2011年谷歌收購(gòu)摩托羅拉時(shí)，人們集中討論的還是摩托羅拉的衰敗;2013年，當(dāng)諾基亞被微軟收購(gòu)時(shí)，大家意識(shí)到傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)徹底走向了衰亡。原以為借助兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭的底氣和實(shí)力，這兩家老牌廠商能夠東山再起，但至今仍未有任何起色，摩托羅拉更是像包身工一樣，在今年1月被聯(lián)想從谷歌手中買走。傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)的巨變，也波及到了家電領(lǐng)域，面對(duì)洶涌而來(lái)的互聯(lián)網(wǎng)浪潮，傳統(tǒng)電視廠商紛紛轉(zhuǎn)型求變，畢竟，誰(shuí)也不愿成為電視廠商中的諾基亞。
實(shí)際上，巨人倒下只是一瞬間的事情。2008年，諾基亞在全球市場(chǎng)份額占到38.6%，是第二名三星市場(chǎng)份額的2.4倍，彼時(shí)的蘋果排名第八，只占到1.1%，諾基亞是其35倍。但是隨著智能手機(jī)時(shí)代到來(lái)，摩托羅拉、諾基亞們固守傳統(tǒng)思維，不思進(jìn)取最終被擊倒，蘋果已經(jīng)成為全球第二大市場(chǎng)占有率、利潤(rùn)第一的品牌。
導(dǎo)致傳統(tǒng)手機(jī)行業(yè)死亡的最大原因，無(wú)疑是蘋果。但蘋果憑什么能在短短的幾年中，把這兩家在行業(yè)深耕細(xì)作幾十年的企業(yè)給打的狼狽不堪?
是手機(jī)的品質(zhì)嗎?與諾基亞硬件本質(zhì)上對(duì)比，蘋果比妙脆角還脆;比通話信號(hào)，諾基亞甩蘋果三條馬路。但結(jié)果依然是蘋果完勝，蘋果的勝利是一種思維方法的勝利，是極致體驗(yàn)的勝利，是整個(gè)生態(tài)和商業(yè)模式的勝利。
驕傲自大，對(duì)創(chuàng)新者的漠視，讓傳統(tǒng)手機(jī)廠商付出慘重代價(jià)。
歷史總是驚人的相似，2013年，樂(lè)視在智能電視行業(yè)做的風(fēng)生水起，小米、愛奇藝、阿里等互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)紛紛跟風(fēng)進(jìn)場(chǎng)，互聯(lián)網(wǎng)勢(shì)力的崛起，讓傳統(tǒng)電視廠商遭遇了前所未有的沖擊。
夏普一向是電視中的佼佼者，但現(xiàn)在的情況卻是已經(jīng)不能再糟糕了。這個(gè)被譽(yù)為“液晶之父”的企業(yè)現(xiàn)在所面臨的最大問(wèn)題已經(jīng)不是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)了，而是不知該如何去競(jìng)爭(zhēng)。2011年，夏普迎來(lái)了有史以來(lái)最大的虧損，其中一個(gè)主要原因就是液晶面板、彩電銷售業(yè)績(jī)下滑。為此夏普甚至不惜把自己最核心的十代線一半的產(chǎn)能拿到鴻海去套現(xiàn)。
索尼的電視機(jī)業(yè)務(wù)已經(jīng)連續(xù)9年虧損，累計(jì)虧損額達(dá)7000億日元，為削弱其在財(cái)務(wù)方面的虧損力度，索尼不得不將電視部門獨(dú)立出來(lái)成立全資子公司。日本的兩個(gè)巨頭所面臨的情況是所有傳統(tǒng)電視廠商的一個(gè)縮影，傳統(tǒng)電視廠商正在像前幾年的諾基亞們所遭遇的困境一樣，而未來(lái)也很有可能像諾基亞那樣被收購(gòu)。
相較國(guó)外老牌巨頭虧損連連，國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)家電廠商雖不至此，但也已明顯感受到了危機(jī)，紛紛轉(zhuǎn)型求變。
康佳近期就宣布，停止傳統(tǒng)電視項(xiàng)目，集中力量研發(fā)智能電視，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，提出“易終端”與“易平臺(tái)”的戰(zhàn)略，并與優(yōu)酷土豆達(dá)成合作。
不過(guò)，業(yè)內(nèi)人士并不看好康佳的此次轉(zhuǎn)型，“這其實(shí)是對(duì)樂(lè)視超級(jí)電視概念的模仿，樂(lè)視的“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”模式好復(fù)制，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)卻難以模仿。即便康佳在平臺(tái)內(nèi)容上可以通過(guò)與視頻網(wǎng)站聯(lián)姻解渴，但互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)長(zhǎng)期積累的大數(shù)據(jù)優(yōu)勢(shì)、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)驗(yàn)都是康佳這類傳統(tǒng)企業(yè)短期難超越的”。
在康佳之前，TCL也公布了拓展“硬件+軟件+內(nèi)容+服務(wù)”的新業(yè)務(wù)模式，似乎是要徹底模仿樂(lè)視生態(tài)模式;海信則與優(yōu)酷土豆、搜狐視頻在內(nèi)的11家視頻網(wǎng)站結(jié)成聯(lián)盟;小米入股迅雷，一定程度彌補(bǔ)內(nèi)容上的缺失……
樂(lè)視模式已經(jīng)不止是傳統(tǒng)家電廠商在復(fù)制，而是包括互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在內(nèi)的全行業(yè)模仿。但就像上述人士所講，該模式雖好復(fù)制但優(yōu)勢(shì)卻難以模仿。畢竟，現(xiàn)在這些企業(yè)更多的是在做產(chǎn)業(yè)鏈橫向整合，如何依葫蘆畫瓢搭建起這個(gè)模式，而要學(xué)到精髓之處，那就是在此基礎(chǔ)上怎樣做到垂直整合，蘋果之所以成功，在于做到了產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。
樂(lè)視賈躍亭曾指出，“平臺(tái)+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂(lè)視生態(tài)，本質(zhì)是產(chǎn)業(yè)鏈的垂直整合。垂直整合更符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代用戶的需求以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢(shì)，代表著先進(jìn)的生產(chǎn)力。其意義在于：第一，真正能為用戶打造極致體驗(yàn)的產(chǎn)品和服務(wù)，為用戶創(chuàng)造最大價(jià)值;第二，可以打破創(chuàng)新邊界、跨越創(chuàng)新鴻溝;第三，推動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)協(xié)同，引發(fā)化學(xué)反應(yīng);第四，開放聯(lián)合產(chǎn)業(yè)鏈各環(huán)節(jié)上的合作伙伴，共同創(chuàng)造更大的社會(huì)、經(jīng)濟(jì)價(jià)值。
實(shí)際上，最容易像樂(lè)視做到產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合的，反而不是國(guó)內(nèi)廠商，而是前面提到的索尼。在電視硬件領(lǐng)域，索尼品牌電視一直盤踞的高端市場(chǎng)，是索尼主要的利潤(rùn)來(lái)源，而在軟件方面，索尼在音樂(lè)、影視、游戲方面握有相當(dāng)資源。索尼未來(lái)的發(fā)展還是看它怎么充分利用手中的資源，樂(lè)視模式或是索尼未來(lái)的轉(zhuǎn)型方向。
如今，全球都在唱衰硬件，互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的改造風(fēng)潮已勢(shì)不可擋。傳統(tǒng)家電廠商不擁抱互聯(lián)網(wǎng)，尋求改變肯定是鉆進(jìn)死胡同，轉(zhuǎn)型尚有一線生機(jī)。在這波浪潮中，最先掉隊(duì)的企業(yè)，或?qū)⒊蔀閭鹘y(tǒng)家電廠商中的諾基亞。
