在上周發(fā)布的財(cái)報(bào)里，亞馬遜毫無意外地又虧損了。自從2000年以來，這家互聯(lián)網(wǎng)電商巨頭每年?duì)I收都保持超過20%的增速，可是居然一直利潤微薄或者干脆虧損?
想解開這個(gè)疑惑，你需要弄清亞馬遜是一家什么樣的公司。
四處開戰(zhàn)的亞馬遜
從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，亞馬遜早已經(jīng)不是一家單純的B2C電商公司。除了經(jīng)營跨國電商亞馬遜網(wǎng)之外，它還向大量企業(yè)提供云服務(wù)，向普通消費(fèi)者銷售電子圖書、數(shù)字音樂，提供音樂流媒體和視頻流媒體服務(wù)，它還涉足硬件：Kindle閱讀器、Kindle Fire平板、Fire TV機(jī)頂盒，就在上周末亞馬遜還推出了自己的智能手機(jī)Fire phone。除此之外，為了完善電商業(yè)態(tài)，它也在布局移動(dòng)支付。另外少為人知的是，亞馬遜還擁有并運(yùn)營IMDB等網(wǎng)站。
它從來不是一家和善的公司。
蘋果、Google、微軟全部是它的敵人。它盡可能壓低供貨商價(jià)格，維持電商平臺(tái)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。它和線下的商爭(zhēng)客源，和全球多國的綜合、垂直電商競(jìng)爭(zhēng)線上流量。它努力控制運(yùn)營成本，亞馬遜工人罷工的消息不時(shí)占據(jù)新聞版面。它在摧毀傳統(tǒng)書店生意同時(shí)，還利用自出版平臺(tái)壓制出版商，甚至波及夾在中間的作者。它的云服務(wù)在蠶食IBM等傳統(tǒng)IT廠商的利益，也在迎接新老勢(shì)力挑戰(zhàn)。它為Dropbox此類公司提供云服務(wù)的同時(shí)，又在覬覦這些公司的業(yè)務(wù)。為了擁有承載自家服務(wù)的硬件，它分裂了Android。在電子書影音領(lǐng)域，它和蘋果、Google這兩家挾移動(dòng)平臺(tái)強(qiáng)勢(shì)地位擴(kuò)張內(nèi)容生態(tài)的巨頭戰(zhàn)斗的同時(shí)，還在各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域打擊巴諾、挑釁YouTube/etflix/Hulu/HBO Go、Pandora。在硬件領(lǐng)域，它和華碩、Google、三星等手機(jī)/平板廠商競(jìng)爭(zhēng)，還和Google、蘋果這樣的機(jī)頂盒布局者以及Ruku這樣的創(chuàng)業(yè)公司競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)然Fire TV的游戲功能還隱隱瞄著微軟Xbox和索尼PlayStation。布局移動(dòng)支付，少不了和Square，Google Wallet還有蘋果大戰(zhàn)一場(chǎng)。
簡(jiǎn)直是到處開戰(zhàn)，戰(zhàn)到?jīng)]朋友……
但它還是一家商店
盡管亞馬遜出售的商品和服務(wù)越來越多，但這家1994年出生于貝爾維尤車庫里的企業(yè)，骨子里依然是一家商店。只是它出售的商品越發(fā)復(fù)雜了，如同從A到Z一樣的箭頭一樣，幾乎無所不包。云服務(wù)的計(jì)算力、Amazon Appstore里的應(yīng)用這些也都成了亞馬遜出售的商品。
作為一家Store，亞馬遜的核心運(yùn)營模式依然從“供貨商”那里拿貨，把顧客從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里搶過來，把貨物賣給他們。
亞馬遜從圖書出版商那里拿書，從各類商品生產(chǎn)商和品牌商那里進(jìn)貨，在自家網(wǎng)店里銷售并通過物流運(yùn)送給顧客。亞馬遜從出版商和個(gè)人作者那里批發(fā)來“電子圖書”，賣給顧客。亞馬遜還從音樂發(fā)行商、視頻發(fā)行商那里批發(fā)電子影音專供自己的會(huì)員。亞馬遜低價(jià)出售硬件產(chǎn)品，希望用戶通過它享受自家的服務(wù)……這當(dāng)中，似乎只有自建數(shù)據(jù)中心，把計(jì)算力出售/出租給創(chuàng)業(yè)公司和其它機(jī)構(gòu)的AWS并非這一模式。
在這些“商品”中，亞馬遜的電子數(shù)字出版和應(yīng)用商店，是最不像“商店”而更像“平臺(tái)”的產(chǎn)品。然而就在這兩個(gè)平臺(tái)上，亞馬遜仍保持著高度的運(yùn)營和控制力不放松——無論是Google Play和蘋果AppStore，都相對(duì)中立不會(huì)過分干涉用戶和開發(fā)者行為，它們都是為交易雙方提供平臺(tái)并從中抽傭。然而亞馬遜總難以克制住自己對(duì)商品定價(jià)權(quán)的干涉，以及通過運(yùn)營和促銷此類電商強(qiáng)運(yùn)營手段促銷電子書和應(yīng)用的行為。
在這樣的一家商店眼里，只有供貨商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、顧客。
亞馬遜作為一家商店，橫亙?cè)诠┡c求之間。這個(gè)鏈條運(yùn)轉(zhuǎn)的核心，依然是價(jià)格，或者說“價(jià)差”。為了維持對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力，亞馬遜必須保持低利潤率和對(duì)供應(yīng)商的苛刻；為了擴(kuò)張，亞馬遜會(huì)抓住各種可能的機(jī)會(huì)擴(kuò)張商品品類，從而和不同領(lǐng)域的敵人戰(zhàn)斗；為了粘住消費(fèi)者，亞馬遜必須提供有價(jià)格優(yōu)勢(shì)的商品和周到的售后服務(wù)（也是有成本的）。
價(jià)格是亞馬遜核心的競(jìng)爭(zhēng)力，而不像競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蘋果或者Google那樣提供一些獨(dú)特的服務(wù)。Google核心利潤來源的自動(dòng)廣告體系具備強(qiáng)烈的不可取代性;你只能在蘋果那里買iPhone，蘋果出售的是升華于硬件和軟件之上的獨(dú)特體驗(yàn)。
亞馬遜?它的獨(dú)有價(jià)值呢?
貝佐斯說過：世界上有兩類公司，一類提高價(jià)格，一類降低價(jià)格。
亞馬遜無疑屬于后一類，它殘酷高效地追求降低價(jià)格。“低價(jià)”給亞馬遜迎來了顧客親睞。然而這條道路也限制了亞馬遜本身對(duì)于利潤的追逐。
寫到這里，我不由產(chǎn)生了對(duì)亞馬遜的深深佩服。亞馬遜可能是所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里面最重視“顧客體驗(yàn)”(注意不是用戶體驗(yàn))的公司。作為電商業(yè)巨頭，亞馬遜建設(shè)了完備的售后服務(wù)體系，不知道有多少中國的Kindle用戶享受過亞馬遜良好的售后服務(wù)支持?亞馬遜甚至把這些服務(wù)細(xì)化到設(shè)備中，F(xiàn)ire平板中內(nèi)建Mayday按鈕，用戶可以隨時(shí)呼叫亞馬遜的客服提供技術(shù)支持。
什么時(shí)候亞馬遜能夠賺錢？
短期來看，很難。
亞馬遜電商業(yè)務(wù)在多個(gè)國家確立了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，但在部分市場(chǎng)(例如中國)仍在辛苦掙扎。亞馬遜的自出版平臺(tái)運(yùn)轉(zhuǎn)良好，巴諾已經(jīng)無力迎戰(zhàn)，但亞馬遜缺乏強(qiáng)勢(shì)的移動(dòng)平臺(tái)，蘋果和Google仍是潛在威脅。亞馬遜云服務(wù)雖然享有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但仍面臨著激烈競(jìng)爭(zhēng)乃至價(jià)格戰(zhàn)，而且部分企業(yè)用戶也在逃離。亞馬遜的硬件業(yè)務(wù)并不能提供營收，而是提供電商消費(fèi)和內(nèi)容消費(fèi)的通道。Fire Phone?這款高價(jià)的手機(jī)能否為客戶普遍接受還是個(gè)很大的疑問。
即使想維持陣地不失，亞馬遜仍需要往這些業(yè)務(wù)里傾注大量的成本。還遠(yuǎn)沒有到收割利潤的時(shí)候。
除了一年一封的致股東信，貝佐斯還一直借各種機(jī)會(huì)對(duì)投資人宣揚(yáng)一個(gè)理念：亞馬遜目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，追求短期利益只會(huì)損害長(zhǎng)期利益。投資者過去一直認(rèn)同這個(gè)說法。
那什么時(shí)候才到能收割利潤果實(shí)呢?
一種可能是亞馬遜在一些領(lǐng)域全面戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而掌握更靈活的定價(jià)權(quán)，電商、電子書也云服務(wù)市場(chǎng)都有此機(jī)會(huì)。
第二種可能是亞馬遜發(fā)展好自己的會(huì)員體系，讓會(huì)員沉浸在亞馬遜的各項(xiàng)服務(wù)之中，從而不斷增加他們的逃離成本，并以此獲得更多服務(wù)的定價(jià)靈活性。
于是我們看到：為了追逐地平線上的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，亞馬遜在低利潤的道路上一路狂奔。
