雖然創(chuàng)始人邁克爾·戴爾嘗試了一個非同尋常的戰(zhàn)略“壯舉”：讓一家創(chuàng)立了30多年的公司回到“原點”。但鑒于該公司過去兩年在PC市場不怎么成功的表現(xiàn)，有關邁克爾·戴爾是否有能力重振戴爾的質疑一直不絕于耳。
9月12日，在戴爾公司CEO邁克爾·戴爾(MichaelDell)和銀湖資本提高5億美元的收購價碼之后，持續(xù)7個月之久的戴爾私有化方案終于獲得公司股東的通過?？萍碱I域史上最大規(guī)模私有化交易塵埃落定。
私有化的PC詛咒
從樂觀的角度看，這位49歲的創(chuàng)始人終于從激進投資人卡爾·伊坎(CarlIcahn)的公司爭奪戰(zhàn)中全身而退，并得以使這家以他名字命名的企業(yè)成為一個可以徹底塑造的組織。但人們開始擔心，在這位曾經(jīng)取得過巨大成功的創(chuàng)業(yè)者看來“公開市場上做不到的事情，在公開市場之外又能有什么作為”?
對此，邁克爾·戴爾表示，公司正“把重點從每個季度的業(yè)績轉向長期發(fā)展，關注未來5年或10年的前景，并加倍下注為戴爾用戶提供服務。”
9月14日，私有化表決通過之后，在接受美國CN-BC采訪時，邁克爾·戴爾稱，“我們通過進攻擴大了份額。這是很多人熟悉的那個戴爾，你會看到我們再現(xiàn)輝煌。”這位不同尋常的企業(yè)家估計，戴爾公司所處的計算機行業(yè)規(guī)模高達3萬億美元，而戴爾的份額約為2%。而其他諸如服務器、基礎設施和存儲能力的領域，戴爾也將有所作為。“我們是為數(shù)不多的規(guī)模仍在擴大的企業(yè)之一，至少現(xiàn)在如此。”他說。
但就在戴爾的股東們批準這項價值約249億美元的私有化交易的前一天，標準普爾將戴爾的信用評級從“BBB”下調至“BB-”的“垃圾級”評級?；葑u評級指出，由于持續(xù)面臨定價壓力及PC銷量下滑，戴爾面臨更大風險。
這就像是一種暗喻，私有化是戴爾的一個“新篇章”，但無論戴爾怎樣鋪設未來，終究無法逃離PC的詛咒。
目前，低利潤率的PC業(yè)務在戴爾上半年運營利潤中所占比例約為三分之一，仍舊較高。而據(jù)戴爾8月發(fā)布的財報顯示，該公司第二財季凈利潤比去年同期下滑72%，凈利潤連續(xù)第七個季度出現(xiàn)下滑。
毫無疑問，個人消費和PC市場太過擁擠了。在因錯誤理解市場而飽受抨擊之前，戴爾也曾像一樣備受推崇，不可戰(zhàn)勝，但互聯(lián)網(wǎng)技術將取代PC，成為IT投資增長的主要推動力。解決方案在IT需求的比重將上升，傳統(tǒng)設備所占比重則相應下降。
這一點，早在2007年邁克爾·戴爾重新回歸的時候就已經(jīng)看清了。當時，PC和互聯(lián)網(wǎng)領域的面貌發(fā)生了巨大變化，、英特爾、等老牌PC行業(yè)巨頭均已風光不再。PC不再是推動公司利潤高速增長的產(chǎn)品，戴爾需要的是將產(chǎn)品技術與全新的市場結合在一起的能力。
新戰(zhàn)略關注中小型企業(yè)
戴爾的新戰(zhàn)略是由邁克爾·戴爾制定的，他還負責這一戰(zhàn)略的執(zhí)行—將戴爾打造成一家企業(yè)解決方案公司，同時進軍多個不同的領域，而不僅僅是PC。
過去幾年，戴爾花了數(shù)十億美元的資金收購了一系列服務、軟件和硬件公司。將自己打造成一家面向中小型企業(yè)的一站式技術和服務商店，爭奪那些IBM、惠普、甲骨文和埃森哲等公司“不屑”的中小型企業(yè)用戶。
但那些PC之外的新業(yè)務，比如收購自佩羅系統(tǒng)獲得的醫(yī)療保健咨詢和服務、收購Compellent獲得的數(shù)據(jù)存儲業(yè)務，與PC業(yè)務有著不同的生命周期，不同的財務管理模式，這決定了他們有不同的利潤和資金轉換要求。在它們成長到足以為戴爾重新帶來輝煌之前，需要長期的投入，需要漫長的培育。
邁克爾·戴爾需要證明他所信奉的獨立、自由和冒險的信條，在28年后仍然是正確的—但這是一條基于“硬件基因”的復興之路。
按照之前設定的戰(zhàn)略目標，戴爾將成為除PC業(yè)務外，提供包括基礎架構到整個系統(tǒng)在內的，全系列硬件產(chǎn)品和云計算及咨詢服務在內的全能型廠商。如果失去PC，戴爾將失去與企業(yè)客戶直面的話語權，所謂的“端到端解決方案”將只是一些產(chǎn)品和技術的碎片。而戴爾在IBM、惠普、甚至甲骨文這些競爭者面前，將變得更加面目模糊，可有可無。
這也是為什么和多數(shù)行業(yè)分析者的看法不同，戴爾不打算放棄PC的原因。而且邁克爾·戴爾否認了戴爾會進入手機市場的傳言。雖然曾有消息顯示，戴爾成立了一個新的業(yè)務部，致力于開發(fā)通訊及移動設備，以及移動互聯(lián)網(wǎng)設備的軟件。
所以在私有化爭奪白熱化的2013年6月，戴爾仍宣布在成都的全球運營基地正式投產(chǎn)。該基地作為戴爾全球供應鏈的重要一環(huán)，用于生產(chǎn)戴爾臺式機產(chǎn)品，總產(chǎn)能可達每年700萬臺。戴爾亞太及日本地區(qū)總裁閔毅達表示，“在PC市場持續(xù)的投資，是為了幫助戴爾為客戶提供更高質量的產(chǎn)品、解決方案和服務。”
不是戴爾舍不得PC，是戴爾離不開PC。
Gartner預計，全球IT開支2013年將達到3.8萬億美元，較2012年只增長4.1%。原先以廉價硬件產(chǎn)品為基礎的銷售模式，將讓位于高利潤率的系統(tǒng)和解決方案。
將賭注押在企業(yè)用戶對云計算服務不斷增長的興趣上，或許是一個選擇。如邁克爾·戴爾所說，云計算領域以及新興科技都將需要戴爾的服務器、基礎設施和存儲能力。
但私有化并不會迅速化解戴爾在利潤、現(xiàn)金和回報方面的壓力。沒有它們，企業(yè)將破產(chǎn)，而且無法籌集資本或重金投入研發(fā)。
與此同時，多數(shù)的戴爾員工雖然對于公司完成私有化感到喜悅，但他們顯然不喜歡再次冒險，這一點可以理解，過去20年，戴爾的員工因自己曾是PC行業(yè)中真正的翹楚而引以為豪，而不是乘坐在一艘行將淪陷的火焰戰(zhàn)車上。
對于他們，私有化說明不了問題。因為就算有關戴爾戰(zhàn)略轉型的進程被反復揣想和描畫，但它背后：大量全球各地的戴爾公司員工，在瑣碎而無人提及的崗位上為這一夢想付出的艱辛努力，如果他們堅持相信這一夢想，則背負更沉重的壓力。而且，他們絕大多數(shù)沒有因為私有化而獲益。
這樣看來，邁克爾·戴爾和他的團隊需要應對的問題，并不比埃洛普當初面對的“燃燒的平臺”更簡單，2011年，后者在他的備忘錄中對諾基亞面臨的快速變化的行業(yè)環(huán)境做了概述。戴爾需要的，不只是轉型。
所以對邁克爾·戴爾來說，私有化之后最重要的事情是績效和防守—明白自己要去往哪里，同時預知激進投資者伊坎會怎樣襲擊。
