電商與實體零售商之間的合作不斷涌現(xiàn)。
日前，電商巨頭亞馬遜宣布以約137億美元收購全食超市(WholeFoods)，這是亞馬遜史上最大規(guī)模的收購。此前，阿里巴巴入股聯(lián)華超市成為其第二大股東，京東也與沃爾瑪達成合作協(xié)議。
隨著商業(yè)環(huán)境的不斷變化，新業(yè)態(tài)發(fā)展到一定程度與傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的競合已成定局。對于實體零售業(yè)而言，這種合作會幫到實體零售企業(yè)。
以沃爾瑪與京東的合作為例，沃爾瑪相當(dāng)于拋掉盈利能力弱的電商平臺1號店，轉(zhuǎn)而借用線上能力較強的京東平臺。
據(jù)了解，全食超市業(yè)績已經(jīng)連續(xù)8個財季下滑，其間也有過翻身計劃，推出低價子品牌“365”超市，然而遇到善于打價格戰(zhàn)的沃爾瑪，令全食超市的翻身計劃落空，最終選擇出售。但無論從價格還是從策略發(fā)展來看，出售給亞馬遜不僅可以在財務(wù)上幫到全食超市，也可以在生鮮快消品項上與亞馬遜形成互補，對于全食超市而言，亞馬遜或許是最適合的買家。
而比起實體業(yè)者，亞馬遜這類電商的“算盤”應(yīng)該是打得更大的。
亞馬遜對于線下領(lǐng)域的滲透應(yīng)該有三大考慮——實體零售面臨困境、趁著商業(yè)地產(chǎn)低迷能“乘虛而入”、向線下尋求客戶的增量。其實這些意圖從2015年亞馬遜推出第一家實體書店就能看出端倪。如今大量實體零售商面臨困難，被收購可能對一部分實體零售商而言是最好的財務(wù)止損考慮，亞馬遜這類電商順勢接盤，而一些持有物業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)項目更是有增值空間。
不過，更為重要的是電商可以通過線下實體零售項目打通供應(yīng)鏈，獲得更多客戶。相對實體業(yè)者而言，電商比較缺乏的就是供應(yīng)鏈優(yōu)勢，零售業(yè)的貨品需求有很強的區(qū)域差異化，加上如今還有很多熱銷商品都屬于跨境電商范圍，供應(yīng)鏈成本非常高，一款熱銷品所要經(jīng)過的中間商和各類供貨環(huán)節(jié)都會提升成本且有時還未必能拿得到貨品，電商在這方面的經(jīng)驗不如成熟化的實體零售商，因此，通過全食超市、沃爾瑪?shù)葘嶓w業(yè)者，亞馬遜、京東等電商們可以直接獲得供應(yīng)鏈支持，這對電商而言至關(guān)重要。
如今，不少實體零售商陷入困境，具有資金實力的電商可以收編實體店來作為消費體驗展示、客戶導(dǎo)流、完善貨品供應(yīng)。此外，線下實體店還可以成為電商的物流中轉(zhuǎn)地，以此加強其日配商品的配送效率。比如從京東的角度而言，如果其真的可以收編百萬家實體便利店，那將是一張滲透到三四線城市的強大物流網(wǎng)點版圖。這些都促使電商加大對實體零售商的關(guān)注。
未來，電商對于實體零售商的并購或許還會越來越頻繁，實體零售商也不必自憐自憂，畢竟如果自身經(jīng)營真的已經(jīng)難以維系，從短期來看，被收購也是一條出路。
相對而言，電商的謀劃可能更加長遠，電商不可能從線上到線下都自己親自一點一點布局，有些領(lǐng)域也很難切入。既然如此，那么電商們不如對實體零售商進行投資，通過資本手段獲得供應(yīng)鏈、物流、城市滲透等方面的優(yōu)勢，獲得實體資源的掌控權(quán)，降低電商成本和風(fēng)險，甚至當(dāng)達到一定規(guī)模時，相關(guān)上下游產(chǎn)業(yè)鏈者都相當(dāng)于給自己“打工”，各個渠道的客人都可以轉(zhuǎn)化為自己的客戶。
電商原本好像一只沒有腳的小鳥，而如今，它們正在完善自己落地所需要的“雙腳”。
