的用戶真心在意的是一個(gè)客觀的平臺(tái)，而不是10元獎(jiǎng)勵(lì)。”
這件事也讓大眾點(diǎn)評(píng)在對(duì)待“點(diǎn)評(píng)”的事情越來(lái)越慎重，之后為了防止對(duì)商戶造成負(fù)面影響，甚至禁止銷售員工自己寫(xiě)點(diǎn)評(píng)，把這個(gè)行為列為“高壓線”，以確保大眾點(diǎn)評(píng)能夠成為一個(gè)獨(dú)立公正的第三方平臺(tái)。
2008-2010 快發(fā)展 慢上市
2008年，經(jīng)濟(jì)不景氣，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)融資困難。大眾點(diǎn)評(píng)儲(chǔ)備資金見(jiàn)底，融資又無(wú)望，悲觀的氣氛籠罩著創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)。
據(jù)聯(lián)合創(chuàng)始人李璟回憶，在出差的火車上，大家商量創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)工資暫時(shí)停發(fā)，如果實(shí)在融資困難，就開(kāi)始賣房子，而張波則請(qǐng)纓如果要賣房子，先賣他的。
與此同時(shí)，大眾點(diǎn)評(píng)加速了關(guān)鍵詞廣告銷售。他們對(duì)銷售團(tuán)隊(duì)進(jìn)行壓力測(cè)試，嘗試著把銷售團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核任務(wù)量翻倍，結(jié)果發(fā)現(xiàn)大家都可以達(dá)成。當(dāng)然這段加速?zèng)_刺也是有所收斂的，比如增加很多廣告限制，在大眾點(diǎn)評(píng)評(píng)分到達(dá)一定級(jí)別才可以投放廣告，如果用戶對(duì)商戶的反應(yīng)很差的話，廣告合作也要考慮終止或者放緩。
不過(guò)在當(dāng)時(shí)，適合餐飲行業(yè)廣告投放的平臺(tái)太稀缺了，傳統(tǒng)紙媒太貴，很多互聯(lián)網(wǎng)廣告流量又不純粹。而集聚了大批“吃貨”的大眾點(diǎn)評(píng)成為很多商戶廣告投放的“首選”。
2010年，大眾點(diǎn)評(píng)推廣年收入3000萬(wàn)美元，公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利并籌備上市工作。但同時(shí)，高層又非常“糾結(jié)”。因?yàn)楦渖虡I(yè)模式類似的國(guó)外的Yelp已經(jīng)上市，但估值只有十幾億美元。大眾點(diǎn)評(píng)的上市估值不會(huì)超過(guò)Yelp。
到底是快速上市變現(xiàn)?還是繼續(xù)發(fā)展，等待下一個(gè)上市的好時(shí)機(jī)。對(duì)此，高層經(jīng)過(guò)激烈爭(zhēng)辯。最終，大眾點(diǎn)評(píng)再一次選擇了慢慢沉淀。
因?yàn)閺垵龑?shí)在不愿意放棄兩個(gè)機(jī)會(huì)，移動(dòng)大潮和團(tuán)購(gòu)。移動(dòng)化是大眾點(diǎn)評(píng)一直在嘗試的方向，在智能手機(jī)流行之前就在嘗試移動(dòng)端的嘗試，但是手機(jī)短信的方式查詢餐館確實(shí)不方便，因而沒(méi)有被推廣起來(lái)。
2010-2013 快移動(dòng) 慢團(tuán)購(gòu)
2010年之后，張濤敏銳感受到了智能手機(jī)銷售的增幅開(kāi)始超過(guò)傳統(tǒng)手機(jī)，并早早布局移動(dòng)端產(chǎn)品。在移動(dòng)端產(chǎn)品中，大眾點(diǎn)評(píng)屬于布局最早的一批。其App很早就上線，并且趕上了移動(dòng)用戶增長(zhǎng)的紅利。
但另外一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)購(gòu)，盡管在百團(tuán)大戰(zhàn)的廝殺中成活下來(lái)，但依然成為張濤心中的一個(gè)遺憾。“如果當(dāng)年早點(diǎn)下沉三四線城市，現(xiàn)在也不會(huì)這么被動(dòng)。”在一起采訪中，張濤坦陳心跡?？上У氖?，歷史沒(méi)有假如。
2010年6月，大眾點(diǎn)評(píng)的團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)正式開(kāi)展，其比24券、拉手等第一梯隊(duì)已經(jīng)晚了近一年，比美團(tuán)也晚了大半年。團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)初期，國(guó)內(nèi)的網(wǎng)站都在學(xué)習(xí)鼻祖Groupon的“每日一團(tuán)”，從備選團(tuán)購(gòu)單中選擇一款進(jìn)行銷售。
“當(dāng)時(shí)壓力真大啊，選對(duì)了，一天幾十、上百萬(wàn)元進(jìn)賬，選錯(cuò)了，就浪費(fèi)一天的資源。”聯(lián)合創(chuàng)始人李璟現(xiàn)在回憶其那段時(shí)光還面有難色，可想當(dāng)年壓力有多大。
除了團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)開(kāi)始比較晚之外，大眾點(diǎn)評(píng)在團(tuán)購(gòu)本地化的過(guò)程中也犯了“慢”的錯(cuò)誤。
第一個(gè)是在迅速擴(kuò)展商戶上，當(dāng)美團(tuán)等網(wǎng)站已經(jīng)意識(shí)到需要增加團(tuán)購(gòu)商戶的覆蓋面，把業(yè)務(wù)員按照區(qū)域進(jìn)行劃分“掃街”上線的時(shí)候，大眾點(diǎn)評(píng)為了提升業(yè)務(wù)員專業(yè)水平，依然按照川菜、西餐等方式來(lái)劃分。
結(jié)果是美團(tuán)的一個(gè)業(yè)務(wù)員簽10個(gè)單的時(shí)間，大眾點(diǎn)評(píng)的業(yè)務(wù)員只能有兩三個(gè)，大部分時(shí)間浪費(fèi)在路上。而對(duì)于平臺(tái)來(lái)說(shuō)，在線商戶的數(shù)量差距越來(lái)越大，這樣的情況三四個(gè)月之后才得到改善。
“當(dāng)時(shí)干著急，沒(méi)辦法，心里對(duì)高層也有怨氣，為什么反應(yīng)這么慢。”大眾點(diǎn)評(píng)一位大客戶經(jīng)理這樣說(shuō)。
其實(shí)這個(gè)事情背后是大眾點(diǎn)評(píng)的文化使然，大眾點(diǎn)評(píng)一直希望給商戶好的服務(wù)，那根據(jù)菜品劃分之后確實(shí)可以提供更為專業(yè)的服務(wù)。但團(tuán)購(gòu)的生長(zhǎng)方式確實(shí)帶著幾分野蠻，“太文明了不好使。”這位客戶經(jīng)理笑著說(shuō)。
另外一個(gè)慢是城市分站的開(kāi)設(shè)速度，當(dāng)別的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站在全國(guó)開(kāi)設(shè)了100多個(gè)分站，大眾點(diǎn)評(píng)還停留在40個(gè)左右，高層認(rèn)為三四線城市的需求還沒(méi)那么大，但事實(shí)是在低級(jí)城市用戶對(duì)低價(jià)為導(dǎo)向的團(tuán)購(gòu)熱愛(ài)程度超乎尋常。到2013年，美團(tuán)一個(gè)五線城市銷售額都能達(dá)到七八百萬(wàn)。
但反應(yīng)過(guò)來(lái)的時(shí)候已經(jīng)晚了，大眾點(diǎn)評(píng)只能從2014年開(kāi)始再度發(fā)力，追趕已經(jīng)在三四線城市有很好基礎(chǔ)的美團(tuán)，在團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域喪失了先發(fā)優(yōu)勢(shì)。這算是“慢”的代價(jià)。
2014年：從“慢公司”到“快步舞”
連張濤自己也承認(rèn)，在之前的發(fā)展中，雖然有一些驚險(xiǎn)，但一直沒(méi)有遇到太大的壓力。因此也造成大眾點(diǎn)評(píng)對(duì)外“慢公司”的形象。
縱觀互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，發(fā)展十年的公司，要么發(fā)展壯大，要么萎縮消失。而長(zhǎng)時(shí)間保持不溫不火狀態(tài)的公司少之又少。
進(jìn)入2014年，大眾點(diǎn)評(píng)迎來(lái)了發(fā)展歷史上最快的時(shí)代，移動(dòng)端APP產(chǎn)品用戶過(guò)億，接受了騰訊20%的戰(zhàn)略合作，公司啟動(dòng)了“向上接流量，向下接服務(wù)”的打造本地生活服務(wù)O2O平臺(tái)的加速戰(zhàn)略。
看看成績(jī)單：2013年底，大眾點(diǎn)評(píng)月度PV為35億，2014年8月，這個(gè)數(shù)據(jù)提升到60億。2013年底，大眾點(diǎn)評(píng)移動(dòng)端客戶9000萬(wàn)，8個(gè)月后，這個(gè)數(shù)字為1.6億。2014年8個(gè)月，城市分站數(shù)量從40多個(gè)擴(kuò)張到140多了。另外，從4月開(kāi)始，大眾點(diǎn)評(píng)月度UGC內(nèi)容生成進(jìn)入百萬(wàn)量級(jí)，其積累的UGC量級(jí)已經(jīng)達(dá)到3600萬(wàn)。
在公司內(nèi)部，為了配合多項(xiàng)目業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司進(jìn)行了事業(yè)部制改革，成立了推廣事業(yè)部、交易事業(yè)部、結(jié)婚事業(yè)部、酒店旅游事業(yè)部等對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行垂直管理。
對(duì)外，大眾點(diǎn)評(píng)與騰訊進(jìn)展戰(zhàn)略合作，除了與微信、手機(jī)QQ等產(chǎn)品對(duì)接之外，還與百度、360、三星等不同公司、產(chǎn)品進(jìn)行流量對(duì)接。下游接服務(wù)則是在團(tuán)購(gòu)的基礎(chǔ)上，增加了預(yù)訂、外賣等各種服務(wù)，并通過(guò)投資入股或者戰(zhàn)略合作進(jìn)行“借力”的方式，迅速增加用戶可以使用的服務(wù)，比如更大覆蓋范圍的電影選座，提供更豐富的酒店旅游類商戶選項(xiàng)。
在投資方面，大眾點(diǎn)評(píng)投資了外賣領(lǐng)先公司餓了么，訂餐系統(tǒng)提供商大嘴巴以及三家傳統(tǒng)餐飲ERP供應(yīng)商，結(jié)合大眾接手微生活后推出的大眾微生活CRM產(chǎn)品，將從技術(shù)角度進(jìn)一步探索打通用戶數(shù)據(jù)和商戶后臺(tái)數(shù)據(jù)的應(yīng)用可能。
藉此，大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)打造出本地生活服務(wù)平臺(tái)的雛形，以用戶點(diǎn)評(píng)信息為基礎(chǔ)，其結(jié)婚、推廣、外賣、預(yù)訂等業(yè)務(wù)多點(diǎn)開(kāi)花，另有大眾微生活、ERP公司橫向助力嘗試更多創(chuàng)新應(yīng)用。
而對(duì)于團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，李璟這樣解讀，團(tuán)購(gòu)本身是一種營(yíng)銷手段，但并不適合作為一種獨(dú)立的商業(yè)模式。“團(tuán)購(gòu)需要其他O2O業(yè)務(wù)與之產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)，因?yàn)閱我粓F(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)用優(yōu)惠吸引決策，對(duì)于用戶和商戶來(lái)說(shuō)，都不是一個(gè)健康的場(chǎng)景，商戶不可能常年促銷，而為了追求低價(jià)的用戶可能同時(shí)降低消費(fèi)體驗(yàn)。”另外，本地生活服務(wù)O2O平臺(tái)未來(lái)可以實(shí)現(xiàn)的場(chǎng)景應(yīng)該是滿足各個(gè)行業(yè)、各種用戶的多維需求，而非單一模式的快速推進(jìn)，而大眾點(diǎn)評(píng)正在逐步接近這樣的未來(lái)。
今年以來(lái)，公司進(jìn)入加速狀態(tài)的一個(gè)細(xì)節(jié)呈現(xiàn)是，高管們臉上經(jīng)常呈現(xiàn)著興奮又疲憊的神情，公司內(nèi)部加班的同事也越來(lái)越多。張濤堅(jiān)信，大眾點(diǎn)評(píng)全面加速之后，一定可以實(shí)現(xiàn)他所期望的“脫胎換骨”的變化。
