2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒?，呼吁蘋果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。
究中國企業(yè)發(fā)展歷程，我漸漸形成一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：唯有那些獨(dú)具競爭力的企業(yè)，才是不可戰(zhàn)勝的。那么，什么才是企業(yè)獨(dú)特的競爭力?在我看來，所謂“獨(dú)特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優(yōu)勢，不管這個(gè)核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面。對于蘋果來說，其獨(dú)特競爭力就是強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨(dú)特的競爭力就是別人難望項(xiàng)背的規(guī)模生產(chǎn)能力，以及建立在此基礎(chǔ)之上的快速反應(yīng)機(jī)制。一個(gè)故事最能說明富士康的優(yōu)勢無人能比。當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產(chǎn)時(shí)，喬布斯回答：這些工作機(jī)會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個(gè)多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個(gè)星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機(jī)。據(jù)出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個(gè)人都能看到塑料屏幕上十幾道細(xì)細(xì)的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內(nèi)拿出完美的解決方案。”會議一結(jié)束，一名高管立即訂機(jī)票飛往深圳，要得到一款完美的產(chǎn)品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經(jīng)理當(dāng)晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產(chǎn)品。在三個(gè)月內(nèi)，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時(shí)起至今，富士康已經(jīng)為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機(jī)會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認(rèn)同。應(yīng)該說，蘋果、惠普、三星、聯(lián)想等著名企業(yè)紛紛選擇富士康代工產(chǎn)品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。富士康在代工行業(yè)的位置無可替代，這就是富士康的差異化優(yōu)勢、核心競爭力。它映射出一條營銷請?jiān)傅谋尘笆牵~約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。
而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。
發(fā)生于2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒樱粲跆O果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。 請?jiān)傅谋尘笆?，紐約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發(fā)生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦?，富士康不得不扮?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)499美元，付給富士康的“組裝費(fèi)”僅為每臺11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?十幾年關(guān)注、研2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。
2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒?，呼吁蘋果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。 請?jiān)傅谋尘笆?，紐約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發(fā)生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦?，富士康不得不扮?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)499美元，付給富士康的“組裝費(fèi)”僅為每臺11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?十幾年關(guān)注、研“13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦危皇靠挡坏貌话缪?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)究中國企業(yè)發(fā)展歷程，我漸漸形成一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：唯有那些獨(dú)具競爭力的企業(yè)，才是不可戰(zhàn)勝的。那么，什么才是企業(yè)獨(dú)特的競爭力?在我看來，所謂“獨(dú)特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優(yōu)勢，不管這個(gè)核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面。對于蘋果來說，其獨(dú)特競爭力就是強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨(dú)特的競爭力就是別人難望項(xiàng)背的規(guī)模生產(chǎn)能力，以及建立在此基礎(chǔ)之上的快速反應(yīng)機(jī)制。一個(gè)故事最能說明富士康的優(yōu)勢無人能比。當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產(chǎn)時(shí)，喬布斯回答：這些工作機(jī)會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個(gè)多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個(gè)星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機(jī)。據(jù)出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個(gè)人都能看到塑料屏幕上十幾道細(xì)細(xì)的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內(nèi)拿出完美的解決方案。”會議一結(jié)束，一名高管立即訂機(jī)票飛往深圳，要得到一款完美的產(chǎn)品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經(jīng)理當(dāng)晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產(chǎn)品。在三個(gè)月內(nèi)，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時(shí)起至今，富士康已經(jīng)為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機(jī)會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認(rèn)同。應(yīng)該說，蘋果、惠普、三星、聯(lián)想等著名企業(yè)紛紛選擇富士康代工產(chǎn)品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。富士康在代工行業(yè)的位置無可替代，這就是富士康的差異化優(yōu)勢、核心競爭力。它映射出一條營銷499美元，付給富士康的“學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。組裝費(fèi)”僅為每臺究中國企業(yè)發(fā)展歷程，我漸漸形成一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：唯有那些獨(dú)具競爭力的企業(yè)，才是不可戰(zhàn)勝的。那么，什么才是企業(yè)獨(dú)特的競爭力?在我看來，所謂“獨(dú)特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優(yōu)勢，不管這個(gè)核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面。對于蘋果來說，其獨(dú)特競爭力就是強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨(dú)特的競爭力就是別人難望項(xiàng)背的規(guī)模生產(chǎn)能力，以及建立在此基礎(chǔ)之上的快速反應(yīng)機(jī)制。一個(gè)故事最能說明富士康的優(yōu)勢無人能比。當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產(chǎn)時(shí)，喬布斯回答：這些工作機(jī)會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個(gè)多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個(gè)星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機(jī)。據(jù)出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個(gè)人都能看到塑料屏幕上十幾道細(xì)細(xì)的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內(nèi)拿出完美的解決方案。”會議一結(jié)束，一名高管立即訂機(jī)票飛往深圳，要得到一款完美的產(chǎn)品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經(jīng)理當(dāng)晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產(chǎn)品。在三個(gè)月內(nèi)，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時(shí)起至今，富士康已經(jīng)為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機(jī)會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認(rèn)同。應(yīng)該說，蘋果、惠普、三星、聯(lián)想等著名企業(yè)紛紛選擇富士康代工產(chǎn)品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。富士康在代工行業(yè)的位置無可替代，這就是富士康的差異化優(yōu)勢、核心競爭力。它映射出一條營銷11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為究中國企業(yè)發(fā)展歷程，我漸漸形成一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：唯有那些獨(dú)具競爭力的企業(yè)，才是不可戰(zhàn)勝的。那么，什么才是企業(yè)獨(dú)特的競爭力?在我看來，所謂“獨(dú)特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優(yōu)勢，不管這個(gè)核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面。對于蘋果來說，其獨(dú)特競爭力就是強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨(dú)特的競爭力就是別人難望項(xiàng)背的規(guī)模生產(chǎn)能力，以及建立在此基礎(chǔ)之上的快速反應(yīng)機(jī)制。一個(gè)故事最能說明富士康的優(yōu)勢無人能比。當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產(chǎn)時(shí)，喬布斯回答：這些工作機(jī)會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個(gè)多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個(gè)星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機(jī)。據(jù)出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個(gè)人都能看到塑料屏幕上十幾道細(xì)細(xì)的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內(nèi)拿出完美的解決方案。”會議一結(jié)束，一名高管立即訂機(jī)票飛往深圳，要得到一款完美的產(chǎn)品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經(jīng)理當(dāng)晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產(chǎn)品。在三個(gè)月內(nèi)，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時(shí)起至今，富士康已經(jīng)為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機(jī)會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認(rèn)同。應(yīng)該說，蘋果、惠普、三星、聯(lián)想等著名企業(yè)紛紛選擇富士康代工產(chǎn)品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。富士康在代工行業(yè)的位置無可替代，這就是富士康的差異化優(yōu)勢、核心競爭力。它映射出一條營銷219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。
學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。
2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒?，呼吁蘋果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。 請?jiān)傅谋尘笆牵~約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發(fā)生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦危皇靠挡坏貌话缪?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)499美元，付給富士康的“組裝費(fèi)”僅為每臺11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?十幾年關(guān)注、研然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。
一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?
讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?
2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒?，呼吁蘋果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。 請?jiān)傅谋尘笆?，紐約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發(fā)生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦危皇靠挡坏貌话缪?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)499美元，付給富士康的“組裝費(fèi)”僅為每臺11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?十幾年關(guān)注、研十幾年關(guān)注、研究中國企業(yè)發(fā)展歷程，我漸漸形成一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：唯有那些獨(dú)具競爭力的企業(yè)，才是不可戰(zhàn)勝的。
那么，什么才是企業(yè)獨(dú)特的競爭力?在我看來，所謂“獨(dú)特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優(yōu)勢，不管這個(gè)核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面。對于蘋果來說，其獨(dú)特競爭力就是強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨(dú)特的競爭力就是別人難望項(xiàng)背的規(guī)模生產(chǎn)能力，以及建立在此基礎(chǔ)之上的快速反應(yīng)機(jī)制。
一個(gè)故事最能說明富士康的優(yōu)勢無人能比。當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產(chǎn)時(shí)，喬布斯回答：這些工作機(jī)會回不來了。
2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒?，呼吁蘋果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。 請?jiān)傅谋尘笆牵~約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發(fā)生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦?，富士康不得不扮?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)499美元，付給富士康的“組裝費(fèi)”僅為每臺11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?十幾年關(guān)注、研
故事說：2007年，iPhone上市前1個(gè)多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個(gè)星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機(jī)。
據(jù)出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個(gè)人都能看到塑料屏幕上十幾道細(xì)細(xì)的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內(nèi)拿出完美的解決方案。”會議一結(jié)束，一名高管立即訂機(jī)票飛往深圳，要得到一款完美的產(chǎn)品，除了中國，別無他處。
接下來的情景是：富士康的經(jīng)理當(dāng)晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產(chǎn)品。在三個(gè)月內(nèi)，蘋果賣出了100萬部究中國企業(yè)發(fā)展歷程，我漸漸形成一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：唯有那些獨(dú)具競爭力的企業(yè)，才是不可戰(zhàn)勝的。那么，什么才是企業(yè)獨(dú)特的競爭力?在我看來，所謂“獨(dú)特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優(yōu)勢，不管這個(gè)核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面。對于蘋果來說，其獨(dú)特競爭力就是強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨(dú)特的競爭力就是別人難望項(xiàng)背的規(guī)模生產(chǎn)能力，以及建立在此基礎(chǔ)之上的快速反應(yīng)機(jī)制。一個(gè)故事最能說明富士康的優(yōu)勢無人能比。當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產(chǎn)時(shí)，喬布斯回答：這些工作機(jī)會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個(gè)多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個(gè)星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機(jī)。據(jù)出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個(gè)人都能看到塑料屏幕上十幾道細(xì)細(xì)的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內(nèi)拿出完美的解決方案。”會議一結(jié)束，一名高管立即訂機(jī)票飛往深圳，要得到一款完美的產(chǎn)品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經(jīng)理當(dāng)晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產(chǎn)品。在三個(gè)月內(nèi)，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時(shí)起至今，富士康已經(jīng)為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機(jī)會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認(rèn)同。應(yīng)該說，蘋果、惠普、三星、聯(lián)想等著名企業(yè)紛紛選擇富士康代工產(chǎn)品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。富士康在代工行業(yè)的位置無可替代，這就是富士康的差異化優(yōu)勢、核心競爭力。它映射出一條營銷iPhone。自那時(shí)起至今，富士康已經(jīng)為蘋果組裝了超過2億部iPhone。
2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒?，呼吁蘋果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。 請?jiān)傅谋尘笆牵~約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發(fā)生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦?，富士康不得不扮?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)499美元，付給富士康的“組裝費(fèi)”僅為每臺11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?十幾年關(guān)注、研
這就是喬布斯說“工作機(jī)會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認(rèn)同。
應(yīng)該說，蘋果、惠普、三星、聯(lián)想等著名企業(yè)紛紛選擇富士康代工產(chǎn)品，的確在情理之中。
高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。富士康在代工行業(yè)的位置無可替代，這就是富士康的差異化優(yōu)勢、核心競爭力。
學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。
它映射出一條營銷學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。
2012年2月12日，美國爆發(fā)大規(guī)模請?jiān)富顒?，呼吁蘋果生產(chǎn)“有道德的iPhone”。 請?jiān)傅谋尘笆牵~約時(shí)報(bào)發(fā)表一篇題為《追求廉價(jià)是導(dǎo)致富士康問題根源》的文章，指出這家中國代工廠為蘋果生產(chǎn)iPhone，這里的工人加班超時(shí)，各種有害物質(zhì)處理不當(dāng)，居住環(huán)境惡劣，工作環(huán)境危險(xiǎn)。而此前不久剛剛傳出，被郭臺銘寄予厚望的“萬馬奔騰”項(xiàng)目遭遇重大挫折，有可能最終放棄。發(fā)生于2010年的富士康“13連跳”事件，促使人們思考富士康轉(zhuǎn)型問題，時(shí)至今日，富士康依舊未推出自己品牌的產(chǎn)品，扮演的仍然是“一個(gè)代工商”角色。 “13連跳”事件讓富士康背負(fù)“血汗工廠”的惡名。分析人士認(rèn)為，富士康員工勞動強(qiáng)度大、薪資待遇低下是問題的根源。分析進(jìn)一步指出，造成富士康員工待遇低下的罪魁禍?zhǔn)资歉皇靠档陌l(fā)展模式，因?yàn)槿狈ψ灾髌放浦危皇靠挡坏貌话缪?ldquo;加工者”角色，處于產(chǎn)業(yè)鏈最低端位置。一組數(shù)據(jù)最能說明問題：蘋果iPad最低售價(jià)499美元，付給富士康的“組裝費(fèi)”僅為每臺11.2美元，相當(dāng)?shù)土?反看蘋果，售價(jià)499美元的iPad所有零部件加在一起的成本，僅為219.35美元，不到其零售價(jià)的一半，利潤超過100%。一個(gè)自然而然的邏輯是：如果富士康不能從蘋果那里得到很多，就不可能給予員工更多。于是，“13連跳”之后，人們呼吁富士康加快轉(zhuǎn)型，郭臺銘也有此意，“萬馬奔騰”就是在這一背景下誕生的。據(jù)悉，逐步推出富士康品牌的產(chǎn)品，也在郭臺銘當(dāng)時(shí)考慮之列。然而，兩年過去了，富士康轉(zhuǎn)型之路未見起色。一個(gè)問題不得不引發(fā)人們重新思考：轉(zhuǎn)型做品牌，當(dāng)真是富士康的必由之路嗎?讓我們先回歸競爭本質(zhì)的層面思考一個(gè)問題：市場競爭，什么樣的企業(yè)才能勝出?十幾年關(guān)注、研因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。
這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。
學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(究中國企業(yè)發(fā)展歷程，我漸漸形成一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：唯有那些獨(dú)具競爭力的企業(yè)，才是不可戰(zhàn)勝的。那么，什么才是企業(yè)獨(dú)特的競爭力?在我看來，所謂“獨(dú)特的競爭力”，就是別人無可替代的核心優(yōu)勢，不管這個(gè)核心優(yōu)勢體現(xiàn)在哪些方面。對于蘋果來說，其獨(dú)特競爭力就是強(qiáng)大的產(chǎn)品創(chuàng)新能力及品牌號召力;對于富士康來說，獨(dú)特的競爭力就是別人難望項(xiàng)背的規(guī)模生產(chǎn)能力，以及建立在此基礎(chǔ)之上的快速反應(yīng)機(jī)制。一個(gè)故事最能說明富士康的優(yōu)勢無人能比。當(dāng)美國總統(tǒng)奧巴馬問喬布斯為什么不把iPhone放在美國生產(chǎn)時(shí)，喬布斯回答：這些工作機(jī)會回不來了。故事說：2007年，iPhone上市前1個(gè)多月，喬布斯召集公司幾名高管到辦公室開會。幾個(gè)星期以來，喬布斯口袋里一直揣著一部iPhone原型機(jī)。據(jù)出席會議的高管稱，喬布斯憤怒地舉起iPhone，讓在場的每個(gè)人都能看到塑料屏幕上十幾道細(xì)細(xì)的刮痕。然后，他從牛仔褲兜里取出了一串鑰匙。他說：“我需要一款玻璃屏幕，我希望在6周內(nèi)拿出完美的解決方案。”會議一結(jié)束，一名高管立即訂機(jī)票飛往深圳，要得到一款完美的產(chǎn)品，除了中國，別無他處。接下來的情景是：富士康的經(jīng)理當(dāng)晚即叫醒上千名員工，立即回到車間手工組裝新產(chǎn)品。在三個(gè)月內(nèi)，蘋果賣出了100萬部iPhone。自那時(shí)起至今，富士康已經(jīng)為蘋果組裝了超過2億部iPhone。這就是喬布斯說“工作機(jī)會回不來了”的原因，折射出的是蘋果對富士康能力的認(rèn)同。應(yīng)該說，蘋果、惠普、三星、聯(lián)想等著名企業(yè)紛紛選擇富士康代工產(chǎn)品，的確在情理之中。高不成，低不就，一瓶子不滿，半瓶子晃蕩，中國這類企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。富士康在代工行業(yè)的位置無可替代，這就是富士康的差異化優(yōu)勢、核心競爭力。它映射出一條營銷FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。
學(xué)基本原理：如果你在自己的領(lǐng)域做到極致，你將不可戰(zhàn)勝。因此，無論做品牌還是做代工，都要努力做到極致，做到別人做不到的高度。無論做產(chǎn)品還是做營銷，都要把水燒到100度而不是99度。100度和99度看起來僅1度之差，實(shí)乃天淵之別。這么看來，富士康“全球代工行業(yè)第一品牌”的定位并沒有錯(cuò)，建議富士康放棄代工轉(zhuǎn)做品牌，既不合理也很危險(xiǎn)。對于今天的富士康來說，最大的問題不是轉(zhuǎn)型做品牌的問題，而是如何改善工作環(huán)境、提高薪資待遇、清洗“血汗工廠”惡名、重樹社會形象。據(jù)悉，蘋果公司已邀請非營利性機(jī)構(gòu)美國公平勞動協(xié)會(FLA)對包括富士康在內(nèi)的多家總裝供應(yīng)商勞工狀況進(jìn)行檢查評估，這為富士康從蘋果那里爭奪更多的權(quán)益提供了可能。對于蘋果而言，它絕不希望背負(fù)“無道德”的惡名，有可能提高下游代工商的“加工費(fèi)用”，用于改善工作環(huán)境與員工待遇。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。 另外，蘋果此舉，有可能對惠普、聯(lián)想等其他富士康客戶形成示范效應(yīng)，富士康應(yīng)抓住這個(gè)機(jī)會，與國際合作伙伴建構(gòu)出健康、雙贏的合作格局。
