“要是讓我來管理蘋果電腦的話，我會立刻將蘋果電腦公司關(guān)閉，把資金還給股東。”1997年10月6日，戴爾公司CEO邁克爾·戴爾被問及“如果由你掌管蘋果公司，你會怎樣做”時，做了這樣的回答。當(dāng)時，蘋果正陷入財政危機。
被戴爾小瞧了的喬布斯很不爽。這位當(dāng)時的蘋果臨時CEO立即給戴爾寫了一封語氣刻薄的電子郵件：“身為企業(yè)首席執(zhí)行官應(yīng)該有格調(diào)，我看出你并未選擇當(dāng)一個有格調(diào)的首席執(zhí)行官。”
這就完了?沒完!
一個月之后的11月10日，喬布斯在一次會議上宣布，蘋果將通過自己的網(wǎng)站直銷自己的蘋果電腦。喬布斯在屏幕上打出邁克爾·戴爾的照片，并用一支箭射向他的臉部，對如日中天的戴爾發(fā)出挑戰(zhàn)：“我們正在追趕你們，并且你們已經(jīng)在我們的視線之中。”
拆過蘋果電腦的戴爾
少年戴爾曾趁父母不在家，拆了家里的貴重電器一臺蘋果電腦，惹得父母大怒。
高中畢業(yè)后，戴爾不想讀大學(xué)，可他的父母堅持讓他攻讀醫(yī)學(xué)。拗不過父母，戴爾只得到一家醫(yī)學(xué)院報到。
像當(dāng)年的喬布斯一樣，大學(xué)一年級的戴爾根本沒把心思放在課程上。他發(fā)現(xiàn)一個問題，一邊兒是本地計算機經(jīng)銷商手中的電腦無法及時出售，而另一邊兒用戶卻又無法得到他們所希望配置的產(chǎn)品。于是，戴爾就到經(jīng)銷商那里將積壓的電腦以批發(fā)價購回，再在機器上增加一些配件和功能，如更大的內(nèi)存和磁盤驅(qū)動器等，然后在當(dāng)?shù)貓蠹埳系浅龊苄∑膹V告，以低于平均零售價10%～15%的價格出售這些產(chǎn)品。
后來，戴爾曾回憶說：“由于批發(fā)商的高價與用戶得到的服務(wù)有差距，這為我作直銷創(chuàng)造了機會。”后來，他創(chuàng)立的戴爾公司在全球許多國家一直以直銷方式出售電腦，成為了戴爾不同于其他公司的最大特點，其理念就是來源于其大學(xué)時期的商業(yè)實踐。
放假時，戴爾向父母攤牌，他說每月的電腦生意額已達(dá)到5萬美元，他不打算再上大學(xué)了。
1984年5月，戴爾計算機公司成立。公司開業(yè)后的第一個月，營業(yè)額達(dá)到18萬美元。然而，戴爾的胃口并不僅限于此，他開始獨立設(shè)計、制造自己品牌的電腦。
在喬布斯被趕出蘋果公司的落寞日子里，戴爾則冉冉升起。1987年3月，22歲的戴爾被美國學(xué)院企業(yè)家協(xié)會評為1986年度的“青年企業(yè)家”。
據(jù)稱，戴爾公司女員工曾這樣說過：“誰能比我們老板年輕?誰能比我們老板有錢?誰能比我們老板帥?面對他，我們都嫁不出去了。”
英特爾的聯(lián)合創(chuàng)始人安迪·格魯夫也對戴爾大加贊賞。他評價戴爾說：“他雖然沒有拉里·埃利森那樣的影響力，也不具有史蒂夫·喬布斯那種傲慢的氣質(zhì)，但邁克爾·戴爾具有超凡的膽識，在處理那些別人認(rèn)為十分棘手的問題時，他總顯得那樣從容不迫。”
此后十年，戴爾公司進(jìn)入飛速發(fā)展的軌道，戴爾本人也在IT界越來越權(quán)威，影響越來越大。他的蘋果公司將很快倒閉的言論被全球媒體轉(zhuǎn)發(fā)，這激怒了喬布斯。
iMac反擊
“有時蘋果正在做的事情，對我們這些人有很大的震撼效應(yīng)。iMac就不是我們能夠研發(fā)生產(chǎn)的計算機，但蘋果走在了大家的前面，創(chuàng)造出了這樣的產(chǎn)品。”1998年前后，時任英特爾董事會主席安迪·格魯夫這樣說。
早在1996年2月，喬布斯曾在《連線》上說：“臺式電腦的時代已經(jīng)逝去了，創(chuàng)新也陷于停滯。微軟以微弱的創(chuàng)新就取得了支配的地位。一切結(jié)束了。蘋果輸了。臺式電腦進(jìn)入了黑暗時代，而且在今后十年將亦是如此，至少在這幾年之內(nèi)是必然。”
那時喬布斯還在NeXT，還沒回蘋果。回歸蘋果后的喬布斯，決心穩(wěn)固蘋果既有的地盤教育市場，當(dāng)時這塊市場被戴爾公司嚴(yán)重侵蝕。
喬布斯決心打造出一款精彩的產(chǎn)品來贏回教育市場，并給IT業(yè)界一個震撼。喬布斯提出要改變電腦呆板、無趣的形象，他把這個要求對主設(shè)計師喬納森·伊夫說了一下。喬納森·伊夫馬上想到“能不能創(chuàng)造一個深藍(lán)色半透明的外殼呢?”
正所謂“身無彩鳳雙飛翼，心有靈犀一點通。”喬納森·伊夫領(lǐng)導(dǎo)的設(shè)計團(tuán)隊曾被喬布斯評為“我這輩子所見到過的最優(yōu)秀的工業(yè)設(shè)計團(tuán)隊”。喬納森早在1992年就進(jìn)入蘋果公司，參與筆記本電腦的設(shè)計工作，一度成為受到重用的設(shè)計師。但隨著蘋果公司的衰落，他也被貶到充滿灰塵的地下室里從事一些乏味的工作。就在他準(zhǔn)備打包行囊從蘋果公司離開時，他的簡歷被喬布斯從灰塵中翻出來。喬布斯意識到這就是他想要的人，“他就在蘋果內(nèi)部”。當(dāng)時正拿著辭退金準(zhǔn)備離開的喬納森被喬布斯挽留了下來。
為了尋覓合適的電腦外殼，喬納森和他的助手跑到一家糖果廠研究膠質(zhì)軟糖。他們和亞洲制造商一起用了幾個月的時間，研究批量生產(chǎn)iMac的熟練工藝。設(shè)計小組還重新設(shè)計內(nèi)部電子元件和線路，以保證透過外殼讓它們看上去很吸引人。當(dāng)時，這并非易事，曾有競爭對手說：“我們曾經(jīng)也想設(shè)計半透明的外殼，以增加我們的銷量，但這在技術(shù)上根本無法做到。”
采用這種外殼，對當(dāng)時的蘋果公司來說存在著很大的風(fēng)險，因為這會使生產(chǎn)成本提高一大截。有人估算過，當(dāng)時蘋果在每臺電腦外殼上的花費高達(dá)65美元，而行業(yè)平均水平大約只有20美元。這樣的產(chǎn)品與戴爾電腦在價格上處于明顯的劣勢。
然而，iMac推出后，其色彩和和外形深受消費者的喜愛，它讓單調(diào)沉悶的米色或黑色電腦機箱成為歷史，這讓蘋果的產(chǎn)品與以戴爾為代表的電腦產(chǎn)品明顯區(qū)分開來。
iMac成為蘋果工業(yè)設(shè)計的轉(zhuǎn)折點，也深刻影響了整個計算機行業(yè)的工業(yè)設(shè)計。這驗證了喬布斯此前的一段話：“設(shè)計是一個非常有趣的詞。有些人認(rèn)為設(shè)計僅僅是外觀設(shè)計，但是如果深層次挖掘的話，設(shè)計的真正含義是產(chǎn)品的運作方式。麥金塔電腦的設(shè)計就不僅僅在于其外觀，雖然那也是它的一個部分，但最重要的是它的運作方式。為了設(shè)計出好的作品，一定要理解它，一定要真正深入而全面地理解它所代表的含義。需要設(shè)計者充滿激情，對它進(jìn)行真正全面的理解和仔細(xì)地考慮，而不僅僅是囫圇吞棗。大部分人并沒有花時間來做到這一點。”
當(dāng)時從使用Windows系統(tǒng)的電腦到家用電器，譬如熨斗，都效仿iMac，被重新設(shè)計并使用透明彩色外殼。當(dāng)大家都來效仿的時候，喬布斯又發(fā)布了5款彩色的iMac，看起來像誘人的糖果，喬布斯稱它們是“可以舔的”。
iMac成了當(dāng)年最熱門的話題。1998年12月，iMac榮獲《時代》雜志“1998最佳電腦”稱號，并名列“1998年度全球十大工業(yè)設(shè)計”第三名。
蓋茨也說：“蘋果公司現(xiàn)在在產(chǎn)品顏色設(shè)計上處于領(lǐng)跑者地位，在這個方面，我們要趕上他們還需要很多時間。”
喬布斯成功地阻擊了戴爾電腦在教育市場上對蘋果的侵蝕，并以此為灘頭陣地，開始緩慢地恢復(fù)蘋果在其他領(lǐng)域的市場。當(dāng)時，曾將喬布斯趕出蘋果公司的斯庫利也情不自禁地贊嘆：“蘋果的逆轉(zhuǎn)不是騙局，喬布斯干得絕對出色。蘋果又開始回到原來的軌道。”
喬布斯超車成功
“沒錯，戴爾公司正經(jīng)銷iPod。我們樂于透過戴爾的直銷管道，供應(yīng)我們的5GB、10GB和20GB的Windows版iPod。目前為止，iPod一直大受歡迎，而本公司希望業(yè)績錦上添花。”2002年10月，蘋果公司在一份書面聲明中證實戴爾公司已開始經(jīng)銷蘋果的iPod。
此舉引起了業(yè)界人士的側(cè)目。顯然，戴爾在線商店對蘋果很有吸引力，而iPod的人氣也足以說服戴爾暫時放棄與蘋果競爭的敵意，進(jìn)而締結(jié)合作關(guān)系。當(dāng)時，雙方在教育市場競爭仍然很激烈，這個彎顯然轉(zhuǎn)得太大了。因此戴爾表示，這是因為部分顧客要求戴爾供應(yīng)iPod。“我們不把蘋果視為橫跨所有產(chǎn)品的競爭對手。”戴爾發(fā)言人Mary Fad說，“假如我們在在線商店上賣iMac，那么或許就變得很詭異。”
但僅僅一年后，2003年11月，戴爾公司就決定結(jié)束與蘋果的合作，不再經(jīng)銷iPod，轉(zhuǎn)而生產(chǎn)銷售自己的數(shù)碼音樂隨身聽Dell DJ。美國《財富》雜志不客氣地評價：“盡管戴爾十分想通過其直銷模式取得成功，但其DJ卻缺少蘋果的創(chuàng)作理念與形象美感。”
不過戴爾卻認(rèn)為勝券在握。因為Dell DJ容量和iPod相同，但價格比iPod低，電池壽命比iPod長，可以和Windows系統(tǒng)兼容，這些是當(dāng)年Dell PC成功經(jīng)驗的翻版。
戴爾認(rèn)為自己一定能夠擊垮iPod，消除人們對喬布斯的盲目崇拜。“我們認(rèn)為，人們會放棄華而不實的外表，選擇經(jīng)久耐用的內(nèi)在品質(zhì)。”戴爾公司的發(fā)言人這樣說，“一種產(chǎn)品的的風(fēng)格固然重要，但消費者更在意的是產(chǎn)品的功能和價值。”
戴爾公司還推出一種針對iPod的抵券方案，用戶可以把自己手中的iPod賣給戴爾公司，獲得100美元的折扣券，可用在購買Dell DJ時使用。
結(jié)果如何呢?
“蘋果的品牌力量太強大了。”暢銷書《購買學(xué)》的作者、品牌咨詢師馬汀·林德斯特羅這樣說。曾是蘋果公司首任CEO麥克爾·斯科特評價蘋果的一句話挺有意思，“你不能跟神話斗爭。一旦它在互聯(lián)網(wǎng)上流傳開來，就沒法改變。”
《福布斯》曾刊文分析為何戴爾成不了下一個蘋果，答案是戴爾沒有過硬的產(chǎn)品設(shè)計團(tuán)隊。
因此，戴爾公司無法突破蘋果公司iPod的防線。不過，數(shù)碼音樂隨身聽只是戴爾公司很小的業(yè)務(wù)，此時其整體業(yè)務(wù)還不錯。2004年7月，邁克爾·戴爾從CEO的位置上退休,得到他充分信任的羅林斯接任CEO。
此后，戴爾公司的業(yè)績開始逐漸滑落。而蘋果公司業(yè)績卻蒸蒸日上，用喬布斯的話就是，“蘋果正發(fā)動著所有氣缸”。
2005年9月的一天，喬布斯在出席巴黎Apple Expo大會時，批評微軟和戴爾抄襲蘋果的設(shè)計思想，并稱蘋果的設(shè)計理念遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于競爭對手。他稱：“微軟抄襲蘋果操作系統(tǒng)的設(shè)計，戴爾則抄襲我們的硬件設(shè)計。不過，抄襲注定他們只能跟在我們身后。”
11月，戴爾首席財務(wù)官吉姆·施耐德向媒體承認(rèn)：“蘋果推出的音樂播放器產(chǎn)品非常不錯，的確扭轉(zhuǎn)了蘋果此前在個人電腦市場的頹勢，顯然我們在該市場的表現(xiàn)并不理想。”另外他還表示：“蘋果iPod數(shù)碼音樂播放器產(chǎn)品取得的巨大成功對其Mac電腦產(chǎn)品的銷售也起到了極大的促進(jìn)作用。”
2006年初，蘋果電腦股價飆升，公司市值超過了戴爾。3月的一天，喬布斯給員工們發(fā)了一封電子郵件，上面寫道：“各位同事，從今天股票市場的市值來看，蘋果電腦已經(jīng)比戴爾值錢。這證明了邁克爾·戴爾不善于預(yù)言未來。”這明顯是對邁克爾·戴爾在1997年那番話的反擊。
較量仍在繼續(xù)
2006年，戴爾公司進(jìn)入多事之秋：涉嫌財務(wù)造假，一度面臨被摘牌的困境，公司業(yè)績增長乏力，PC市場老大地位也被惠普搶走。8月，戴爾公司悄然將DJ Ditty音樂播放器撤下貨架，宣布未來將停止DJ Ditty音樂播放器的銷售活動。
戴爾公司發(fā)言人Venancio Figueroa否認(rèn)停止Ditty的銷售工作是來自競爭對手蘋果公司的壓力，只是稱“戴爾公司未來將集中關(guān)注包括PC、打印機以及平板電視在內(nèi)的核心業(yè)務(wù)”。
市場研究公司Creative Strategies的分析師Tim Bajarin稱，戴爾公司在音樂播放器市場上的失利很大程度上跟其直銷模式有關(guān)，因為戴爾的直銷模式阻止了消費者在正式購買產(chǎn)品之前對新產(chǎn)品的試用;不能試用，消費者寧肯放棄戴爾而選擇其他品牌。
2007年2月，42歲的邁克爾·戴爾被迫復(fù)出，擔(dān)任CEO。羅林斯拿到巨額補償后離開。此時的喬布斯仍不忘抓住機會調(diào)侃自己的老對手。這年的8月，蘋果發(fā)布了自己的iMac新品，為了顯示自己產(chǎn)品配線少、設(shè)計精美等特點，喬布斯再一次拿戴爾的產(chǎn)品做對比，“如果不是iMac的話，就是這副模樣。”會場大屏幕中投射出戴爾電腦的照片：配線亂七八糟，慘不忍睹。
喬布斯不僅僅拿戴爾的產(chǎn)品調(diào)侃，有時候干脆拿邁克爾·戴爾本人開涮。有一次喬布斯和《紐約時報》的記者談?wù)摵螢閯?chuàng)新時，他說：“我們從來不說什么‘讓我們來上個課’，或者‘聽好了，這就是創(chuàng)新的五大法則’，或者‘把這些創(chuàng)新寶典掛滿公司’之類的話。”當(dāng)有記者說許多公司在搞一套系統(tǒng)來激發(fā)創(chuàng)新思維時，喬布斯不屑地回應(yīng)：“這就像一個并不怎么酷的人努力裝酷，結(jié)果慘不忍睹……就像看邁克爾·戴爾跳舞一樣，真的很痛苦。”
有樣學(xué)樣。2009年9月蘋果的一場新品發(fā)布會上，蘋果全球產(chǎn)品營銷資深副總裁Phil Schiller為了顯示iPod touch便攜的特性，也拿戴爾公司的一款筆記本電腦來做反面教材。他拿著這款戴爾筆記本電腦和iPod Touch對比，稱這款筆記本的尺寸不適合口袋。不過和其老大喬布斯的招數(shù)相比，Phil此舉有些東施效顰，這兩款產(chǎn)品幾乎沒有可比性，不能讓戴爾公司的人心服。
2010年，戴爾公司尾隨蘋果，進(jìn)入平板電腦市場。10月的一天，喬布斯大肆揶揄競爭對手，對三星電子及戴爾等公司即將推出更小尺寸的平板電腦不屑一顧。喬布斯在與分析師的電話會議上稱：“這些7英寸平板電腦都是‘見光死’，其制造商將得到慘痛教訓(xùn)，知道他們的平板電腦太小了，明年得加大尺寸。”
2011年3月，戴爾公司全球企業(yè)營銷主管Andy Lark說：“如果你生活在孤島上，又有很多錢，對你而言，蘋果是很不錯。”但是，“如果必須生活在一個多元、開放和聯(lián)網(wǎng)的企業(yè)世界中，簡單的事情就變得十分復(fù)雜。”他認(rèn)為，蘋果所謂“神奇和革命性”的平板電腦注定與企業(yè)應(yīng)用無關(guān)。(作者姜洪軍，本文摘自《喬布斯和他的對手們》一書，科學(xué)出版社出版)
《i風(fēng)云》記者手記
南轅北轍的管理風(fēng)格
現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說：“一個企業(yè)只能在企業(yè)家的思維空間之內(nèi)成長，一個企業(yè)的成長被其經(jīng)營者所能達(dá)到的思維空間所限制!”
戴爾解釋其公司成功之道說：“人們往往只把目光停留在戴爾公司的直銷模式上，并把這看作是戴爾公司與眾不同的地方。但是，直銷只不過是最后階段的一種手段。我們真正努力的方向是追求‘零庫存運行模式’。”由于戴爾公司按單定制，它的庫存一年可周轉(zhuǎn)15次。相比之下，其他依靠分銷商和轉(zhuǎn)銷商進(jìn)行銷售的競爭對手，其周轉(zhuǎn)次數(shù)還不到戴爾公司公司的一半。正如波士頓著名產(chǎn)業(yè)分析家威廉·格利所說：“對于零組件成本每年下降15%以上的產(chǎn)業(yè)，這種快速的周轉(zhuǎn)意味著總利潤可以多出1.8%到3.3%。”
在直銷的背景下，戴爾電腦以價格和可靠性取勝，產(chǎn)品更多的是面向企業(yè)級用戶。而喬布斯重返蘋果后，提出的口號是“Think different”(意指思考方式與眾不同)，追求產(chǎn)品的時尚與獨特。蘋果公司此時的目標(biāo)客戶群是普通消費者。喬布斯認(rèn)為這個世界不需要另外一家戴爾公司。
喬布斯稱：“蘋果和戴爾是個人電腦產(chǎn)業(yè)中少數(shù)能賺錢的公司。戴爾能賺錢是向沃爾瑪看齊，蘋果能賺錢則是靠著創(chuàng)新。”
哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi)·約菲稱：“他倆代表兩個截然不同的年代。”不過看起來年歲大的喬布斯更激進(jìn)，也更時尚。前IBM電腦設(shè)計師安德魯·黑勒說：“在探索消費者購物模式上，戴爾是個先鋒，喬布斯則擅長評估究竟消費者想買些什么……戴爾是穩(wěn)重的管理人員，喬布斯則令人捉摸不定。”
戴爾高度重視企業(yè)管理，喬布斯卻常說自己重視領(lǐng)導(dǎo)多于管理。喬布斯批評管理只是說服別人做他們不愿做的事，領(lǐng)導(dǎo)則是啟發(fā)別人做他們從未想過的事。
喬布斯自己認(rèn)為和戴爾的一個區(qū)別是對自己創(chuàng)造的東西是否傾注了愛。他曾說：“邁克爾·戴爾熱愛電腦嗎?如果戴爾不賣電腦，他會去賣別的東西。”他認(rèn)為戴爾并不熱愛自己創(chuàng)造的東西。他認(rèn)為，“成就一番偉業(yè)的唯一途徑就是熱愛自己的事業(yè)”。
