從業(yè)多年來，采訪過很多IT業(yè)外企高管，但是十幾年前的那個夏天，與金sir一番交流卻讓我至今印象深刻。
“你知道要在IBM服務(wù)多少年，才會得到這個榮譽?”金sir指著深色西裝左領(lǐng)處一個金色的小胸章，用帶著濃重閩南腔的普通話說道，“我今年剛好是第三十年，當(dāng)然，滿25年的那塊勞力士我也拿到了。”
金sir是當(dāng)天IBM安排的重要采訪對象，屬于十級高管，從臺北、紐約到上海都是一路打拼，馬上就要功成身退。我們聊天的內(nèi)容更多是回顧IBM過去多年的成功經(jīng)歷，如今那些交流的內(nèi)容已經(jīng)淡忘，但是有一樣?xùn)|西我卻印象深刻，就是金sir說到自己在公司服務(wù)了30年時，那眼神中的自豪與欣慰。
雖然年過50，但是西裝筆挺的金sir卻精神矍鑠、意氣風(fēng)發(fā)，就如同當(dāng)時IBM在全球市場的景象。那份自豪讓我這個初出茅廬的小記者都與有榮焉，以至于藍色巨人給我的印象就此定格：西裝革履、一塵不染，連兩鬢都被發(fā)蠟打理得井井有條。
這個印象，直到去年夏天終于被打破了：IBM總部在內(nèi)部文件中提出，只要場合恰當(dāng)，員工可以穿著牛仔褲、T恤、運動鞋來上班了。穿牛仔褲的IBMer，或許這是硅谷創(chuàng)業(yè)文化對IBM一次遲來的洗滌吧。
不知道如果金sir看到如今IBM員工像谷歌、Facebook里的程序猿那般裝束，會是驚訝還是失落。但美國東西海岸的科技文化，在這一刻終于有了一些形似。
相信如今絕大多數(shù)穿著牛仔褲上班的IBM員工，或許會喜歡這種沒有束縛的感覺。只不過，從去年允許穿著便裝，到今年5月份IBM總部廢除遠程辦公，要求員工必須重返辦公室，形而上的東西或許并不能真正代表創(chuàng)新觀念。畢竟，已經(jīng)連續(xù)20個季度營收下滑的IBM，要做的事情應(yīng)該來自更深的層次。
走向新世界的客戶正在拋棄我們
一周多以前，美國CNBC網(wǎng)站報道，全球最大的社交通訊軟件WhatsApp將改用Facebook服務(wù)器,放棄一直使用的IBM云服務(wù)。雖然三年前Facebook收購WhatsApp之后，終將放棄IBM云已經(jīng)是業(yè)界共識，但是如今靴子終于落地，IBM即將失去五大客戶之一，這無疑是一個令其不安的消息。
有評論分析，WhatsApp的離開代表著IBM目前擁有的客戶，將越來越集中在傳統(tǒng)行業(yè)，它們對于向公有云市場邁步仍心存謹(jǐn)慎。而面向(移動)互聯(lián)網(wǎng)、消費電子、電子商務(wù)等領(lǐng)域的新型態(tài)企業(yè)，正越來越多選擇購買亞馬遜、谷歌、Facebook和微軟的云+大數(shù)據(jù)服務(wù)。這一市場被趣稱“新世界”，用以對應(yīng)仍在躊躇不前的傳統(tǒng)行業(yè)。
在云服務(wù)市場，IBM一直被亞馬遜、微軟、谷歌等企業(yè)甩在身后，雖然近五年也加速轉(zhuǎn)型，尤其是一年前提出發(fā)力“認知計算”。但是，這個動作的實現(xiàn)前景仍然充滿了疑問。包括WhatsApp的離開，也在某種程度上被視為一種預(yù)兆。
“我看過你之前的那篇文章，同意你總結(jié)的捆綁銷售在這些年帶來的弊端。但是IBM錯失云計算市場的變革機遇，固有的傳統(tǒng)銷售思路是一方面，還有其他幾個方面原因共同造成了這個結(jié)果。”表情嚴(yán)肅的M，面對筆者時語速緩慢，但思路異常清晰。
盡管已經(jīng)離開IBM軟件部門的銷售工作崗位，但是多年來與天斗、與人斗的積淀，讓M看問題已經(jīng)十分深刻。“有觀點認為企業(yè)選擇公有云是因為比自建服務(wù)器性價比高，成本更低。我并不完全認同，因為特殊情況要特殊分析。”同時，M并不認為WhatsApp的離開會引發(fā)示范效應(yīng)，因為越是體量大的企業(yè)，云業(yè)務(wù)的遷移掣肘越多。
在M看來，WhatsApp這樣的企業(yè)只是個例，大客戶在面臨云遷移時，會面臨很多困難。“跨云平臺的遷移目前仍然有困難，畢竟IaaS服務(wù)商還是會有一些綁定策略的，否則老客戶很容易就遷移走了，會很難受的。”M分析，現(xiàn)在大多云服務(wù)商都會強調(diào)自己的開源，“IBM也會說，我這是基于開源軟件做的開發(fā)，一切都是‘Open’的?；蛟S，核心部份是開源的，但是開發(fā)工具還是會做很多擴展。包括微軟也一樣，提出了‘擁抱再擴展’，大家核心都會是開源的，但是擴展的部分不兼容呀。”
M指出，包括微軟、IBM、亞馬遜和谷歌等云服務(wù)商，之間不兼容的部分肯定存在。“大家總要有些東西能拴住客戶，不可能都開源、開放，因此客戶云遷移還是面臨一個‘被鎖定’的情況。”
但是，這些看似被動的局面也會逐步被越來越有眼光或者技術(shù)實力的甲方解決。因此M也承認，技術(shù)“小難題”并不能阻擋與WhatsApp類似的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，未來逐漸放棄IBM。
“IBM不會因WhatsApp的離開馬上出現(xiàn)業(yè)績下滑，畢竟金融、保險、交通、政府等‘舊世界’的客戶，還是更容易接受私有云或者混合云。”M強調(diào)，這也是IBM喜歡談混合云的重要原因。
但另一個現(xiàn)實情況是，“舊世界”謹(jǐn)慎小心的行業(yè)客戶，也被亞馬遜、谷歌和微軟們所覬覦，更慘烈的廝殺隨著人工智能的應(yīng)用深入正在逐步展開。IBM堅固的陣地，似乎只有最忠實的銀行、保險、航空等行業(yè)(拋開IBM的大機似乎沒有別的解決方案)。
“所以最大的危機是，如何清晰地告訴‘舊世界’的用戶，認知計算是什么，能為他們帶來什么?而不是再次深陷幾年前云計算時代到來后的被動局面。”這是M所以話語中聲調(diào)最為激動的一句。
這并不是一個讓人樂觀的局面
IBM在20年前的優(yōu)勢，為什么在近五年來卻逐步成為羈絆自己前進的泥潭?這個問題，筆者也拋給了認識多年的H。在上一篇與IBM相關(guān)的文章發(fā)出后，H是多位exIBMer中最主動與懂懂筆記聯(lián)系的一位。曾經(jīng)在IBM咨詢部門工作近十年的他，如今已經(jīng)創(chuàng)業(yè)，而且與IBM的業(yè)務(wù)仍有不少交集。
在H看來，M所提到的最大危機，就是類似六七年前年前雖然領(lǐng)先地提出了“智慧地球”，但是不同的事業(yè)部卻在各自為戰(zhàn)，導(dǎo)致不同的用戶看到的是完全不同的“智慧地球”。
“客戶面對軟件部門時，看到的是中間件、DB2;面對IT咨詢時，看到的是解決方案甚至是SAP和Oracle;面對硬件部門時，看到的卻是UNIX服務(wù)器、大機zSeries……”H認為，這種各自為戰(zhàn)的原因，首先是原有的成功太耀眼了，導(dǎo)致缺乏斗志;其次是管理和業(yè)務(wù)模式的不統(tǒng)一，沒有形成合力。
“回看一下，IBM曾經(jīng)的輝煌太耀眼了，這也是造成眼光容易被遮擋住的內(nèi)因，”H強調(diào)，從1964年小沃森把IBM帶入了計算機時代，發(fā)明了堪比“印鈔機”的大機，從此IBM開始走向IT產(chǎn)業(yè)的巔峰。
看一家科技企業(yè)的成功不僅要看營收，從專利技術(shù)這個角度，也能以管窺豹。 “IBM申請和擁有的專利多年來領(lǐng)跑全球，投入這么多資源的就是保護自己，構(gòu)建護城河。這么多年來，IBM打造的專利護城河不僅長而且深，任何企業(yè)找它打官司都會長長的專利清單擋住。”
H認為，多年來研發(fā)上的投入、技術(shù)上的領(lǐng)先形成了壁壘，而大機市場無敵的位勢，中間件業(yè)務(wù)的紅火……等等因素也造成了IBM容易躺在成功簿上。
在幾年前亞馬遜、谷歌甚至中國的阿里云，還在“苦哈哈”向客戶推薦那些以租代買的云服務(wù)時，IBM咨詢服務(wù)、軟件集團的銷售則在簽訂著前者難以想象的“大單”，動輒上千萬甚至上億，對于云計算的這種“蠅頭小利”，無論是總部還是大中華區(qū)，都不可能進入IBMer的法眼。
H笑稱，十幾年前給客戶做咨詢，首先是要洗腦。穿上戰(zhàn)袍(西服領(lǐng)帶)、拿起武器(筆記本電腦)，把從總部拿來的案例、PPT在客戶面前一演示，“這些東西比國內(nèi)市場領(lǐng)先太多了，只要在觀念上先把客戶搞定，然后提交解決方案，讓客戶確認采購哪些產(chǎn)品和服務(wù)，方案提交后只要通過，就全部OK。”
對于IT咨詢部門來說，方案下來，自己只賺取該拿的那一部分。其余如系統(tǒng)集成，軟硬件搭建都交給兄弟部門甚至是ISV或者SAP、Oracle?？嗷罾刍钭约翰灰觯屗腥硕加酗埑?，是最好的結(jié)果。“這種大單往往都是千萬級，你當(dāng)時如果說讓兄弟們先賣云，教會客戶怎么去在網(wǎng)頁里點選虛機和帶寬……”
包括軟件事業(yè)部的銷售也面臨同樣問題，雖然中間件或者數(shù)據(jù)庫沒有咨詢服務(wù)簽的單子大(軟件部門營收整體占比僅28%)，但是軟件產(chǎn)品的毛利太高了(貢獻了IBM整體55%的毛利)，讓他們?nèi)ハ蛐袠I(yè)用戶推銷云，確實難以實現(xiàn)。“何況，每個人、每個部門(包括事業(yè)部老大)背后還都有KPI頂著呢!”
的確，不管是咨詢部門還是軟件業(yè)務(wù)部門，KPI都是一把利劍，面對行業(yè)大客戶時，是銷售一攬子解決方案(大單)，直接完成銷售業(yè)績;還是耐心說服客戶，幫助他通過以租代買的形式購買云服務(wù)，而且每月只要交付一定的服務(wù)費用。答案顯而易見。
那么，曾經(jīng)在“智慧地球”時代犯過的錯，在“認知計算”時代還會重演嗎?這或許是一個難題。
最大的內(nèi)耗，還有收購后的錯置
“我覺得事業(yè)部各自為戰(zhàn)，沒有對轉(zhuǎn)型云計算市場形成合力，是問題之一。但是即便在一個軟件集團內(nèi)，我們還是曾經(jīng)茫然過。”在軟件事業(yè)部門工作多年，M對于很多過往仍印象深刻，他認為問題的核心，還包括盲目的收購和收購后的策略出現(xiàn)問題。
對于IBM過去幾年來的并購，業(yè)界一直充滿贊譽之詞。懂懂筆記通過整理資料發(fā)現(xiàn)，從2010年至今，IBM已經(jīng)斥資120多億美元，收購了40多家中小型科技企業(yè)，覆蓋了云計算、大數(shù)據(jù)、商業(yè)智能、服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)存儲優(yōu)化、企業(yè)資產(chǎn)管理以及AI等很多方面。但是在懂懂筆記看來，這些并購動作在整合、消化和賦能上或許仍然存在很多問題。
2008年經(jīng)濟危機之后，IBM遭受的影響微乎其微，手里的現(xiàn)金也足夠充裕。而當(dāng)時很多科技企業(yè)受到重創(chuàng)，這時候是市場最低迷(并購價格最低)的時候，如果這個階段抓住機會，通過發(fā)力并購為下一輪IT市場的變革做好準(zhǔn)備，無疑是最佳時機。
“但是當(dāng)時的IBM為了討好華爾街，采取的是花費巨資進行回購，導(dǎo)致公司只看股票贏利點而不看重未來的增長，錯失了機遇。”H對此分析。
這一個觀點，得到了M的認可。“大概六年前IBM聚焦提供解決方案，為此收購了這個領(lǐng)域的一些知名公司，比如2011年收購了在銀行風(fēng)險管理方面極有影響力的Algorithmics。這個收購動作目的很明顯，為了加強IBM在金融服務(wù)領(lǐng)域提供更全面的解決方案。但是后來的錯置造成了大問題。”
M告訴懂懂筆記，Algorithmics的技術(shù)非常領(lǐng)先，它是惠譽(FitchGroup)旗下的子公司，雖然當(dāng)年營收只有一億多美元，但是其風(fēng)險分析軟件銀行、保險行業(yè)被廣泛應(yīng)用，前景被業(yè)界極為看好。
“但是公司收購進來了，卻被劃歸到軟件部門，就是當(dāng)作中間件去銷售。這就出現(xiàn)問題了，因為搞銷售的人了解技術(shù)但不懂行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)。”
M舉了個例子，當(dāng)時傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式是銷售DBII、MQ，業(yè)務(wù)人員溝通客戶時很好講通自己的邏輯，“比如這個軟件功能有多好，符合哪些標(biāo)準(zhǔn)，客戶如果覺得OK ，直接就去做測試，軟件性能只要到位，就報價下單了。”這個環(huán)節(jié)，銷售只要了解軟件的技術(shù)性能就好，不用去關(guān)心客戶的業(yè)務(wù)層面。
但是大量收購風(fēng)險、資產(chǎn)管理和營銷管理等業(yè)務(wù)后，這些新產(chǎn)品都是和客戶的業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)的，而傳統(tǒng)IBM的銷售或者技術(shù)人員，很多是埋頭技術(shù)層面，并不理解或者關(guān)心行業(yè)客戶的業(yè)務(wù)流程，這就造成他們面對客戶時不會從業(yè)務(wù)層面去講出產(chǎn)品價值，而僅僅聚焦在提供的產(chǎn)品特點上。
如果面對的客戶提出問題是關(guān)于業(yè)務(wù)層面上的，軟件銷售部門的人就犯難了，涉及到客戶的具體業(yè)務(wù)需求、流程改造，尤其是行業(yè)客戶，需要的是咨詢部門的專業(yè)人員?；蛟S，軟件部門與咨詢服務(wù)的人員搭配在一起協(xié)同工作，才是正解。
但是看似簡單合力的模式，在當(dāng)時的IBM卻難以實現(xiàn)。因為軟件部門和咨詢部門是獨立核算的，績效考核也是獨立的。賣軟件的銷售不會和賣咨詢的顧問組成Team，因為賣咨詢的人還要做實施，只要客戶有需求，銷售SAP和Oracle的產(chǎn)品也是常事。
“你要知道，那些年IBM在中國實施SAP的團隊人員是遠遠超過SAP公司自己的，而且是水平超牛的一個團隊。類似這樣的咨詢顧問團隊，往往只要把客戶的業(yè)務(wù)價值講通，一簽就是幾千萬的大單，而軟件部門的銷售，通常都是幾十萬量級的單子，百萬級的都少見，你怎么可能讓做咨詢實施的團隊去幫助軟件部門銷售‘不掙錢’的風(fēng)險管理、資本管理軟件?”H對懂懂筆記的一席話，也逐漸將云業(yè)務(wù)沒能在IBM智慧地球戰(zhàn)略中適時推動的謎團，逐漸解開。
多把利劍，沒能互相賦能
無論軟件業(yè)務(wù)還是IT咨詢，都如同IBM面向客戶需求的利劍，可以讓客戶遇到的問題迎刃而解。但是兩個主要火力部門之間沒有協(xié)同，加上對銷售云業(yè)務(wù)天然的“輕視”(畢竟KPI是主題)，逐漸讓IBM失去在“新世界”的客戶資源。
IBM CEO羅睿蘭
M認為，當(dāng)年軟件部門與咨詢部門之間的擰巴，或許到今天也是很難解決的難題(尤其是在大中華區(qū))。兩把利刃看似都指向客戶的需求，但是兩把利刃是各自為政的，沒有互為賦能以及形成合力。從這個結(jié)果來看，當(dāng)時收購的很多優(yōu)秀資產(chǎn)或者產(chǎn)品，最終沒有體現(xiàn)出最大的價值。直到今天，M都對此深感遺憾。
當(dāng)然，這兩大部門如今對于IBM的總體利潤貢獻，正好相反。收購并劃入軟件部門的這些優(yōu)質(zhì)業(yè)務(wù)，流水略小但是利潤率高;而咨詢部門銷售的業(yè)務(wù)，營收額高但是利潤率偏低(而且沒有推動新收購的業(yè)務(wù))。兩個部門無法協(xié)同也難以整合，造成收購的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)在過去幾年未能發(fā)揮出應(yīng)有的威力。
在懂懂筆記看來，當(dāng)年郭士納力排眾議，沒有對IBM進行分拆，而是提出轉(zhuǎn)型服務(wù)，向客戶提供全方面的服務(wù)能力，是那個時代最正確的決定。這個邏輯是，即便最牛的甲方，也不可能對IT行業(yè)所有的技術(shù)都全面了解，如果一個服務(wù)商能為他提供從軟件到硬件，從售前到實施的的整體服務(wù)，即便是費用貴一些，客戶也會樂于接受。
而且，IBM堅決不碰“解決方案”這塊，沒有與這個領(lǐng)域的合作伙伴發(fā)生業(yè)務(wù)沖突。“IBM的價值是能為客戶提供軟硬件一體化的整合服務(wù)能力。”這是當(dāng)年郭士納堅定的信念，也是他從甲方轉(zhuǎn)到IBM做CEO后，站在甲方的角度對IBM服務(wù)提出改革的重要原因。
郭士納歷任傳統(tǒng)企業(yè)掌門人，他把做甲方是深惡痛絕的問題，推廣到IBM的服務(wù)能力中。這個時期，IBM提供了通用的系統(tǒng)級服務(wù)，拿到自己該拿的那部分利潤，與解決方案服務(wù)商、ISV(系統(tǒng)集成商)互惠互利且互為生態(tài)，造就了當(dāng)時IBM的成功。
可是在云計算時代到來后，曾經(jīng)的優(yōu)勢都逐步變?yōu)榱觿荩B續(xù)五年的營收下滑，或許有依戀傳統(tǒng)優(yōu)勢，慣性思維使然的原因;或許是因為管理和運營不暢，不愿意跟隨市場變化。
創(chuàng)建概念，引領(lǐng)概念，回看過去20年，每一個IT業(yè)界的新方向，都能看到IBM的身影。但是引領(lǐng)風(fēng)向標(biāo)是能力，而實施自己的愿景并且轉(zhuǎn)變?yōu)槌掷m(xù)業(yè)績增長也是能力，這一點IBM在“迷失的五年”確實沒有做到。
正如懂懂筆記在上一篇文章中總結(jié)的，提出領(lǐng)先的理念，卻依然采用傳統(tǒng)的“捆綁銷售”理念，希望客戶購買打包的解決方案，看似能一次性獲得較高的營收，但是卻會逐步失去客戶的青睞。
云計算時代，客戶希望購買的可能就是一顆明珠(最能解決自己業(yè)務(wù)需求的那項服務(wù))，但是你如果將明珠與鵝卵石一起打包在一起，讓客戶怎么選擇?
聚焦認知計算，能否上下齊心、一力貫之？
如今，已經(jīng)提出專注于“認知計算”，開啟認知時代的IBM，是否將迎來轉(zhuǎn)型五年后的上升契機?
懂懂筆記認為，再次領(lǐng)先行業(yè)，率先提出先進理念的IBM，只要全球一盤棋，面向私有云及混合云用戶群體，上下齊心、一理貫之，讓用戶清晰地明白“認知計算”是什么，能帶來哪些好處，重鑄輝煌并不是問題。
關(guān)鍵則是，用何種方式讓客戶去真正“認知”?
原有的咨詢服務(wù)、軟件和硬件事業(yè)部如果形成一股繩，讓原有IT咨詢和實施的優(yōu)勢繼續(xù)發(fā)揮，而軟硬件等部門對“認知計算”形成共識，面向客戶提供平臺化、模塊化的服務(wù)與產(chǎn)品，是否是一個思路?
H認為，類似的話題，在一些exIBMer群體中有過探討，但是感覺不太可行。“因為我們IT咨詢的優(yōu)勢已經(jīng)不再。”
H強調(diào)，如今IBM在咨詢方面的挑戰(zhàn)來自很多方面。“今天如果IBM派咨詢顧問去客戶那里去服務(wù)，會看到自己的人比競爭對手要貴2～3倍，但是他們在能力(服務(wù)水平)上能超過競爭對手2～3倍嗎?不太可能了。”
十幾年前，IBM招的人才可能還是頂尖的，培訓(xùn)出來的咨詢和實施都是業(yè)界最優(yōu)秀的。H指出，近年來IBM歷經(jīng)大量裁員和人才流失，新人進來也不是當(dāng)年的水平。“而競爭對手在人才的能力上也逐漸和你接近，我們的價格可能就會讓客戶心里打鼓了。”
“即便我們的價格客戶能夠接受，但是服務(wù)這塊的毛利也只有30～40%左右，這個水平你感覺已經(jīng)很高了，但是和大機、軟件那幾塊業(yè)務(wù)動輒接近90%的毛利相比，也就不那么耀眼了。”
在H看來，咨詢服務(wù)這塊面臨的最核心的問題就是人。每個咨詢顧問的閱歷、心態(tài)和綜合水平不同，帶給客戶的感受就會不一樣。這感覺類似一家著名的中醫(yī)院，最受歡迎的肯定都是那幾位老先生，如果客戶很多，老先生看不過來，情況可想而知。
另外一個問題就是，即便已有的團隊經(jīng)驗豐富、配合默契，但是很難把這種經(jīng)驗快速復(fù)制到別的團隊。“你有10個很牛的成手，但是一下子招進來100個新手，需要多久才能把團隊整體水平帶起來?”
因此，IT咨詢業(yè)務(wù)同時面臨利潤率低、人力培養(yǎng)難和管理建制低效等難題。“做服務(wù)，是很難標(biāo)準(zhǔn)化和迅速復(fù)制的，一旦出現(xiàn)青黃不接，局面就會陷入困境。”
或許，這是IBM近幾年在咨詢服務(wù)業(yè)務(wù)方面的重大挑戰(zhàn)，當(dāng)然，這種挑戰(zhàn)幾乎所有提供咨詢和實施的IT服務(wù)商都已經(jīng)遇到。
懂懂筆記溝通過的不少甲方也指出，隨著IT行業(yè)專業(yè)知識的普及和迅速傳播，中國和美國在互聯(lián)網(wǎng)和云計算甚至人工智能等領(lǐng)域理解和認知也趨近同步，包括很多乙方企業(yè)的人才都跳槽到甲方，導(dǎo)致現(xiàn)在客戶和咨詢顧問之間的知識差距已經(jīng)越來越小，咨詢服務(wù)為導(dǎo)向的形式并不樂觀。
H對這一現(xiàn)象十分認同，與其思考部門和人員整合，不如去觀察IBM如何將認知計算真正形成全球一盤棋的“統(tǒng)一架構(gòu)”。
IBM需要的是“在高速上換引擎”
郭士納時代成功轉(zhuǎn)型的IBM，提出了E-businese，從賣硬件向賣服務(wù)轉(zhuǎn)變，讓笨重的大象開始跳舞?，F(xiàn)在看來，IBM從2011年至今轉(zhuǎn)型動作一直在進行，雖然出現(xiàn)動作遲緩和業(yè)績下滑，但是畢竟有多年的底蘊支持，機會或許已經(jīng)到來。
前IBM公司總裁郭士納
至少H持謹(jǐn)慎樂觀的態(tài)度。“IBM正在做的最重要的工作就是，落實‘統(tǒng)一架構(gòu)’。即底層是云，上面是大數(shù)據(jù)，再上一層是AI(沃森)，最上面才是行業(yè)應(yīng)用。”
按照這個說法，未來IBM所有事業(yè)部要統(tǒng)一理念，統(tǒng)一目標(biāo)，向所有行業(yè)客戶銷售的產(chǎn)品都是清晰的、唯一的，就是這個“統(tǒng)一架構(gòu)”。
這種感覺，就如同要在高速路上為戰(zhàn)車更換引擎。
的確如此。要保證在營收(包括利潤)不明顯下滑的基礎(chǔ)上，完成統(tǒng)一架構(gòu)(云+大數(shù)據(jù)+A +行業(yè)決策系統(tǒng))的落實，一力貫之，明確未來3～10年的業(yè)務(wù)方向，發(fā)力奪回過去五年來在公有云市場的缺失。這就是IBM必須完成的“高速路換引擎”。
從最新資料來看，現(xiàn)在IBM總部在新的云業(yè)務(wù)上已要求全球劃一，在標(biāo)準(zhǔn)上、架構(gòu)上、部署上、業(yè)務(wù)上完全統(tǒng)一，行動目標(biāo)一致，而且不許有任何質(zhì)疑。“這一點，目前是高層已經(jīng)達成共識的。而且，由于中國市場的重要性，現(xiàn)在IBM與萬達的戰(zhàn)略合作，也成功統(tǒng)一架構(gòu)中重要的一環(huán)。或許有些國家可以先暫緩，但是在萬達的云部署要放到重要的日程中。”H向懂懂筆記透露。
未來，這樣的統(tǒng)一架構(gòu)會先落在公有云上，在業(yè)務(wù)上能夠跑通，然后逐步發(fā)力混合云。
IBM總部的一位VP也曾經(jīng)在接受外媒采訪時，提到“舊世界”的巨大客戶基數(shù)是IBM的最大契機。在他看來，未來成功幫助“舊世界”的基數(shù)龐大的傳統(tǒng)客戶邁步到“新世界”，將是IBM與亞馬遜和谷歌這些競爭對手的優(yōu)勢。
“你現(xiàn)在看到的全球公有云市場，好像已經(jīng)很龐大了，但是，你確定這是五年后真正的市場總量?”這是M和H同時向懂懂筆記提出的問題。
或許，現(xiàn)在率先踏入公有云市場的客戶，主要是觀念轉(zhuǎn)變快、業(yè)務(wù)云化更為敏捷的企業(yè)，其中互聯(lián)網(wǎng)公司是一個主要群體。這個市場被M稱為亞馬遜、谷歌以及阿里云打造的新世界。
IBM與萬達簽約
但是另外一個觀點認為：傳統(tǒng)的銀行、保險、交通、物流和政府機構(gòu)，步入新世界后的市場總量遠遠超乎業(yè)界的想象，他們對于公有云市場始終抱著審慎的態(tài)度?；蛟S，終極目標(biāo)是公有云的天下，但是，這中間可能會是一個跨越十?dāng)?shù)年、總量超萬億級別的混合云市場，IBM希望幫助“舊世界”的龐大用戶群體，最終步入新世界。
H也強調(diào)：這其中IBM的終極策略和武器，就是重新書寫架構(gòu)、重新打造服務(wù)能力的“統(tǒng)一架構(gòu)”。這個平臺，只要上下齊心，全球步調(diào)統(tǒng)一，IBM的機會就會到來，包括一直在IBM全球營收中只占5%的中國市場。
萬達目前已經(jīng)成為這個戰(zhàn)略中的重要一環(huán)。H分析，“萬達既是IBM在云服務(wù)上的客戶，也是IBM未來在云戰(zhàn)略上的服務(wù)提供商。萬達的云，整體的研發(fā)和部署都是IBM來進行，而且是派遣優(yōu)秀的技術(shù)團隊來和萬達共同參與，而后期運維和服務(wù)會由萬達來操盤。”
由此看來，未來IBM會幫助萬達成為與自己在倫敦、紐約、悉尼一樣的重要節(jié)點，不同之處只是別的節(jié)點是由IBM自己來運維，而萬達的節(jié)點會交由萬達來操盤。
那么，IBM能否把握住這次轉(zhuǎn)型機遇，讓未來的統(tǒng)一架構(gòu)戰(zhàn)略，成為與亞馬遜、谷歌和微軟在企業(yè)服務(wù)市場一決雌雄的利器?
“關(guān)鍵是時間，我認為這一場角逐，時間不會太長，未來三年應(yīng)該見分曉。”對于銷售市場經(jīng)驗豐富的M表示，“統(tǒng)一架構(gòu)”能夠見分曉就在未來3年，否則時間窗口一過，IBM的統(tǒng)一架構(gòu)會再次錯失良機。因為，IBM視為機遇的“舊世界”，同樣也是競爭對手在全球市場虎視眈眈的金礦。
觀察2017年的IBM，的確如同一輛在高速路上奔馳的戰(zhàn)車，原有的舊引擎已經(jīng)落伍，全新的引擎已經(jīng)具備雛形。但問題是，高速路上不能停車，也不能大幅減速，唯一的辦法是在保證不大幅降速的基礎(chǔ)上，邊行進邊更換引擎，穩(wěn)健地完成新舊引擎的置換。
那么，之前在管理、運營、業(yè)務(wù)模式上曾經(jīng)出現(xiàn)的弊端，會否成為這一次引擎變更的障礙，IBM要迎接未來新世界，勝算幾何?
