在印度古爾岡Time Tower的8層，綠色的格子間辦公區(qū)里，來自印度當(dāng)?shù)氐膯T工正緊盯電腦屏幕，并不時敲擊著鍵盤。不足30名員工和諾大的辦公區(qū)相比顯得相當(dāng)空曠。如果不注意前臺背景墻上紅白相間的UC Web標(biāo)志，你很難相信這是一家中國公司。
在印度，古爾岡是IT企業(yè)的聚集地，包括谷歌、雅虎、IBM、諾基亞、愛立信等在內(nèi)的國際巨頭都聚集在這里。
UC優(yōu)視涉足印度市場已經(jīng)5年了，進(jìn)駐Time Tower也已滿3年，5年的博弈讓UC優(yōu)視浸透了當(dāng)?shù)?4%的市場份額，成為印度手機瀏覽器的老大。
事實上，印度并非UC優(yōu)視唯一的海外市場，它在俄羅斯、印尼、尼日利亞、越南等10個國家跑馬圈地。當(dāng)同時期起步的互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛倒下之際，創(chuàng)立10周年的UC優(yōu)視，憑借在全球市場10%的市場份額，掘到了成立以來的第二桶金。
向東還是向西
在國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)公司里，UC優(yōu)視的海外戰(zhàn)略開啟得很早。2009年，俞永福和他的兩個創(chuàng)業(yè)兄弟梁捷和何小鵬初步有了做一個全球化公司的想法。不過，在那個時期，中國鮮有互聯(lián)網(wǎng)公司出海，彼時的IT界有一個普遍認(rèn)知——海外市場是啃不動的。
當(dāng)時的俞永福對此有著不同的見解。“互聯(lián)網(wǎng)是最適合全球化的行業(yè)。”在他看來，國際化對于UC優(yōu)視來說是巨大的機遇。
做第一個吃螃蟹的人需要很大的勇氣。直到遇到了那個意外，俞永福才真正下定了決心。那是在一個印度機場，當(dāng)時的俞永福正在辦理登機手續(xù)。兩個中國人突然打斷了他，他們是來自中國廣東和福建的兩個民營企業(yè)家，因為不會說英語，請他幫忙辦登機牌。
“看起來并不起眼的中國民營制造業(yè)公司都已經(jīng)走出國門了，天生具有國際基因的互聯(lián)網(wǎng)公司為什么不能全球化發(fā)展呢?”
對于當(dāng)時的UC優(yōu)視來說，自身沒有這方面的經(jīng)驗，圈內(nèi)也沒有前輩的經(jīng)驗可以借鑒。擺在俞永福面前的第一個選擇，就是決定向東走還是向西走，向東意味著從第三世界新興國家開始嘗試，向西則是一步到位直接進(jìn)軍歐美等發(fā)達(dá)國家。
2009年，中國唯一一個嘗試過出海的互聯(lián)網(wǎng)公司是百度。當(dāng)時百度選擇的是向東走，進(jìn)軍日本。但是交了昂貴的學(xué)費之后，百度在日本進(jìn)展并不順利。
“那么向東走?”俞永福很難徹底決斷。進(jìn)而他的腦中閃過一個問題，中國在海外市場走得最順利、做得最成功的企業(yè)是誰?答案當(dāng)然是華為。俞永福和他的創(chuàng)業(yè)兄弟開始研究華為的國際化路線。
經(jīng)過研究他發(fā)現(xiàn)，華為曾有過兩次大規(guī)模的出海行動。第一次同百度一樣，向西走，但最終在美國市場以失敗收場。第二次，向東走，先拿下發(fā)展中國家的新興市場，再進(jìn)軍發(fā)達(dá)國家，并且這條路華為一直走到了現(xiàn)在。
俞永福開始變得堅定：“一口吃個胖子是不可能的，中國公司必須走農(nóng)村包圍城市這個路線才會成功”。
確定了方向，下一步就是尋找一個理想的試驗田，俞永福最終把目光落在印度。落后于中國移動市場3年時間的印度，是一片未經(jīng)開墾的處女地。其市場跟中國市場相近，擁有9.5億的移動業(yè)務(wù)用戶，運營商和手機終端相對獨立，年輕用戶人口占比高，移動端消費時間長，官方語言是英語。
2010年，俞永福將UC瀏覽器印度版“空投”到了印度的一家移動應(yīng)用商店Get Jar。雖然沒有派人坐鎮(zhèn)印度，只是在手機發(fā)燒友論壇里初步推廣，UC還是在第一年內(nèi)就獲得了當(dāng)?shù)?000萬的用戶。
橫向移植遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠
在UC優(yōu)視內(nèi)部有一個獨特的英語單詞——Glocal，雖然可能所有以英語為母語的人都不認(rèn)識它，其實這并不是拼寫錯誤，而是俞永福造出來的一個詞語，它的含義是全球化思考，本地化執(zhí)行(Think Globally and Act Locally)。
雖然印度市場狀況和中國類似，但如果原封不動復(fù)制過去，等待UC優(yōu)視的只能是災(zāi)難。一個最明顯的事實就是，UC瀏覽器原本在中國發(fā)跡的秘訣——“省流量”功能到了印度面臨的是嚴(yán)重的水土不服。
印度當(dāng)時有15家左右的運營商在競爭。雖然網(wǎng)絡(luò)不穩(wěn)定，但流量費用極其便宜，2.5G的流量僅需10元左右。這就意味著UC瀏覽器的獨門武器“省流量”在這里將全無用武之地，無奈的俞永福只能將“省流量”調(diào)整為“離線下載”。
俞永福成立國際業(yè)務(wù)部門，以了解海外的第一手信息，進(jìn)行海外的本土化品牌推廣和優(yōu)化。目前，這個部門已經(jīng)超過100人，其中包括來自10多個國家的30多名外籍員工。
“互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品不像很多傳統(tǒng)產(chǎn)品，只做語言翻譯和橫向移植就夠了。它需要在產(chǎn)品、市場、管理上針對本土市場做相應(yīng)的創(chuàng)新。”俞永福告訴記者。
2011年8月， UC瀏覽器的印度用戶達(dá)到2000萬，俞永福將負(fù)責(zé)國際業(yè)務(wù)的蘇振雄派往印度，組建印度辦公室的運營團(tuán)隊。蘇振雄曾在東歐商務(wù)部工作過6年，是UC優(yōu)視從華為挖過來的精英。
俞永福的要求是，在印度團(tuán)隊中，中國員工人數(shù)不能超過30%。這也是學(xué)華為的經(jīng)驗。2010年俞永福去印尼，發(fā)現(xiàn)在印尼的華為用200個中國人，領(lǐng)導(dǎo)著1500個外國人。在他看來，這也許就是華為國際化業(yè)務(wù)強勁的原因。
剛到印度的蘇振雄立刻召開了用戶見面會，面對面了解本土的真實需求。在這個見面會上，蘇振雄有了意外的收獲。一個趕了9個小時火車來到現(xiàn)場的印度小伙子，向蘇振雄提出了希望UC能提供網(wǎng)盤存儲的請求。
雖然UC瀏覽器的離線下載功能很強，但手機儲存卡的小空間不能滿足他存儲的需要。第二年，網(wǎng)盤功能就作為重點功能，添加進(jìn)了印度版的UC瀏覽器。
內(nèi)容上的“本土化”也被蘇振雄列為重點任務(wù)。板球是印度最受歡迎的運動，因此在2012年，蘇振雄與印度板球網(wǎng)站Cricbuzz達(dá)成合作，在每年的印度板球聯(lián)賽(IPL)期間，在UC瀏覽器增設(shè)板球?qū)^(qū)，引入網(wǎng)站的即時比賽資訊。
現(xiàn)在的印度，已成為UC優(yōu)視繼中國之后的第二大市場。UC瀏覽器在印度的市場份額超過34%，成為印度市場排名第一的手機瀏覽器。
一個不容忽視的事實是，“向東走”的戰(zhàn)略讓UC優(yōu)視失去了在歐美市場的先機。雖然其在2012年9月就在硅谷建立了辦公室，但至今在美國市場的發(fā)展仍然不如人意，已公布的成績是UC瀏覽器在美國市場份額僅為1%。
但顯然，現(xiàn)在還很難判定這個戰(zhàn)略是錯誤的。畢竟海外的競爭才剛剛開始，UC優(yōu)視也一直在追隨華為的腳步進(jìn)行國際化布局。站在UC優(yōu)視印度辦公室的窗邊，能很清晰地看到中國手機巨頭華為的辦公大樓。
