《芝加哥雜志》(Chicago Magazine)編輯泰德·費什曼(Ted C. Fishman)近日撰文詳述了摩托羅拉的發(fā)展史，稱文化轉(zhuǎn)變幾乎葬送了該曾經(jīng)統(tǒng)治通信行業(yè)的公司。文章談到了馬丁·庫帕打造的全球第一臺手機，摩托羅拉在手機市場輝煌一時后被諾基亞超越的歷史，該公司間接教會蘋果做出智能手機，第一代Droid手機在Windows Mobile和Android之間做出抉擇的故事等等。
以下是文章主要內(nèi)容：
4月溫暖的一天，Merchandise Mart的18樓聚集了一小群商界人士、政客和記者。他們到那里是為了參觀摩托羅拉移動的新辦公室。該手機廠商于2011年1月從當(dāng)時陷入困境的通信公司摩托羅拉(即現(xiàn)在的摩托羅拉解決方案)分拆出來，7個月后被科技巨頭谷歌收歸門下。
一位穿著黑色襯衣的銀發(fā)男子走到臺上。里克·奧斯特羅(Rick Osterloh)擔(dān)任摩托羅拉移動的總裁兼首席運營官，為分拆以來該公司的第四位掌舵者。而后他帶領(lǐng)訪客參觀這一片占地14英畝的地方，向他們展示來自摩托羅拉悠久歷史的圖像和產(chǎn)品——全球首個汽車收音機，首部手機，首部將月球錄音帶回地球的設(shè)備……
奧斯特羅還進行了簡短的演講，稱看好摩托羅拉移動和芝加哥的未來。他表示，公司的增長速度會讓任何創(chuàng)業(yè)公司都艷羨不已：“摩托羅拉移動在今年第一季度出貨了650萬部設(shè)備，同比增長61%。”
但他未提到的是，那些設(shè)備僅占全球智能手機市場2%的份額;該公司在2014年第一季度虧損1.98億美元;自歸入谷歌以來，它已經(jīng)累計虧損超過10億美元，盡管它已經(jīng)裁減了大約1.7萬名員工。
奧斯特羅接著將舞臺交給幫助說服谷歌將該公司從利伯蒂維利爾郊區(qū)遷至市區(qū)的芝加哥市長拉姆·伊曼紐爾(Rahm Emanuel)。“摩托羅拉移動將扮演重要的經(jīng)濟引擎的角色，”伊曼紐爾稱，“給這個城市帶來2000個就業(yè)崗位。”
沒有人談到“房間里的大象”。3個月前，也就是谷歌完成對摩托羅拉移動的收購不到兩年后，谷歌CEO拉里·佩奇(Larry Page)同意以29億美元的價格將該公司出售給聯(lián)想。(該交易正接受監(jiān)管機構(gòu)的審查，預(yù)計將于今年秋季完成。)
至于那2000個芝加哥就業(yè)崗位?聯(lián)想CEO楊元慶將能夠隨意處置。奧斯特羅及其帶有谷歌色彩的團隊的未來遠未確定。
被科技新貴包圍，遭一位可怕的企業(yè)掠奪者一分為二，手機公司最終被一家中國公司收購：這樣的命運在20年前簡直不可想象。摩托羅拉曾經(jīng)貴為美國最偉大的企業(yè)之一，擁有輝煌的創(chuàng)新歷史，持續(xù)不斷地產(chǎn)出新業(yè)務(wù)，進而創(chuàng)造出大量的財富。相比多數(shù)的跨國公司，摩托羅拉很早就有投資中國市場的遠見。它甚至發(fā)明了“六西格瑪”(Six Sigma)——一種嚴格的質(zhì)量改進流程，后來為各大知名企業(yè)的高管所采用，改變了幾乎全球任何地區(qū)的企業(yè)的運作方式。
然而，正如很多巨型企業(yè)(如雷曼兄弟、通用電氣)的歷史所昭示的，巨大成功往往會引發(fā)巨大問題。從對摩托羅拉發(fā)展史的重要人員的采訪來看，該公司的問題出現(xiàn)于管理層拋棄有數(shù)十載歷史的強大企業(yè)文化的時候，出現(xiàn)于良性的內(nèi)部競爭變成破壞性的內(nèi)斗的時候。“我喜歡我供職于那家公司的多數(shù)時間，”1984年至2003年供職于摩托羅拉的、曾領(lǐng)導(dǎo)過數(shù)個部門的邁克·迪南諾(Mike DiNanno)表示，“但我很厭惡最后的那幾年。”
公司創(chuàng)立
摩托羅拉于1928年由33歲的伊利諾伊州本地人保羅·加爾文(Paul Galvin)創(chuàng)立，當(dāng)時名為Galvin Manufacturing Corporation。兩年后，該公司迎來首個重大技術(shù)突破：找到如何消除來自引擎蓋下面的靜電干擾的辦法，從而商業(yè)化全球首個大眾市場汽車收音機。
保羅和他的兄弟喬營造了一種驅(qū)使人們不斷去發(fā)明、不斷從失敗中學(xué)習(xí)再去發(fā)明的氛圍。摩托羅拉以冒險文化、培訓(xùn)研發(fā)的投入以及強調(diào)員工之間相互尊重而聞名。
摩托羅拉早年持續(xù)不斷地進行創(chuàng)新，它本可以創(chuàng)造出大量的消費電子產(chǎn)品，如家用收音機和電視機。但摩托羅拉的收入主要來自面向企業(yè)市場的技術(shù)與設(shè)備，尤其面向負責(zé)公共安全與國防的企業(yè)。警方使用的雙向無線對講機，二戰(zhàn)將士攜帶的無線步話機，用于民防通信的微波無線電系統(tǒng)——在保羅·加爾文的領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉統(tǒng)統(tǒng)都發(fā)明了出來。
領(lǐng)導(dǎo)該公司開發(fā)首款手機的電氣工程師馬丁·庫帕(Martin Cooper)表示，公共安全業(yè)務(wù)“確實是我們的核心業(yè)務(wù)”。在摩托羅拉供職不僅僅是一項工作，還是一項使命。
在上市之后，摩托羅拉仍像是一家家族企業(yè)。1956年，保羅決定卸任，讓34歲的兒子羅伯特接過權(quán)柄。
父親在國內(nèi)建立起了業(yè)務(wù)，而兒子則尋求國際擴張。鮑勃·加爾文(Bob Galvin)被譽為20世紀美國最偉大的實業(yè)家之一。從1959年到1990年(他卸任董事長的那一年)，摩托羅拉年營收從2.9億美元飆漲至近110億美元，成為美國最大的50家企業(yè)之一。
倡導(dǎo)內(nèi)部競爭
鮑勃·加爾文(Bob Galvin)和他的繼承者堅信，競爭帶來卓越?？死锼?middot;加爾文(Chris Galvin)解釋道，由于摩托羅拉當(dāng)時并沒什么外部競爭，“我們必須倡導(dǎo)內(nèi)部競爭。”例如，領(lǐng)導(dǎo)層一直都通過獎勵表現(xiàn)最好的部門來促使各個部門展開競爭。
這種內(nèi)部競爭使得兩項互補型業(yè)務(wù)在鮑勃·加爾文時代及以后蒸蒸日上。摩托羅拉的通信部門負責(zé)為政府機關(guān)和企業(yè)客戶打造網(wǎng)絡(luò)、無線電廣播設(shè)備和手機，半導(dǎo)體部門則負責(zé)向通信部門和諸如蘋果的企業(yè)提供芯片。
由于久久沒能順利進入日本市場，鮑勃開始將目光投向中國，預(yù)言該市場最終會超過日本。因此，在中國進行市場改革之時，他開始實施行動。
中國官員最終同意讓摩托羅拉在該國設(shè)立工廠，前提條件是：摩托羅拉教導(dǎo)其中國員工和供應(yīng)商如何為各國客戶生產(chǎn)良好的產(chǎn)品。鮑勃知道中國終會慢慢復(fù)制公司的技術(shù)，與摩托羅拉競爭，但他也覺得中國市場巨大，極具吸引力，即便犧牲一小部分蛋糕，該市場也是值得投資的。
因此，鮑勃堅持讓摩托羅拉將最好的技術(shù)帶到中國，讓公司在那里的工廠按照最嚴格的標(biāo)準進行生產(chǎn)。包括國有公司在內(nèi)的數(shù)百家中國供應(yīng)商學(xué)會了如何用摩托羅拉的方式展開運營。那些供應(yīng)商也將學(xué)到的東西廣泛傳播出去。摩托羅拉還幫助中國建立了首個國家通訊網(wǎng)絡(luò)，而且使用的技術(shù)比在美國使用的還要先進?？偠灾?，摩托羅拉幫助中國形成了一個大工業(yè)中心，做出了比任何其它跨國公司都要大的貢獻。
難怪鮑勃·加爾文在很多摩托羅拉人眼里幾乎就是上帝。
發(fā)明手機
在摩托羅拉無數(shù)的發(fā)明當(dāng)中，最具變革性的無疑是手機。1960年至1967年擔(dān)任芝加哥警察局長的奧蘭多·威爾森(Orlando Wilson)的要求給該公司帶來了發(fā)明手機的動力。該城市當(dāng)時暴力犯罪盛行。威爾森希望讓巡警走到街上巡邏，同時他也希望他們在街上也能夠保持聯(lián)絡(luò)。
庫帕等人想到了一種解決方案：基于無線蜂窩網(wǎng)絡(luò)的手機。鮑勃·加爾文意識到，這種設(shè)備的市場有望延伸至執(zhí)法以外的諸多使用場景。因此，他投入了1億美元的研發(fā)資金。1973年，庫帕用靴子般大小的原型機撥通了第一通電話——撥給了競爭對手AT&T的貝爾實驗室。
最終成品DynaTAC直到1984年才做好進入市場的準備。迪南諾說，在那之后，手機業(yè)務(wù)“呈爆發(fā)式增長”，“它成了公司、產(chǎn)業(yè)乃至整個國家的熱門行業(yè)”。
不過，它也給摩托羅拉的企業(yè)文化注入了“有毒元素”。原來處于領(lǐng)先的公共安全部門員工眼睜睜地看著手機部門奪走了獎金，眼睜睜看著他們大肆慶祝。手機部門員工拿到獎金當(dāng)天便去買豪車。該部門的營銷部還曾在一次慶祝派對中雇用男模特，用涂料將他們涂成綠色，讓他們身著大大的美元符號，高唱“We’re in the Money”(我們有錢了)。
“戰(zhàn)爭部落”時代
摩托羅拉所說的“戰(zhàn)爭部落”時代已然開啟。“公司沒有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和手機技術(shù)的融合計劃。兩個部門完全獨立運營，走向完全不同的方向。”
在網(wǎng)絡(luò)市場，摩托羅拉是數(shù)字蜂窩技術(shù)的早期開發(fā)者。它的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)專利帶來了相當(dāng)豐厚的特許使用權(quán)收入。但其手機部門卻遲遲沒有從模擬手機轉(zhuǎn)向數(shù)字蜂窩手機。
因此，摩托羅拉的網(wǎng)絡(luò)工程師自行其是。迪南諾稱，1990年代，與他共事的1000名工程師全都使用高通出產(chǎn)的數(shù)字手機。當(dāng)時，高通是摩托羅拉在電信半導(dǎo)體行業(yè)的最大競爭對手之一。“整座大樓一臺摩托羅拉手機都沒有，”他驚嘆道，“盡管該公司的另一個部門已經(jīng)跟高通火拼多年。”
該公司的業(yè)績那時候還未受此影響。得益于仍處于增長的手機業(yè)務(wù)，摩托羅拉在1994年躍居財富500強美國上市公司排行榜的第23位，營收規(guī)模達220億美元，凈利潤接近20億美元。1994年，摩托羅拉在美國手機市場的份額高達60%，無線業(yè)務(wù)為該公司貢獻了近65%的營收。
不過，摩托羅拉即將跌下神壇。芬蘭競爭對手諾基亞精明地轉(zhuǎn)向了數(shù)字手機，借此成功超越摩托羅拉成為全球第一大手機廠商。它在網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上也變得很有競爭力。
1997年，摩托羅拉董事會召喚鮑勃的兒子克里斯·加爾文去領(lǐng)導(dǎo)公司扭轉(zhuǎn)局面。對于該公司他比任何人都要熟悉：他在那里供職了近20年時間。他接過的是一家官僚主義嚴重的巨型公司——在全球各地有60項不同的業(yè)務(wù)，而且?guī)缀跞荚鲩L乏力。他面臨的另一個問題是：Iridium。
鮑勃·加爾文在1980年代末主張用Iridium衛(wèi)星系統(tǒng)來提供蜂窩系統(tǒng)不能做到的全方位覆蓋。為了開發(fā)該系統(tǒng)，摩托羅拉向一個投資額為50億美元的聯(lián)盟投入了26億美元和大量的時間。然而，到Iridium最終在1990年代末終于做出產(chǎn)品的時候，人們發(fā)現(xiàn)其售價3000美元的笨重手機和每分鐘7美元的通話太過昂貴。Iridium最終于1999年宣告破產(chǎn)。
時勢也似乎與克里斯·加爾文處處作對。科技與電信股泡沫2000年開始破滅，摩托羅拉股價遭受重創(chuàng)。2001年的911事件和2002年的SARS事件致使該公司的國際供應(yīng)鏈中斷，因而產(chǎn)品銷量大受打擊。光2001年，摩托羅拉的營收便劇降近80億美元，至300億美元;虧損額接近40億美元。
為了收窄虧損，克里斯在近15萬名員工中裁減了5.6萬人。他也關(guān)閉了一些工廠。唯一的亮點是公共安全部門，其訂單在911事件發(fā)生后出現(xiàn)增長，利潤率也處于高位水平。不過，迪南諾稱，“2000年代初，我們陷入了困境，這是眾所周知的。”
將希望寄托于 Razr
克里斯將重振公司的希望寄托在開發(fā)和推銷一款出色的數(shù)字手機上。Razr非常薄，機身幾乎全是金屬;它可以折疊，擁有豪華的設(shè)計。不過該款產(chǎn)品還未正式推出，他便被董事會解雇。
在克里斯離開摩托羅拉3個月后，該公司的業(yè)績開始強勢反彈。Razr相當(dāng)熱銷，入市前兩年銷量達到5000萬部。到2004年底，摩托羅拉市值達420億美元。接替克里斯的那個人是艾德·桑德爾(Ed Zander)。
該Sun Microsystems前首席運營官在上任后曾在硅谷的一次領(lǐng)袖研討會上打趣道，他接管的那個摩托羅拉行動太過緩慢，且對電信技術(shù)的即將融合熟視無睹，第一天上班就把他弄哭了。
隨著Razr一炮而紅，他很快就站穩(wěn)了陣腳。摩托羅拉的業(yè)績開始向好。在桑德爾執(zhí)掌的前兩年里，摩托羅拉股價翻了一番。該新CEO想要盡可能延長Razr的強勁勢頭，推出了各種不同顏色和外形、功能略有不同的機型。桑德爾稱幾家大型移動運營商都希望公司這么做。
