父親節(jié)期間，“AI復(fù)原爺爺照片引父親淚崩”的話題登上了微博熱搜。一位開(kāi)發(fā)者利用百度飛槳的AI技術(shù)，基于爺爺生前的照片，制作了逼真而生動(dòng)的爺爺視頻形象，并讓爺爺和父親實(shí)現(xiàn)了跨時(shí)空的“再相逢”和“再交流”。
“爺爺回來(lái)看父親”之所以能夠廣泛刷屏，一是牢牢把握住了父親節(jié)“思念”這一核心情感節(jié)點(diǎn);二是通過(guò)技術(shù)手段，讓不可能變成了可能。所謂的“時(shí)光一去不復(fù)返”，在技術(shù)創(chuàng)新面前，變得不再絕對(duì)。
像“爺爺回來(lái)看父親”一樣，利用領(lǐng)先的技術(shù)、科技產(chǎn)品可以讓人們的情感得到慰藉，如果進(jìn)一步延伸，把領(lǐng)先的技術(shù)、科技產(chǎn)品運(yùn)用到企業(yè)組織、組織文化中去，科技和人文會(huì)碰撞出什么樣的反應(yīng)?
丘吉爾說(shuō)，一開(kāi)始是人們塑造組織，而組織成型之后，就變成了組織塑造我們。在人工智能時(shí)代，如何塑造企業(yè)組織尤其是智能組織，如何讓組織文化迸發(fā)出強(qiáng)大的內(nèi)生力量，從而賦能每一個(gè)個(gè)體，并對(duì)外輸出最高效的系統(tǒng)效率?在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，每一家頭部企業(yè)對(duì)這一“必答題”都在進(jìn)行著小心的求解，百度正是其中典型的代表。
用飛槳幫助工程師成功實(shí)現(xiàn)“讓爺爺回來(lái)看父親”的百度，成功地讓過(guò)往變得可觸達(dá)、讓時(shí)間變得可追溯，而也正是對(duì)“時(shí)間”這一數(shù)理領(lǐng)域最本質(zhì)的基本物理量，進(jìn)行人工智能視角的重新解構(gòu)和定義，既看“重”、又看“輕”、更看“透”時(shí)間，最終讓百度快速地打造起了高效率的智能組織和高度向心的組織文化。
看“重”時(shí)間：先匯聚再沉淀而后傳承，是打造智能組織的基礎(chǔ)
張靚穎在《G大調(diào)的悲傷中》唱到，“歲月有著不動(dòng)聲色的力量”。“不動(dòng)聲色”實(shí)際上很好地表達(dá)了歲月力量的來(lái)源——匯聚性、沉淀性和傳承性。而先匯聚再沉淀而后傳承，也恰恰是百度打造智能組織、塑造組織文化的關(guān)鍵所在。
先說(shuō)匯聚性。
如果用節(jié)點(diǎn)、線性的眼光去看待企業(yè)組織、組織文化、垂直業(yè)務(wù)，就容易造成“視覺(jué)盲區(qū)”，也就是說(shuō)其往往會(huì)讓人們只看到當(dāng)下時(shí)點(diǎn)的人、物、事。由此，在風(fēng)口輪換變動(dòng)極快的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，看到的只是表層的信息流、短視頻、直播帶貨、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等一個(gè)又一個(gè)風(fēng)口，而忽視掉更為本質(zhì)的底層邏輯。
而如果用匯聚、指數(shù)的眼光去看待企業(yè)組織、組織文化、垂直業(yè)務(wù)，則當(dāng)下時(shí)點(diǎn)的人、物、事不再是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的“點(diǎn)”，而是由點(diǎn)組成的線、由線組成的面、以及由面組成的體。這種更加整體的視角，更能夠看到所有能量匯聚之后的復(fù)利性，因此也就更能在紛紛擾擾、浮躁冒進(jìn)的行業(yè)里，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義，保持戰(zhàn)略定力。
李彥宏此前說(shuō)道，作為一家從day one到今天，始終相信和熱愛(ài)技術(shù)的公司，我們也更愿意為長(zhǎng)期投資、為未來(lái)投資。即使在最困難的時(shí)候，也一樣堅(jiān)持：有1塊錢(qián)的時(shí)候，我們會(huì)投進(jìn)技術(shù)里;有1個(gè)億，我們會(huì)投進(jìn)技術(shù)里;有100個(gè)億，我們還是會(huì)投進(jìn)技術(shù)里。
面對(duì)智能組織、組織文化和垂直業(yè)務(wù)，創(chuàng)始人的視角就代表了企業(yè)的視角。而正是這種看待問(wèn)題的指數(shù)眼光以及對(duì)技術(shù)的不吝投入，讓百度在搜索引擎之外，抓住了AI、自動(dòng)駕駛、智能交通、云服務(wù)、智能硬件等領(lǐng)域的巨大市場(chǎng)機(jī)遇。
再說(shuō)沉淀性。
相比于流動(dòng)性，沉淀性更能夠讓知識(shí)和能力進(jìn)行復(fù)用。百度如流和百度飛槳就是其中生動(dòng)的代表產(chǎn)品。
小琳是剛?cè)肼毎俣炔痪玫男聠T工，作為一名工程師，在此前的工作經(jīng)驗(yàn)中，用到的編程語(yǔ)言主要是C、C++、Python，而在百度的工作中有很多工作是要通過(guò)Java、Go等語(yǔ)言去實(shí)現(xiàn)的。這一度讓小琳感到很焦慮，怕自己應(yīng)付不了。而百度如流中的知識(shí)管理模塊，沉淀了百度內(nèi)部二十多年來(lái)諸多Java、Go等語(yǔ)言方面的技術(shù)大拿的項(xiàng)目總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)交流和秘籍分享，由此就很好的解決了小琳的痛點(diǎn)。
IDC此前的一項(xiàng)報(bào)告中顯示，在面對(duì)“你面對(duì)最基本的運(yùn)營(yíng)困難是什么”這一問(wèn)題時(shí)，數(shù)據(jù)困難和文件困難分別以57%和55%的占比排到了第一和第二位。當(dāng)然，如果這些運(yùn)營(yíng)人員用了百度如流的話，應(yīng)該就不會(huì)有這么多的困難的。
毫無(wú)疑問(wèn)，百度如流這種讓知識(shí)管理更系統(tǒng)、流轉(zhuǎn)更高效、導(dǎo)向更精準(zhǔn)、場(chǎng)景更契合的AI模式，能夠有效提升企業(yè)生產(chǎn)效能、決策效率和創(chuàng)新能力，加速組織向?qū)W習(xí)型、創(chuàng)新型的智能組織的進(jìn)化。
最后說(shuō)傳承性。
百度之所以被公認(rèn)為是中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域技術(shù)最強(qiáng)的公司之一，是中國(guó)人工智能人才的黃埔軍校，除了前面說(shuō)到的長(zhǎng)期而堅(jiān)定的技術(shù)投入之外，在技術(shù)領(lǐng)域毫無(wú)保留的“傳幫帶”也是重要原因之一。換句話說(shuō)，在百度的組織文化中，同事尤其是新老同事之間，不僅僅是共事關(guān)系，還有著更深層次的傳承關(guān)系。
正是有了傳承關(guān)系，使得每一個(gè)新人入職后，都會(huì)有一個(gè)Mentor在工作上、生活上對(duì)新員工進(jìn)行多方面的指導(dǎo)和關(guān)懷;而且部門(mén)也會(huì)定期組織新人培訓(xùn);最為重要的是，飛槳如今已經(jīng)成為百度最為重要的技術(shù)系統(tǒng)，在這一系統(tǒng)框架下對(duì)飛槳全套產(chǎn)品進(jìn)行充分介紹和講解，就能夠以傳承的方式，讓新人快速地了解相關(guān)的產(chǎn)品、技術(shù)、項(xiàng)目和其應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。
眾所周知，百度的故事是從北大資源賓館里的三個(gè)北大人和四個(gè)實(shí)習(xí)生開(kāi)始的，哪怕是在創(chuàng)業(yè)伊始，最初級(jí)如“實(shí)習(xí)生”，都能發(fā)揮出如此巨大而耀眼的光芒。從中就不難發(fā)現(xiàn)，百度的技術(shù)傳承、文化傳承，是從創(chuàng)業(yè)第一天就開(kāi)始的。這種傳承如今已然和技術(shù)一樣，被深深地刻到了百度的血統(tǒng)和基因里了。
看“輕”時(shí)間：把主導(dǎo)權(quán)從事項(xiàng)還給員工，是打造智能組織的關(guān)鍵
必須強(qiáng)調(diào)的是，前面說(shuō)到的看重時(shí)間，和現(xiàn)在要說(shuō)的看輕時(shí)間，其并不矛盾，相反可以理解為是對(duì)時(shí)間一體兩面的洞察和理解。
看“輕”時(shí)間，除了認(rèn)識(shí)到時(shí)間是很“輕”的，要提高效率這一最基本的含義之外;更深層次的含義在于，在時(shí)間的“連續(xù)性”之外，看到了其“非連續(xù)性”，從而進(jìn)行重新的解構(gòu)和定義——讓時(shí)間可被切割。
一旦人們從時(shí)間是連續(xù)的、不可被切割的窠臼中跳出來(lái)后，就會(huì)意識(shí)到，比以往“人圍繞著時(shí)間轉(zhuǎn)”更重要的是，讓“時(shí)間圍繞著人轉(zhuǎn)”;面對(duì)問(wèn)題和解決問(wèn)題時(shí)，員工擁有主導(dǎo)權(quán)，比事項(xiàng)擁有主導(dǎo)權(quán)更為重要，也即是員工主動(dòng)地去主導(dǎo)事項(xiàng)，而不是由事項(xiàng)去驅(qū)動(dòng)、主導(dǎo)員工。很顯然，互動(dòng)角色的位置轉(zhuǎn)變，可以讓很多兩可的事情，不必要一定在線性的時(shí)間節(jié)點(diǎn)去處理。
這種讓人從時(shí)間的緊迫感中抽離出來(lái)，從而變得更加淡定從容、穩(wěn)健高效的范式，某種意義上，和馮友蘭老先生口中的“人必須先說(shuō)很多話，然后保持靜默”的覺(jué)察，是有著異曲同工之妙的。
那么，如何“切割”時(shí)間、獲得主導(dǎo)權(quán)呢?喬布斯說(shuō)過(guò)，“人類是工具的創(chuàng)造者。人類用能力通過(guò)創(chuàng)造工具來(lái)增強(qiáng)我們與生俱來(lái)的能力。”而如流就是百度創(chuàng)造出來(lái)的“切割”時(shí)間、獲得主導(dǎo)權(quán)的強(qiáng)有力工具。
比如，在絕大多數(shù)公司“找人”的正常手段是“向熟人打聽(tīng)”，這種方式既原始又低效;而在百度就可以用如流的“職業(yè)標(biāo)簽+以事找人”功能，這種搜索功能可以根據(jù)職業(yè)標(biāo)簽，快速找到最相關(guān)的同事，從而第一時(shí)間高效解決問(wèn)題。
還比如，在很多公司OKR只是KPI的一種換殼，但是在百度的組織文化里，OKR不僅是相應(yīng)的目標(biāo)，更是基于目標(biāo)設(shè)定、對(duì)齊、跟蹤、復(fù)盤(pán)的整體目標(biāo)管理解決方案。在這一解決方案中，即使是小模塊的周報(bào)系統(tǒng)，也可以讓員工更好地了解自己、配合的同事、整個(gè)小組、甚至整個(gè)部門(mén)的目標(biāo)設(shè)定及目標(biāo)進(jìn)展，并由此展開(kāi)更高效的溝通以及更順暢的協(xié)同。
再比如，很多公司一大了，各種會(huì)議就層出不窮，使得很多員工“不是在開(kāi)會(huì)，就是在去開(kāi)會(huì)的路上”。然而，這些會(huì)真的都要參加嗎?實(shí)際上，最高效的開(kāi)會(huì)，并不是開(kāi)會(huì)時(shí)間短，而是彈性開(kāi)會(huì)——讓非關(guān)鍵參會(huì)者決定“參會(huì)”的時(shí)間和程度，是現(xiàn)場(chǎng)參加、遠(yuǎn)程參加，還是后續(xù)看會(huì)議記錄、聽(tīng)錄音、看視頻“參加”……
看“透”時(shí)間：塑造組織文化，需要看長(zhǎng)十年看遠(yuǎn)千里
在“爺爺回來(lái)看父親”這一視頻中，對(duì)父親來(lái)說(shuō)，是站在現(xiàn)在看過(guò)去;對(duì)爺爺來(lái)說(shuō)，是站在未來(lái)看現(xiàn)在;對(duì)年輕的工程師來(lái)說(shuō)，則是站在現(xiàn)在看未來(lái)。
相比于這些，百度在看重、看輕時(shí)間之后，更是進(jìn)一步的看透了時(shí)間——站在未來(lái)看未來(lái)。
實(shí)際上，縱觀全球科技企業(yè)史，但凡是稱得上偉大的科技企業(yè)，基本都擁有站在未來(lái)看未來(lái)的能力。正是因?yàn)橛兄@樣看長(zhǎng)十年、看遠(yuǎn)千里的能力，才讓這些企業(yè)能夠從未來(lái)的需求出發(fā)，更好地打磨當(dāng)下的企業(yè)組織和組織文化，并進(jìn)行相應(yīng)的顛覆性的變革，從而一次次刷新自己、獲得新生。蘋(píng)果如此，微軟如此，亞馬遜也是如此。
以蘋(píng)果為例，其最為外界所知的就是——簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)約組織、簡(jiǎn)單文化、簡(jiǎn)潔之美。就像《Insanely Simple》一書(shū)所寫(xiě)到的，蘋(píng)果認(rèn)為，在這個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界中，只有簡(jiǎn)單才能脫穎而出，才能直接與人性相連，才能到達(dá)到獨(dú)一無(wú)二的高度。
不同于蘋(píng)果的簡(jiǎn)潔美學(xué)、簡(jiǎn)單哲學(xué)。在微軟，薩提亞·納德拉崇尚的是結(jié)果導(dǎo)向、目標(biāo)之上的組織能力和企業(yè)文化，由此才能確保其一直堅(jiān)守的“移動(dòng)為先，云為先”戰(zhàn)略不斷向前推進(jìn)。而亞馬遜則一直主張re:Invent，即重塑，顯然亞馬遜AWS是想通過(guò)企業(yè)組織、組織文化、以及戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的重塑，最終重塑自己、重塑伙伴、重塑未來(lái)。
在打造領(lǐng)先的組織能力，強(qiáng)有力的組織文化上，除了蘋(píng)果、微軟、亞馬遜之外，百度的組織文化建設(shè)也值得關(guān)注。
時(shí)間往回?fù)芫拍辏?012年第三季度財(cái)報(bào)中，百度的凈利潤(rùn)率高達(dá)53%，而到了2014年第三季度，百度的凈利潤(rùn)率下降到了29%。當(dāng)時(shí)市場(chǎng)上各種聲音都有，對(duì)此李彥宏卻堅(jiān)定地回答，“短短兩年的時(shí)間，利潤(rùn)率下降這么厲害，這其實(shí)表明一種決心，就是說(shuō)我愿意砸錢(qián)、我愿意投入，我不在乎華爾街怎么看，我不在乎我的股價(jià)會(huì)再跌掉一半或者更多，我一定要把這事兒做成。”
彼時(shí)要是說(shuō)李彥宏是在“站在未來(lái)看未來(lái)”，比很多人看遠(yuǎn)了十年、看長(zhǎng)了千里，可能有人會(huì)不相信。然而回過(guò)頭看，李彥宏當(dāng)初寧愿犧牲利潤(rùn)也要做成的那些事——AI、自動(dòng)駕駛、智能交通、云計(jì)算等，如今紛紛做成了或者即將做成了，就不得不讓人相信了。所謂的，“時(shí)間不語(yǔ)，卻回答了所有問(wèn)題”，大概就是如此。
實(shí)際上，百度以“簡(jiǎn)單可依賴”為核心價(jià)值觀和組織文化的路徑選擇，某種意義上，和蘋(píng)果的簡(jiǎn)約組織、簡(jiǎn)單文化、簡(jiǎn)潔之美，是異曲同工、殊途同歸的。
當(dāng)然，百度和蘋(píng)果也有不盡相同的地方。比如，蘋(píng)果的“簡(jiǎn)潔”，主要是聚焦于“產(chǎn)品”;而百度的“簡(jiǎn)單可依賴”，主要是聚焦于做人、做事，以及主張看待這個(gè)世界的方式。
做人做事，就像李彥宏十年前對(duì)員工說(shuō)的，“簡(jiǎn)單可依賴是一種親情。It is in our blood! Together, we will be much better!”當(dāng)然，當(dāng)下百度的年輕員工更加了解的，可能是“做人很簡(jiǎn)單，做事很厲害”。
至于看待世界，李彥宏在去年寫(xiě)給全體員工的內(nèi)部信中也做了明確的闡述，“要有大公司的胸懷和責(zé)任擔(dān)當(dāng)，更要保持小公司的效率和創(chuàng)造激情;我們要以簡(jiǎn)單可依賴的原則運(yùn)營(yíng)公司，更要以簡(jiǎn)單可依賴的方式對(duì)待這個(gè)世界;我們要始終將社會(huì)價(jià)值與人文關(guān)懷放在首位，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。”
如果仔細(xì)分析的的話會(huì)發(fā)現(xiàn)：蘋(píng)果是從“產(chǎn)品”單點(diǎn)出發(fā)，進(jìn)行兩端發(fā)散，對(duì)內(nèi)收斂到做人做事，對(duì)外延伸至看待世界的視角和態(tài)度;而百度是從“企業(yè)內(nèi)部”和“外部世界”，由此再進(jìn)行兩端交匯，最終落地到“產(chǎn)品”身上。兩者路徑不同，但是邏輯一致。前面說(shuō)的殊途同歸，也即在此。
寫(xiě)在最后
世間萬(wàn)象迸發(fā)的多維圖景;時(shí)空碎片撞擊的混雜聲音;生命琴弦撥動(dòng)的微小起伏;滾滾紅塵揚(yáng)起的五光十色……所有這一切的一切，都離不開(kāi)——時(shí)間的“導(dǎo)演”。
所以，從這個(gè)意義上看，智能組織、組織文化表面上是為了解決人與組織、人與人的關(guān)系，但本質(zhì)上，其歸根結(jié)底還是為了解決人與時(shí)間的關(guān)系。相信一邊看“重”時(shí)間，一邊看“輕”時(shí)間，最終看“透”時(shí)間的百度，時(shí)間也會(huì)讓其值回付出的票價(jià)。
