經(jīng)濟觀察網(wǎng) 張昊/文 在與東北亞煤炭交易中心(下簡稱“東煤”)簽署合同之前，包括楊念農(nóng)(戴爾服務副總裁)在內(nèi)的戴爾高管們已經(jīng)來過東煤總部好多次。他們甚至還專門為此發(fā)起了一個定制化的研討會，請來了金融、物流等生態(tài)鏈上下游的合作伙伴，共同商量東煤的電子商務該如何開展。
這讓東煤上下有些驚喜，因為以它的體量和業(yè)務復雜的程度，本不應該是科技巨頭們瘋狂去爭搶的“燈塔式案例”。
而楊念農(nóng)已經(jīng)習慣了這種方式，自從去年底整個公司完成了組織架構的調(diào)整之后，他得到的指令就變成了“加速”。他負責的服務業(yè)務幾乎是戴爾未來的基礎，在私有化之后，這個定位顯然更加明確。
他不得不從IBM手里去瘋狂地搶單，這意味著你只有比競爭對手們更加“饑渴”。所以，在東煤這樣的客戶上，戴爾愿意投入更多的資源，這反而是其他廠商無法做到的。而往往這種更加定制化的服務，會為戴爾贏得那些猶豫不決的傳統(tǒng)廠商的合同。
“變形”
實際上，戴爾的組織架構調(diào)整在私有化之前就已經(jīng)完成了。按照業(yè)務分成了企業(yè)解決方案、軟件、服務、終端用戶計算四個部門，這只是橫向的劃分，縱向的標準則按照客戶和行業(yè)來分。這與之前的戴爾有天壤之別，它們原來只有縱向的劃分，畢竟那時候并沒有諸如服務這樣的新業(yè)務。
而且前端的銷售人員被完全整合在一起，由統(tǒng)一的銷售團隊管理著不同的業(yè)務部門。他們也擁有了更大的授權，在區(qū)域市場，他們完全可以自己制定有針對性的銷售策略。
這個新的架構并沒有因為私有化而發(fā)生任何的改變，在邁克爾·戴爾于2007年重任戴爾CEO時，他就夢想著讓公司朝著這個方向去走，因為這意味著公司可以更加接近用戶的真實需求。
而這個龐大的體系調(diào)整看上去正在發(fā)生效應。“過去服務部門也有自己的銷售團隊，我們不那么關心硬件，只要買我們的服務，哪怕你用的是IBM的硬件產(chǎn)品。”楊念農(nóng)稱。
但現(xiàn)在戴爾的銷售體系“下沉”了到客戶經(jīng)理，客戶經(jīng)理會收集客戶所有的需求，然后在后端協(xié)調(diào)相關的資源。這些需求有可能包括硬件、軟件和服務，戴爾就會組織相關的團隊跟進。
“所以在做銷售時，可以由硬件把服務帶進去，同樣也可以反過來。比如我們先接了戰(zhàn)略規(guī)劃，那么到了IT實施時，我們就可以跟客戶建議采用戴爾的硬件。”楊念農(nóng)稱，“從客戶的角度講，如果我從一個供應商那里能買到所有的產(chǎn)品，會省很多的錢，同時工作的協(xié)同效應也會放大。”
這只是非常理想的狀態(tài)，從軟硬兩端切入用戶，但實際上，戴爾真正吸引用戶的還是硬件。在這一點上，邁克爾·戴爾看得很清楚，“硬件(主要指PC和服務器)仍然是接近新客戶的一個好門戶。”
戴爾甚至在采用一種相對極端的銷售模式，就是在硬件上盡可能地讓利，而后通過服務來贏得利潤。尤其是在PC上，在戴爾作為上市公司的最后一個財季(2013年Q2)里，全世界都感受到了戴爾搶市場的勁頭。雖然當季凈利潤同比銳減了72%，但PC的市場份額提升了一個百分點，這是戴爾近三年來最大的增幅。
它借此可以接觸到更多的企業(yè)客戶，這是進一步銷售利潤豐厚的軟件和服務的基礎。“今年我們越來越多地接到來自硬件團隊提供的潛在服務機會，他們非?？释覀兡芴峁┳稍兓蛘呤歉嗟膸椭?。”楊念農(nóng)稱。
這也是戴爾一直沒有放棄PC的原因所在，它一直在改造PC，使得這個業(yè)務不會成為公司的累贅。兩年前，戴爾宣布要在三年內(nèi)削減成本20億美元，其中一半來自于PC業(yè)務。而為了達到這一目標，戴爾甚至大規(guī)模地采用分銷模式，這種按銷售預期生產(chǎn)然后存貨待售(build-to-inventory)的模式比直銷更節(jié)省成本，聯(lián)想就是借此成為全球最大的PC制造商的，而且利潤率也隨著規(guī)模的擴大持續(xù)上升。
收購的魔力
但這只是一個“敲門磚”，并不會起到?jīng)Q定性作用。道理很簡單，如今和戴爾站在同一個戰(zhàn)場上的對手，不管是IBM、惠普，還是亞馬遜，都不是沒有硬件基礎的。而且以戴爾這樣的量級，它的目標一定是端到端的服務，可它現(xiàn)在還明顯存在差距。
原戴爾全球副總裁容永康曾說道：“我們已經(jīng)把銷售隊伍變成以行業(yè)為主導的，但是那時候的解決方案還是以硬件為主。客戶希望我們能幫助他們把過去小型機上的一些東西遷移到開放式的平臺上，但是我們并沒有這種應用遷移的技術和能力。”類似的例子還有很多，對于戴爾來說，這比賣PC要復雜得多。
其實戴爾內(nèi)部一直希望在服務領域也建立一個流程，但這是一個相對靈活的業(yè)務，很難像之前的制造業(yè)那樣，只要嚴格把控成本就能及格。戴爾現(xiàn)在的做法有些類似于咨詢公司，各垂直行業(yè)的中心不再局限于總部，比如65%的制造業(yè)務都來自于中國，因此中國就成了戴爾制造業(yè)業(yè)務的“總部”。
而且，各國相關業(yè)務的負責人并不因此必須向中國匯報。他們被要求挖掘當?shù)乜梢詮椭频饺虻陌咐?，集中在一起研究，如果可行，再向總部爭取一些資源，把它變成一個可以復制的解決方案。如今，戴爾將近一半的人在做跟服務相關的工作，而且很大一部分的資源都用在了解決方案的研發(fā)上。
但這依然不是一個快速解決問題的方式，通過流程來完善業(yè)務勢必會影響戴爾的節(jié)奏，而在云計算等新技術的推動下，IBM等廠商已經(jīng)在企業(yè)級市場上走得很遠。邁克爾·戴爾還是會倚重于收購。近五年來，戴爾總共收購了30多家公司，幾乎全部集中在服務領域。完成私有化之后，有針對性的收購應該會更加密集。
而且戴爾自認為在收購上已經(jīng)找到了一個相對合理的方法論。它的收購對象多是那些規(guī)模在1億到2億美金的公司，且在相關領域有很好的產(chǎn)品，但是缺乏客戶或經(jīng)銷商渠道，這些都是戴爾可以給予的。這其中的一個例子就是EqualLogic，收購之前，這家公司在全球有3000個客戶，而在中國沒有一個。但現(xiàn)在，它在全球有超過5萬個客戶。
包括邁克爾·戴爾在內(nèi)的戴爾高管們時常會在公開場合提到，被戴爾收購的公司往往會迅速地盈利，而且它們也讓自己看上去像是戴爾解決方案中的一部分。
結果就是在一些領域，比如電子商務，戴爾已經(jīng)可以提供相對完善的解決方案了。比如在東煤的案子上，戴爾的團隊甚至在思考如何在新的框架中，給傳統(tǒng)的渠道商找到新的位置。“對于制造業(yè)來說，前端下了單，進入生產(chǎn)環(huán)節(jié)之后就牽扯到非常多上游的零部件廠商。這牽扯到整條供應鏈，傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)電子商務的挑戰(zhàn)就在這個地方。”楊念農(nóng)稱。
戴爾中國團隊在新業(yè)務上的策略正在得到總部高層的肯定。在今年至少兩次的來華過程中，邁克爾·戴爾都密集地見了各個行業(yè)客戶。4月，在一個由100多個中國客戶參與的聚會上，他表現(xiàn)出了異乎尋常的熱情，“他說個不停，生怕客戶會錯過任何一個細節(jié)。”一個與會者這樣形容這位那時已經(jīng)身陷私有化風波的CEO。
在最近一次在中國的公開露面上(8月中國舉行的戴爾高峰論壇)，邁克爾·戴爾毫不掩飾對中國市場的野心，“這里是經(jīng)濟最活躍的市場，我們肯定會加大投資。”據(jù)透露，除了已有的四個解決方案中心設在亞洲之外，還會有新的業(yè)務中心會設在中國。
而對于楊念農(nóng)這樣的“拓荒者”來說，老板的壓力已經(jīng)放在眼前了。“高層提到最多的詞就是‘加速’，這幾乎是私有化最核心的詞。”楊念農(nóng)稱。
