在IT領(lǐng)域還沒有人能演繹大而不倒的神話，無論IBM還是蘋果都在展示著專注的重要性，思科也沒理由相信自己能夠大而不倒。
2010年春，在一次思科的合作伙伴大會上，記者曾見到思科的一位員工手里拿著一部迷你攝錄機(jī)，隨后他和記者分享了拍攝的一些參會的記錄片段，當(dāng)接過這部機(jī)器赫然看到cisco的logo后恍然大悟：或許這就是前一年思科用5.9億美元收購視頻攝像機(jī)公司flip后的產(chǎn)物，對于這名員工而言此時手里的產(chǎn)品只不過是與公司以往那些交換機(jī)、路由器不一樣的新玩意，而沒有意識到這有可能是思科宿命中的一個小小劫數(shù)。
前不久思科首席戰(zhàn)略官納·霍普爾宣布離職，不知這是不是錢伯斯去年7月啟動的大規(guī)模裁員與機(jī)構(gòu)精簡的余波，不過霍普爾曾是思科內(nèi)部CEO繼任者的頭號人選。這一系列精簡計劃還包括：前文提到的收購來的flip，社交平臺Eos，消費(fèi)級無線路由器Linksys以及網(wǎng)絡(luò)視頻會議產(chǎn)品WebEx等一系列產(chǎn)品線，將機(jī)頂盒工廠出售給富士康。此次計劃涉及到的裁員直接數(shù)量達(dá)到6500人，間接數(shù)量達(dá)到5000人，占到公司總?cè)藬?shù)的16%。
思科是互聯(lián)網(wǎng)時代的偉大公司，然而始自去年的錢伯斯強(qiáng)勢回歸以及他的一系列策略還能否幫助思科在云計算和互聯(lián)網(wǎng)時代繼續(xù)偉大?
錢伯斯不是救世主
前不久思科公布截止到今年7月的第四財季預(yù)期：每股收益為44-46美分，營收同比增長2%-5%，在114億美元至118億美元。根據(jù)彭博社的數(shù)據(jù)，市場分析師對該公司第四季度每股收益和營收的平均預(yù)期分別為48美分和120億美元。而思科所公布的財季預(yù)期均低于該預(yù)期，隨后思科股價在盤后交易下跌了8.4%。
自錢伯斯啟動思科自我救贖一年后，這個成績單算不上好看。挽救思科這樣一家龐大的公司并不容易，一年對于錢伯斯而言或許太短暫。然而在技術(shù)和市場快速變化和迭代的時代，留給思科的已經(jīng)沒有幾個一年。
2011年4月面對市值、凈利潤的持續(xù)下滑，錢伯斯再也坐不住了：他首先承認(rèn)了思科所面臨的困境，隨后啟動了改革瘦身計劃：大幅裁員，關(guān)閉幾乎所有消費(fèi)級業(yè)務(wù)，重新聚焦在自己的核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域。
從表面看，這一次遭遇的危機(jī)似乎與2001年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時期相同，當(dāng)時錢伯斯也進(jìn)行了大規(guī)模裁員，甚至比這一次裁員規(guī)模更大。面對互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂的危機(jī)，錢伯斯除了裁員之外，認(rèn)為思科由于業(yè)務(wù)單一，開始了多元化的路線，而思科的收購也隨即拉開：2003年收購家庭和小型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商Linksys Group，2005年收購有線電視機(jī)頂盒廠商Science-Atlanta，2009年收購flip相機(jī)廠商Pure Digital Technologies。
終于，錢伯斯的思科版圖中不再只有路由器與交換機(jī)，而由這些收購路徑來看，錢伯斯希望讓思科進(jìn)入消費(fèi)級市場。然而事實證明，思科失敗了。無論是flip相機(jī)還是機(jī)頂盒都在此次精簡計劃中被無情的拋棄。功能單一的flip相機(jī)并沒有像錢伯斯想象的那樣成為分享利器，今天的事實證明智能手機(jī)和instagram這樣的拍照分享類的應(yīng)用才是王道，功能單一的硬件產(chǎn)品很難在市場上獲得成功。
同時，錢伯斯的另外一些收購集中在視頻領(lǐng)域，2001年收購硬件和數(shù)字視頻服務(wù)開發(fā)商PixStream，在2006年推出視頻會議系統(tǒng)“網(wǎng)真”，2007年收購另一家視頻會議服務(wù)商WebEx，并將其整合進(jìn)入思科的統(tǒng)一通信部門，2009年再度收購一家視頻會議設(shè)備公司騰博。然而事實證明，這三次收購的結(jié)果是：沒有為思科擴(kuò)大現(xiàn)金流，同時產(chǎn)生了內(nèi)部競爭，例如思科推出了昂貴的聊天系統(tǒng)Umi，然而它昂貴的價格導(dǎo)致不少人將其作為企業(yè)網(wǎng)絡(luò)會議設(shè)備，而針對企業(yè)的WebEx產(chǎn)品又顯得地位尷尬;另一方面，做路由器和交換機(jī)出身的思科似乎偏愛高帶寬的產(chǎn)品，昂貴的網(wǎng)真雖然體驗一流卻由于價格令人望而卻步，并且在帶寬有限的地區(qū)很難實現(xiàn)其所謂的一流體驗，逐漸淪為了叫好不叫座的噱頭產(chǎn)品。
在過去的10年間，思科的收購偶爾被算作是錢伯斯的功績或者是成功度過互聯(lián)網(wǎng)泡沫的戰(zhàn)略成功，但事實上，在2004年后硅谷大部分IT公司都已經(jīng)恢復(fù)到泡沫之前的水平，互聯(lián)網(wǎng)的余波并未拋棄思科，就像當(dāng)年成就思科一樣。錢伯斯自己也曾總結(jié)過：“IT業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了4代，第一代是大型機(jī)時代IBM唱了主角;第二代是小型機(jī)時代，DEC一度占據(jù)主角;第三代是PC和局域網(wǎng)時代，微軟和Intel唱了主角;第四代是網(wǎng)絡(luò)時代，思科將唱主角。”
然而面對眼下的云計算和移動互聯(lián)網(wǎng)時代，思科似乎全然沒有做好準(zhǔn)備。因此，眼下思科正經(jīng)歷的要比2001年的情況更糟，因為彼時的災(zāi)難是波及整個IT行業(yè)的，而思科自身并無太多過錯，更為重要的是擠掉泡沫后互聯(lián)網(wǎng)仍然生機(jī)勃勃，能夠再次令思科浮出水面。然而眼下的情況是，技術(shù)更新迭代，思科自己沒有找準(zhǔn)方向。
而錢伯斯目前所做的也只不過是改正自己之前的錯誤，把一些他收購來的公司或賣掉或關(guān)閉。而他以往的功績或許將成為他改革的包袱，此前有思科前高管曝出：沒人能令權(quán)利極大的錢伯斯退休，每次討論這個議題時他都會將時間表再推后2年，錢伯斯將思科視為實現(xiàn)他抱負(fù)的平臺，就像建立一個國家。”當(dāng)然，董事會也無力改變什么，這些人都是由錢伯斯自己選出來的，而幾位耳熟能詳?shù)娜宋飾钪逻h(yuǎn)、卡蘿·巴茨甚至在自己做CEO時都沒能力挽狂瀾。
大本營被襲
對于思科而言最糟糕的并不是一堆不算成功的收購，而是自己本來所專注和核心的領(lǐng)域遭遇挑戰(zhàn)。
2009年3月思科突然宣布推出集成了服務(wù)器、網(wǎng)絡(luò)、存儲和虛擬化的UCS(統(tǒng)一計算系統(tǒng))，此舉立刻讓思科與昔日的盟友IBM和惠普由合作伙伴變?yōu)楦偁帉κ帧?/p>
思科這樣的行為或許可以用莽撞來形容。自云計算概念被提出以來，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備廠商的身份也發(fā)生著巨大的變化：從單純提供硬件設(shè)備到整體服務(wù)交付能力，從賣產(chǎn)品到運(yùn)營平臺，而在云計算方面，以及在服務(wù)、平臺以及軟件能力方面思科的準(zhǔn)備并不充分。由于思科大舉收購帶來的后果之一就是其自家的設(shè)備并沒有統(tǒng)一的軟件操控平臺，而思科在云計算技術(shù)相關(guān)的領(lǐng)域積累并不充分，甚至起步也慢于競爭對手，例如在物理/虛擬服務(wù)器機(jī)架市場上它就是個不折不扣的遲到者，必須尋求數(shù)據(jù)中心虛擬服務(wù)器工具的合作伙伴。如果要在云計算領(lǐng)域有所作為恐怕思科又要開始漫長的收購計劃了。
莽撞出擊的同時，思科在大本營方面也由于此前多年的缺乏專注而變得空虛。2009年之后，惠普收購了3Com，意在用H3C的網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品與思科抗衡，而另一方面IBM則結(jié)盟Juniper，很快思科就嘗到了苦果。在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場曾經(jīng)擁有70%市場份額的思科遭遇了業(yè)績與市場占有率的快速下滑。在國內(nèi)市場，2009年思科的銷售額就被H3C追平，在2010年被超越。
在2011年底，錢伯斯還在忙著裁員時，H3C已經(jīng)拿出了針對云計算時代的高端路由器產(chǎn)品，推出了100G平臺的新一代核心路由器，不僅充分滿足用戶現(xiàn)在及未來的需求，更支持適用于云計算的豐富業(yè)務(wù)特性，實現(xiàn)云內(nèi)和云間突發(fā)數(shù)據(jù)流量平滑傳輸，意在憑借此搶奪思科把持的高端企業(yè)網(wǎng)市場。目前在國內(nèi)市場H3C已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，新一代數(shù)據(jù)中心解決方案已經(jīng)被新浪、百度、騰訊、淘寶等互聯(lián)網(wǎng)廠商應(yīng)用。
更值得關(guān)注的是，目前的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場早已今時不同往日，隨著諸多像華為、中興這樣的中國廠商的參戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)設(shè)備市場已經(jīng)逐漸成為比拼性價比的市場，而在這方面思科并不占據(jù)優(yōu)勢。
而在移動互聯(lián)網(wǎng)方面思科或許還可以在系統(tǒng)設(shè)備方面多下功夫，然而目前還尚未看到思科的大動作，反而又是來自中國的競爭對手先行一步。
面臨著時代的變革，思科正在意識到自己的“積重”，因而采取了一系列的措施，但是究竟“難返”還是可以再次重登榜首，這或許不是依靠裁員可以解決的，云計算還是移動互聯(lián)網(wǎng)，思科應(yīng)該給出自己未來的發(fā)展方向。
