榮耀總裁劉江峰說，榮耀從華為品牌獨立出來，面對浩瀚的互聯(lián)網(wǎng)世界，有積累，有平臺，也有忐忑。
當(dāng)《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》記者(下稱《21cbr》記者)問及華為消費者BG總裁余承東，如何看榮耀獨立，余承東毫不猶豫地說，“這是一個里程碑事件!”在余承東的最重量級褒獎?wù)Z辭系里面，能稱得上里程碑的：一個是P6發(fā)布，這意味著華為手機敢于“跳出米缸，終結(jié)白牌歷史，走高端機”;一個是海思芯片，這意味著華為在最核心資源上的突破。另外一個就是榮耀獨立，這意味著華為在組織機制上的激進(jìn)演化。
榮耀真正意義上的獨立是從2013年底開始，以極其驚人的速度發(fā)展。劉江峰對《21cbr》記者說，“今年全球完成20億美元的銷售額沒什么問題。”也就是說，榮耀用一年的時間實現(xiàn)了1億到20億的飛躍。在榮耀的規(guī)劃里，明年要超過50億美元，第三年就要過100億美元大關(guān)。“目前賣了1000多萬部，明年目標(biāo)4000萬部。”劉說。
榮耀獨立：一次新的品牌之旅
榮耀獨立，是一個有趣的、有波折的事件。
余承東回憶，“雷軍當(dāng)時用互聯(lián)網(wǎng)方式做小米的時候，我就很看好。”當(dāng)時華為內(nèi)部的主流觀點是：這是一個噱頭，是一種小眾的方式，不成器。所以，余的嗓門盡管很大很張揚，但是他的思路并沒有得到重視。
這種主流觀點的形成不僅僅是因為傲慢，更因為既有的利益格局。作為榮耀的核心初創(chuàng)成員，負(fù)責(zé)榮耀營銷的張曉云告訴《21cbr》記者，“最核心的利益是價值分配、商務(wù)授權(quán)，是圍繞渠道分配價值還是圍繞客戶分配價值。然而，當(dāng)時還是運營商渠道或者線下的經(jīng)銷商渠道說了算。”例如經(jīng)銷商會經(jīng)常威脅說，如果某個產(chǎn)品不做“區(qū)隔”，價位過低沖擊原先的產(chǎn)品，那就不會再考慮進(jìn)貨。
所以廠商在價格設(shè)置上，采用的是渠道倒推法，即考慮每一個環(huán)節(jié)分銷商和零售商的“環(huán)節(jié)利益訴求”，形成一種過細(xì)的、以層級為特征的累加價格體系。所以，如果相似規(guī)格的兩款手機產(chǎn)品A和B，因為投放在不同的渠道，價格可能差距極大，A可能的渠道環(huán)節(jié)要比B多，使得A的價格會高出B很多，讓消費者感到很滑稽，這就是“渠道謬論”。
榮耀銷售與服務(wù)部部長彭錦洲告訴《21cbr》記者，“經(jīng)常會看到，華為相似規(guī)格的兩款手機產(chǎn)品，因為傳統(tǒng)渠道和電商渠道的不同，所以，面向消費者的價格也會有差異。”
渠道傳遞過來的壓力有時候跟內(nèi)部的壓力是“捆綁”的，這使得真正用互聯(lián)網(wǎng)方式來做手機的思維被大大壓制。華為將自己的業(yè)務(wù)簡化為“云管端”，一直以來，“端”(手機代表的終端)是一個配套的角色，是為了服從“向賣運營商設(shè)備這個B2B模式”的大局。B2B部門有權(quán)力根據(jù)自己的需要來決定相似的手機在不同渠道投放，很容易形成“渠道謬論”。
榮耀前身是終端電商部門，它成立之初遠(yuǎn)沒有什么高瞻遠(yuǎn)矚，戰(zhàn)略Charter, 完全是試水的權(quán)宜之計。而讓人大跌眼鏡的是，電商的第一個項目是考慮幫公司清理一款長期滯銷機型的庫存。張曉云打個生動的比喻，“產(chǎn)品多了，總會有些不好賣，就會有沒媽的孩子，將沒媽的孩子扔給電商，電商當(dāng)親孩子養(yǎng)，包裝上架，看能不能再賣起來。。把電商當(dāng)作一個新的渠道來運營，當(dāng)時整個公司的管理層的思維基本停留在這個水平。”當(dāng)時，互聯(lián)網(wǎng)被認(rèn)為是一種多吆喝碰運氣的方式，而不是一種可以依賴的生存策略。張曉云告訴《21cbr》記者，“那時候經(jīng)常要為產(chǎn)品定價的事跟很多部門開會。記得有一次價格都定了新聞稿都發(fā)出去了，還有領(lǐng)導(dǎo)說這不行，會對其他的渠道造成影響，必須改。”沒有自主力，只好無奈，只得聽從。張描述自己當(dāng)時心情：很糾結(jié)，很無奈。。
劉江峰承認(rèn)，小米模式給華為內(nèi)部帶來的巨大震動，短短3年之內(nèi)就做成了2000萬部手機的銷售量，“華為內(nèi)部都覺得這是一個奇跡。”
盡管小米的雷軍善于總結(jié)話語體系，例如“鐵人三項”“發(fā)燒與尖叫”“豬在風(fēng)口”等等，但在劉江峰看來，小米用一個相反的邏輯鏈條完成了自己的模式構(gòu)成。
例如，在定價方面，小米模式是直接針對消費者來定價的,把渠道空間壓縮至零后的價格水平，一般會比市場價格低30%左右。
劉江峰總結(jié)，“這是挾天子以令諸侯。”最終消費者是天子，一旦他們高度認(rèn)同，那么就反過來可以“脅持”渠道，“比如可以將點位(返還點)給得很低，渠道商也會樂意，因為產(chǎn)品進(jìn)去的流速快了，周轉(zhuǎn)快了，一樣賺錢。”另外，它甚至可以使運營商給出更多的補貼(機型或者流量補貼)。它不存在過去那種因為渠道環(huán)節(jié)不同，由于渠道加成造成的相似規(guī)格手機價格差異極大的現(xiàn)象，一個機子一個最終市場價格，它消除了“渠道謬論”，更重要的是，玩法的主動權(quán)到了手機廠家這里。
小米模式加速了榮耀獨立的進(jìn)程。劉江峰說，華為其實是一家“競爭對手驅(qū)動型”公司，在B2B方面，愛立信、諾西等都扮演了“對手即能量”的角色，最終華為用長跑的姿態(tài)耗盡了對手，成功“登頂”。“即使老余很早看到了互聯(lián)網(wǎng)做手機的巨大能量，但礙于華為決策鏈太長，不能迅速反應(yīng)”，不過，“一旦競爭對手(小米)出現(xiàn)，并走出道路，構(gòu)成壓力，這事往往就要成了，華為就有了斗志，組織機制上突破就有了可能。”
從這個角度看，劉江峰是感謝小米的。一個有趣的花絮是，當(dāng)聯(lián)想集團總裁楊元慶抨擊小米代表的“互聯(lián)網(wǎng)思維”，認(rèn)為不應(yīng)該太強調(diào)顛覆，劉江峰并沒有完全引為同道，他更樂意強調(diào)互聯(lián)網(wǎng)模式的力量，“如果要承認(rèn)互聯(lián)網(wǎng)對每個人生活的改變，就要承認(rèn)它也會改變產(chǎn)品提供者，無論是設(shè)計產(chǎn)品、銷售產(chǎn)品、思索產(chǎn)品。很多根本性的方面已經(jīng)發(fā)生變化。”
榮耀副總裁蘇杰說，“從最終消費者出發(fā)，聽取他們的意見，往往是對抗華為過去B2B文化的有效方法。比如過去設(shè)計一個東西，高層領(lǐng)導(dǎo)不喜歡，要求改，一點辦法也沒有。但現(xiàn)在如果很多‘花粉’喜歡，那么就有一個說服領(lǐng)導(dǎo)的依據(jù)：消費品還是要聽消費者的。”這大大提升了改進(jìn)效率，更重要的是，大大提高了榮耀的行動自由度和市場裁量權(quán)。
榮耀的誕生，是華為生態(tài)體系里面“二次元式”的突變。這是華為手機擺脫B2B模式進(jìn)入B2C領(lǐng)域之后的再度進(jìn)化，相當(dāng)于對原來生態(tài)“獨立”了2次。不過二次元并不是古怪令人看不清楚的異次元，榮耀似乎正在學(xué)習(xí)，如何用互聯(lián)網(wǎng)模式和華為平臺優(yōu)勢進(jìn)行有力的結(jié)合，并“生長”出截然不同的新式道路。
事實上，榮耀的確做得很不錯, 不論收入還是利潤，今年看來都會超額完成.
“臺風(fēng)小了，但機會還在”
Iphone6的發(fā)布，雖然預(yù)訂量依然火爆，但是大多數(shù)業(yè)內(nèi)人士都認(rèn)為，蘋果號召力是慣性的，在創(chuàng)新上是乏力的。無論是apply pay，還是鏡頭光學(xué)防抖，都毫無新意。唯一的號召力，就是提高了屏幕的尺寸。毫無疑問，一旦蘋果培育大屏用戶，這些用戶斷然再不會回到小屏，同時，這也逐漸對ipad的銷量提出挑戰(zhàn)。
劉江峰對未來手機市場的判斷是，“臺風(fēng)小了”，豬再精準(zhǔn)地站在風(fēng)暴眼也飛不起來了，進(jìn)入了“微創(chuàng)新”所引發(fā)的消耗戰(zhàn)時期。余承東斷言：“國內(nèi)能夠活下來的也就那么三四家”。
劉江峰說榮耀是“家大業(yè)大，但不能是富二代創(chuàng)業(yè), 最重要的是要有創(chuàng)新意識，突破常規(guī)”，主要指的是榮耀背靠華為母體，有深厚的技術(shù)積累和強大的國際化平臺。榮耀產(chǎn)品部部長吳德洲對《21cbr》記者說，“過去手機的研發(fā)投入一直占營收的10%以上，現(xiàn)在到了該收獲的時候。”
吳德周和蘇杰分別管轄榮耀的硬件和軟件部分，兩部分人數(shù)相近，都600-700人。蘇杰告訴《21cbr》記者，華為硬件的里程碑是海思芯片——麒麟920;軟件的里程碑則是EMUI 3.0。麒麟920已經(jīng)讓高通側(cè)目，而EMUI 3.0讓小米在UI上面的優(yōu)勢喪失殆盡。
蘇杰回憶，“在白牌定制機時代，是沒有真正意義上的軟件部分的。”2011年初，華為集團在三亞開會，確定劃分3個BG(Business Group)，將終端當(dāng)做一個獨立的業(yè)務(wù)集團。“三亞會議討論消費者BG時，確定了很多大的原則，其中一條就是硬件平臺要統(tǒng)一，手機UI必須要統(tǒng)一，這個統(tǒng)一的UI后來命名為EMUI。”
華為一直強調(diào)對核心技術(shù)資源的投入和突破。海思芯片就是典型例子，一旦華為將手機作為重要的業(yè)務(wù)單元，芯片就被提上議程。華為消費者BG首席營銷官邵洋說，“海思芯片用在華為最重要最旗艦的機型上，就是給海思芯片更多打磨的機會，用更多資源來改進(jìn)它。”而一旦芯片取得不錯的效果，意味著華為在手機芯片市場可以采取“主動的、平衡性的策略”，同芯片提供商高通、聯(lián)發(fā)科的博弈關(guān)系會更有意思，玩法也會更多。對比的是，小米由于在芯片上缺乏足夠的自主力，無法快速拿到4G芯片不得不推遲4G手機的發(fā)布，這是一個巨大的軟肋。
吳德周告訴21cbr記者，華為在硬件設(shè)計上的能力是非常厲害的。“我們喜歡機身薄和續(xù)航強。榮耀6里面插入3100毫安電池，5寸屏幕空間保證大電池，就要做大容量密度。我們可以將容量密度做到業(yè)界最高水平。”另外，電池大了，主板的空間就被壓縮，同時對天線的要求也非常高，因為天線空間也壓縮了，但要保證信號質(zhì)量。“華為是無線出身，有很多技術(shù)積累，可以做到天線更小，但各項指標(biāo)卻不受影響。”吳還向記者介紹了一些有趣的技術(shù)，“例如榮耀6可以通過自我檢測的方式，在信號強的地方，榮耀手機可以降低發(fā)射功率降低，在信號弱的地方，提高發(fā)射功率。”還有一種技術(shù)叫“統(tǒng)一心跳”，即不讓CPU被各種程序頻繁喚醒，而是拉長時間間隔，統(tǒng)一被喚醒，好處是“大幅度降低了功耗。”
眾所周知，小米最強悍最有口碑的是它的軟件，尤其是MIUI(小米的UI)，蘇杰說，“華為終端的軟件部門整體劃歸到榮耀，就是希望與消費者更直接地互動，軟件運作方式上能更靈活，在榮耀體系下開發(fā)的EMUI 3.0將是截止目前最好的UI版本。EMUI3.0十大賣點如親情關(guān)懷，靈犀一指是業(yè)界首創(chuàng)，它不會比MIUI差，到今年8月底EMUI的用戶數(shù)已超過8000萬。”從某種意義上說，小米的MIUI所代表的并非一種核心的、持久的資產(chǎn)，而是一種間或性或者階段性的“驚喜點”。一旦UI設(shè)計的生產(chǎn)元素是可以外包的，或者這種高質(zhì)量的業(yè)務(wù)是非壟斷、可流動的、可購買的，那么MIUI沒有任何價值上的“護(hù)城河”。
余承東覺得，“UI設(shè)計是小花小朵，手機未來的競爭力還是云計算、大數(shù)據(jù)。”張曉云說，“跟其它品牌比，榮耀起步就是瞄準(zhǔn)全球市場。電商的崛起也不僅僅在中國，我們在全球市場上看到了電子商務(wù)帶來的生活方式革新的機會。”劉江峰則透露，正在研究一種很新穎的服務(wù)方案，“比如你出國，還是國內(nèi)的sim卡，但到了國外則自動轉(zhuǎn)化為當(dāng)?shù)氐目?，打電話發(fā)短信都會便宜很多。”因為華為跟世界很多運營商有著持久的合作關(guān)系，有足夠的資源能做到這一點。
劉江峰說，“我們的手機錢包已經(jīng)跟支付寶、銀聯(lián)打通，我們也有計劃申請支付牌照。”榮耀既然將手機視為“人類的管家”：無非是資產(chǎn)端和健康端的管理。健康端代表著以手機為核心、可穿戴設(shè)備為區(qū)域的一系列產(chǎn)品線，而資產(chǎn)端則以手機為金融信息傳輸和支付載體。華為已經(jīng)將指紋識別“做進(jìn)”了芯片里，最新發(fā)布的大屏機Mate 7已經(jīng)攜帶這項技術(shù)，獨步天下，意味著指紋支付不會上傳到云端，從而防止了任何泄露的可能。蘋果的apple pay目前做不到這一點。
很多人覺得榮耀是“對標(biāo)”小米，但實際上不是。劉江峰說，“小米只是一個階段的對手而已，小米爆發(fā)是利用互聯(lián)網(wǎng)和社交傳播，但這個機會時點已經(jīng)過去。臺風(fēng)已經(jīng)不像過去那么大了，豬不能飛只能跑啦，有什么趕不上呢?”它不是我們前進(jìn)途中的一個標(biāo)桿，是沿途的風(fēng)景罷了。
“理性社群主義” VS “粉絲發(fā)燒主義”
《21cbr》記者有一個很大的困惑：從消費者定義和渠道定義來看，榮耀和小米有很大的重疊，小米主打青年粉絲牌，那么榮耀如何確定自己的品牌觀?兩者的差異在什么地方?
張曉云講述了榮耀的品牌觀轉(zhuǎn)變：“榮耀過去的口號是向‘向極致科技致敬’就是想強調(diào)對手機工業(yè)的敬畏，做手機很簡單，但要做好手機卻并不簡單，不是靠忽悠就能玩好?，F(xiàn)在品牌獨立了，我們更愿意用更加情感的方式傳遞榮耀的價值觀。在這個紛繁的互聯(lián)網(wǎng)新世界，榮耀要堅守的是我們對極致產(chǎn)品的追求，對性能和質(zhì)量的不妥協(xié)。
張描述了她心目中的“榮耀青年人”，“可以是一個理工男，戴眼鏡不帶眼鏡無所謂，像Geek但也是創(chuàng)客，喜歡搖滾，但不頹廢，可以畢業(yè)后不找工作就窮游世界，也可以突然炒掉老板開個花店……他們不按常理出牌，當(dāng)時都清楚自己是誰，想去哪里!””簡單地說，很理性，比較酷，有另類個性，但路線很正。邪里邪氣走正道。
榮耀所提倡的不是一種狂熱的粉絲觀，而是一種理性社群觀。劉江峰對記者說，“我們也想像友商學(xué)習(xí)炒作，但沒法做到無下限無節(jié)操，因為還沒炒作幾下，就被上面領(lǐng)導(dǎo)叫停，自己都感覺怪怪不好意思的。”劉江峰形容自己，“左手拿著策劃書，右手拿著檢討書”。
無論是劉江峰、張曉云還是蘇杰等人，都高度關(guān)注中國青年文化形態(tài)，以自己的方式來理解粉絲公約、粉絲小說，粉絲電影，粉絲勞動社(粉絲自發(fā)進(jìn)行某個主題的共同創(chuàng)作)、極客文化、宅男文化、彈幕文化等等。他們都喜歡用理性社群主義來概括“花粉俱樂部”——這是一個龐大的華為產(chǎn)品粉絲俱樂部,現(xiàn)在劃撥給蘇杰，組織花粉直接與EMUI軟件互動。
剛剛玩過“冰桶挑戰(zhàn)”的劉江峰非常樂意接受青年人發(fā)起的“社交文化謎米(meme)”，他認(rèn)為這是一種理性的游戲，“用玩的方式來做慈善”。整個榮耀都將粉絲(Fandom)看做是一個獨立精神的團體，他們可以作為榮耀產(chǎn)品的接受者，評價者，產(chǎn)品迭代的建議者,甚至陣營的打破者。蘇杰就向記者提及，“榮耀手機的雜志鎖屏功能不是花粉提出的，而是米粉跑到花粉社區(qū)提出的。這非常有意思，米粉幫我們改進(jìn)。”
“理性社群主義”和“粉絲發(fā)燒主義”的不同在于，粉絲是不是應(yīng)該規(guī)訓(xùn)在產(chǎn)品體系里面，必須腦殘，必須反反復(fù)復(fù)效忠該產(chǎn)品，而不能存在不確定因素?就像小米的黎萬強說的那樣，“米粉”和“米黑”之間存在涇渭分明的關(guān)系。這是否意味著，一旦“米黑了一下”，就不能是“米粉”?
一個非常有趣的例子是，2012年游戲公司Bioware出產(chǎn)的游戲“質(zhì)量效應(yīng)系列”被此前忠誠粉絲集體抵制，因為他們不滿意游戲的支付方案，從而拒絕接受產(chǎn)品。這些粉絲也被認(rèn)為是“理性社群主義”的代表。
互動理論家Stan Cohen就認(rèn)為，如果對粉絲采取一種‘控制’心理，粉絲必須有義務(wù)發(fā)出尖叫，那是一種很幼稚的粉絲效應(yīng)。自然，這種粉絲社群是高度不真實的，也是廉價的。
也就是說，如果是靠“性價比”“饑餓營銷”來達(dá)到所謂的尖叫，一方面又塑造粉絲跟產(chǎn)品不斷和諧的迭代關(guān)系，明眼人都可以看出來，這是非常怪異的粉絲關(guān)系，粉絲原本是可以創(chuàng)造溢價的，但實際產(chǎn)品價格做得很低;年輕粉絲應(yīng)該是獨立，具有搖滾式批判精神或者極客式的挑剔精神，但“粉絲發(fā)燒主義”似乎強調(diào)粉絲應(yīng)該永遠(yuǎn)腦殘，效忠于相互傳染的叫好中;對細(xì)小“性價比”波動極其敏感，呈現(xiàn)出一種不成熟的經(jīng)濟人格體。這恰恰是張曉云所警惕的，“我們特別擔(dān)心榮耀的文化最后都變成了搞機文化，而這種對腦殘粉的產(chǎn)品效忠，其實是輸出產(chǎn)品的恐怖主義!試想一下，正常人的生活里哪里有那么多的時間拿來搞機?”。
張曉云說，榮耀的“勇敢做自己”是一種理性的、共鳴性的年輕人價值認(rèn)同。“產(chǎn)品來了又走，營銷的故事也可以此起彼伏，而只有人性是恒古不變的。”“不過讓我們?yōu)橹奈璧氖?，榮耀這種追求真我，擇善固執(zhí)的價值觀即便是在個性未曾受到壓抑的發(fā)達(dá)國家和區(qū)域也能贏得年輕人的認(rèn)同。初步的品牌調(diào)性壓力測試結(jié)果打消了我們之前的一些顧慮，也讓我們更加堅信，有些人性和價值觀是普世的。”
