去年夏季，電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Jet.com創(chuàng)始人、首席執(zhí)行官馬克·洛爾(Marc Lore)，為全球第一大零售商沃爾瑪?shù)墓芾砀邔愉浿屏艘欢我曨l——主要是給沒有參與兩家公司間數(shù)周來秘密談判的沃爾瑪高管和董事會成員看的。在視頻中，洛爾真誠地盯著攝像頭，展示了其誠意。洛爾說，他查看了自1972年以來的所有年報(bào)，被沃爾瑪在其54年歷史中展現(xiàn)出來的“瘋狂的專注”所打動。
沃爾瑪CEO麥克米倫和Jet CEO洛爾
在40分鐘的視頻中，洛爾沒有隱瞞Jet.com最可怕和日趨強(qiáng)大的主要對手帶來的威脅。他身后的大屏幕顯示有一行字：“亞馬遜正在主宰零售市場”。在視頻中，洛爾闡述了一項(xiàng)計(jì)劃，不僅僅把沃爾瑪?shù)奈磥硌涸趫D書、電子產(chǎn)品和玩具等電商保留商品上，還押在現(xiàn)在開始在電商上走紅的產(chǎn)品種類，其中包括服飾、生鮮食品，以及藥品等“日常必需品”。洛爾說，“我們必須采取攻勢，逆勢而為。正如沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓(Sam Walton)所言：機(jī)會總是在相反的方向。”
這段視頻取得了很好的效果。
去年8月，沃爾瑪宣布將以33億美元的現(xiàn)金和股票收購Jet.com。對于剛創(chuàng)辦15個(gè)月，難以留住客戶和盈利還遙遙無期的Jet.com來說，這可謂是天價(jià)。更令人震驚的是，洛爾及其管理團(tuán)隊(duì)，被賦予經(jīng)營沃爾瑪整個(gè)國內(nèi)電子商務(wù)業(yè)務(wù)的權(quán)力，負(fù)責(zé)管理僅次于硅谷、波士頓、奧馬哈和阿肯色州的逾1.5萬名員工。他們領(lǐng)受的是最緊迫的任務(wù)：重組沃爾瑪表現(xiàn)一向不佳的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，參與電商時(shí)代的市場競爭。電商咨詢公司Channel Advisor首席執(zhí)行官斯科特·溫戈(Scot Wingo)表示，“亞馬遜在電商領(lǐng)域獲得極大成功，沃爾瑪表現(xiàn)不夠出色。”
洛爾在沃爾瑪受到重用，給零售史上最具顛覆力的兩家公司間的競爭，增添了個(gè)人復(fù)仇的意味。2010年，沃爾瑪曾嘗試收購洛爾創(chuàng)辦的第一家電商公司Quidsi——旗下?lián)碛忻嫦蚣议L的網(wǎng)站Diapers.com和面向?qū)櫸飷酆谜叩木W(wǎng)站W(wǎng)ag.com，但它動作過慢，敗給了出價(jià)更高的亞馬遜。據(jù)兩名了解洛爾的人稱，洛爾在亞馬遜辛勤工作了2年后選擇離職，部分原因是對亞馬遜拒絕加大對Quidsi投資力度和把其團(tuán)隊(duì)與公司團(tuán)隊(duì)整合感到失望。
洛爾從亞馬遜離職一年后創(chuàng)辦了Jet.com，銷售幾乎所有種類產(chǎn)品——圖書、電子產(chǎn)品、服裝。亞馬遜首席執(zhí)行官杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)肯定注意到了Jet.com的存在。千萬不要低估洛爾和貝索斯之間的敵意——亞馬遜3月份宣布，它將關(guān)閉Quidsi，原因是看不到盈利的前景。這樣直截了當(dāng)?shù)难赞o出自對虧損并不陌生的亞馬遜之口，被廣泛解讀為旨在削弱洛爾在沃爾瑪?shù)男抛u(yù)。
洛爾在沃爾瑪位于本頓維爾的公司總部出盡風(fēng)頭，現(xiàn)在他每月乘坐公司私人飛機(jī)到公司總部一次。他曾擔(dān)任銀行風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)理，長期在新澤西州居住，對簡化日常生活頗有興趣。例如，洛爾最近不再駕駛其特斯拉電動汽車，而只使用Uber的服務(wù);他一周四次光顧辦公室附近的一家壽司餐館，總是點(diǎn)三文魚生魚片。洛爾最近花12個(gè)小時(shí)，錄制了1000種向新Jet客戶致意的視頻。
據(jù)市場研究公司ComScore稱，洛爾喜歡把Jet的敏感性和商業(yè)模式用于Walmart.com——美國第二大電商。Walmart.com將于今年夏季改版(他在考慮錄制另一套個(gè)性化的介紹)。洛爾最近宣布，Walmart.com將對金額高于35美元的訂單提供免費(fèi)送貨服務(wù)，Jet和亞馬遜都提供類似的服務(wù)，旨在鼓勵客戶一次性購買更多商品，提高送貨效率。他還宣布，從網(wǎng)上下單，到沃爾瑪實(shí)體店自提商品的客戶可以享受折扣——因?yàn)檫@能降低送貨成本。
一系列收購使洛爾完善了其整個(gè)戰(zhàn)略：收購二流電商創(chuàng)業(yè)公司Shoebuy.com (7000萬美元)、時(shí)裝零售商ModCloth (4500萬美元)和戶外服裝銷售商MooseJaw (5100萬美元)，把它們的創(chuàng)始人安排為其副手，在Walmart.com上銷售它們的產(chǎn)品。Walmart.com上的產(chǎn)品種類仍然遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于亞馬遜。今年春季晚些時(shí)候，洛爾還可能宣布沃爾瑪將斥資3億美元收購創(chuàng)辦10年之久的男裝電商網(wǎng)站Bonobos。Bonobos有一個(gè)熱情的客服團(tuán)隊(duì)——Bonobos稱他們?yōu)?ldquo;忍者”，這通常不會與沃爾瑪這樣的零售巨頭聯(lián)系在一起。
亞馬遜創(chuàng)始人、CEO貝索斯要小心了
沃爾瑪對洛爾寄予厚望。去年，洛爾薪酬高達(dá)2.44億美元——10倍于沃爾瑪首席執(zhí)行官道格·麥克米倫(Doug McMillon)。洛爾的事業(yè)，將決定沃爾瑪?shù)奈磥砗望溈嗣讉愖罱K的成功。這還有助于平息如下爭論：洛爾擅長打造能盈利的電商公司，還是只是擅長把虧損的電商公司高價(jià)出售給競爭對手。
麥克米倫說，“洛爾享有很大的自主權(quán)。”
自電子商務(wù)時(shí)代開啟以來，沃爾瑪在這一領(lǐng)域可謂“屢戰(zhàn)屢敗”。2000年，沃爾瑪曾把電商業(yè)務(wù)剝離成一家獨(dú)立公司，引入硅谷風(fēng)險(xiǎn)投資公司Accel Partners的投資。18個(gè)月后——互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，沃爾瑪以沒有披露的金額回購了電商業(yè)務(wù)。此舉作用不大，據(jù)一名前Walmart.com高管稱，銷售仍然令人失望，2000年銷售額為人民幣2500萬美元，圣誕銷售季過后服裝和其他商品庫存高達(dá)1億美元，“我們建立了服裝配送設(shè)施，但所有需求都來自電子產(chǎn)品。”
上述前Walmart.com高管稱，公司曾考慮收購Gap，甚至Netflix。但沃爾瑪?shù)臎Q策者，沉醉于開設(shè)能帶來利潤的實(shí)體店，低估了在家中或辦公室購物的便利性。許多Walmart.com管理人員向沃爾瑪首席財(cái)務(wù)官或副董事長，而非首席執(zhí)行官報(bào)告工作，他們被要求實(shí)現(xiàn)盈利。在西雅圖，貝索斯旗下的亞馬遜則在不斷提升市場份額，而不考慮為投資者盈利。
在2000年代晚些時(shí)候，沃爾瑪曾顯示出投身電商的意愿，在2009年與亞馬遜大打媒體產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)，2010年競購Quidsi——雖然沒有成功。次年，時(shí)任沃爾瑪首席執(zhí)行官麥克·杜克(Mike Duke)，斥資3億美元收購了兩名前亞馬遜高管旗下的搜索引擎Kosmix，他們兩人為沃爾瑪在硅谷創(chuàng)建了一家被稱之為@WalmartLabs的研發(fā)機(jī)構(gòu)。一年后他們兩人從沃爾瑪離職，部分原因是對沃爾瑪官僚主義的失望。
2012年亞馬遜股價(jià)暴漲45%，杜克聘請前CNET首席執(zhí)行官尼爾·阿什(Neil Ashe)負(fù)責(zé)沃爾瑪全球互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)。之前沒有零售經(jīng)驗(yàn)的阿什，直接向杜克報(bào)告工作，被賦予深化沃爾瑪數(shù)字業(yè)務(wù)投資的使命。阿什及其團(tuán)隊(duì)取得了一些進(jìn)展，他們重建了Walmart.com極度陳舊的技術(shù)架構(gòu)，發(fā)布了智能手機(jī)應(yīng)用，建造了6個(gè)配備有先進(jìn)自動化技術(shù)的配送中心。富國銀行的一份分析報(bào)告顯示，沃爾瑪美國電商業(yè)務(wù)營收由2012年的45.3億美元億元增長至2016年的80.3億美元。
雖然亞馬遜日趨強(qiáng)大，沃爾瑪最大的爭斗卻發(fā)生在公司內(nèi)部，價(jià)格反復(fù)成為爭斗的導(dǎo)火索。亞馬遜利用算法在網(wǎng)上搜索相同產(chǎn)品的價(jià)格，使自己的價(jià)格向最低價(jià)看齊，這意味著其價(jià)格在不斷變化。沃爾瑪為連鎖店設(shè)定一個(gè)一致的“每日最低價(jià)”。在零售行業(yè)，這是最神圣不可侵犯的品牌承諾之一。但是，這種方法在電商業(yè)務(wù)中會引發(fā)問題，當(dāng)網(wǎng)上的價(jià)格低于實(shí)體店時(shí)，沃爾瑪就會停止繼續(xù)降價(jià)，擔(dān)心繼續(xù)降價(jià)會蠶食實(shí)體店客流。實(shí)體店仍然占到沃爾瑪97%的營收。
沃爾瑪還不愿意讓第三方商家進(jìn)駐Walmart.com。第三方占到亞馬遜商品銷量的半數(shù)。雖然允許第三方進(jìn)駐，制造了大量無形的內(nèi)部沖突——因?yàn)閬嗰R遜員工必須與第三方爭奪客戶，但亞馬遜對此采取容忍甚至是鼓勵的態(tài)度，因?yàn)楦噙x擇和價(jià)格競爭對客戶有利。沃爾瑪習(xí)慣于主宰與品牌關(guān)系、在商店中銷售自營商品，不愿意培育這類競爭，另外，沃爾瑪也缺乏支持大規(guī)模市場所需要的技術(shù)能力。沃爾瑪沒有致力于增加網(wǎng)店中產(chǎn)品種類，而是不斷建造連鎖店，2012-2016年間，沃爾瑪僅在美國就新增逾700家連鎖店。Walmart.com直到2015年才迎來首批第三方商家入駐，雖然它目前銷售逾4000萬種商品，但與亞馬遜的約3.5億種相比，仍然是小巫見大巫。
麥克米倫2014年末出任沃爾瑪首席執(zhí)行官后，事情開始有了變化。他不再穿戴沃爾瑪標(biāo)志性的西裝、領(lǐng)帶，而是喜歡休閑的運(yùn)動服和開口襯衫，強(qiáng)調(diào)他喜歡電子產(chǎn)品。麥克米倫曾為母親購買一臺亞馬遜Kindle，并經(jīng)常邀請F(tuán)acebook謝樂爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg)等知名科技界大腕參加高層會議。他說，“我希望我們能在消費(fèi)者真正喜歡前銷售虛擬現(xiàn)實(shí)設(shè)備。要趕上潮流，必須得趁早。”
亞馬遜電商業(yè)務(wù)在美國遙遙領(lǐng)先，沃爾瑪雖然排名第二，但落后很多
過去數(shù)年，沃爾瑪取得了不錯的業(yè)績，其中包括每年?duì)I收增長1%-2%。去年圣誕銷售季，沃爾瑪電商業(yè)務(wù)營收同比增長29%。但是，亞馬遜增速一直保持在20%以上，許多專家稱下一個(gè)年代電子商務(wù)市場規(guī)模將翻一番。亞馬遜已經(jīng)占領(lǐng)城市和海灣地區(qū)，下一步將蠶食沃爾瑪客戶。
麥克米倫嘗試適應(yīng)不斷變化的零售產(chǎn)業(yè)。他關(guān)閉了約175家連鎖店，縮減了其他連鎖店規(guī)模，為全職和兼職員工加薪。如果有必要，他還付出被大多數(shù)分析師認(rèn)為過高的代價(jià)，向所有沃爾瑪人發(fā)出明確的信號：向網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型刻不容緩。Kosmix創(chuàng)始人之一、前@WalmartLabs主管溫基·哈里納瑞揚(yáng)(Venky Harinarayan)說，“收購Jet.com是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，這是沃爾瑪在電商領(lǐng)域的最后一搏。”
數(shù)名分析師都認(rèn)同這一看法。巴克萊銀行分析師卡倫·肖特(Karen Short)說，“道格意識到，公司需要一些巨變，因?yàn)槲譅柆斣谘刂粭l沒有希望的道路滑行。”投資公司Sanford C. Bernstein & Co.分析師布蘭登·弗萊徹(Brandon Fletcher)持有相同的看法，“這是沃爾瑪走向正確方向的最后窗口。”
對于洛爾來說也是如此。2015年秋季，他在為Jet尋求第五輪融資。Jet在建立網(wǎng)站，以及郵寄廣告和戶外廣告方面已經(jīng)花去約2億美元風(fēng)險(xiǎn)投資。Jet網(wǎng)站上線一年后，有媒體報(bào)道稱它并未獲得客戶青睞，稱它是硅谷創(chuàng)業(yè)公司肆意揮霍投資者資金的典型。媒體的批評并非完全空穴來風(fēng)：信用卡數(shù)據(jù)分析公司Second Measure的資料顯示，在10月份曾在Jet.com上購物的8000名客戶中，6個(gè)月后只有400人仍然在該網(wǎng)站上購物。
在公開場合，洛爾顯得沉著冷靜;在私底下，他為融資可謂殫精竭慮。不過好在洛爾最終成功以10億美元估值，向富達(dá)、貝恩資本、Google Ventures和阿里巴巴融資人民幣5000萬美元。他說，“那輪融資確實(shí)非常緊張，最終完成融資時(shí)，我們在銀行的現(xiàn)金只能支持公司再運(yùn)營不到四周時(shí)間。”
洛爾在冒險(xiǎn)——貝索斯數(shù)年前也曾冒過同樣的險(xiǎn)。只要度過最初的發(fā)展期，最初看起來弱不經(jīng)風(fēng)的電商企業(yè)也能產(chǎn)生可觀的現(xiàn)金流。洛爾認(rèn)為Jet的“智能購物車”系統(tǒng)——使一次購買多種商品或愿意延長送貨時(shí)間的客戶有機(jī)會省錢，將最終吸引對價(jià)格敏感的客戶。他說，“我們沒有看到這一系統(tǒng)的好處，是因?yàn)槲覀兩形催_(dá)到一定規(guī)模，但這種模式絕對是可行的。我認(rèn)為市場是巨大的，在萬億美元規(guī)模的零售市場，很小的市場份額也意味著很大的生意。”
2016年初，Jet一名董事希望把洛爾介紹給麥克米倫。后來，洛爾飛赴本頓維爾與麥克米倫會談，他們最初的話題是沃爾瑪投資Jet，很快就轉(zhuǎn)向并購。6月，麥克米倫造訪Jet位于霍博肯的辦公室。洛爾說，他們在一塊白板前花了很長時(shí)間，共同勾勒了兩家公司的未來，“我們幾乎立即在未來需要采取的措施方面達(dá)成一致。”
他們兩人都需要這次合作：麥克米倫向員工和投資者發(fā)出沃爾瑪電商業(yè)務(wù)重要性的信號，洛爾使投資者獲得回報(bào)，無需再為融資殫精竭慮——之前兩年他把半數(shù)時(shí)間都花在融資上。麥克米倫還給了沃爾瑪股東一個(gè)說辭——有助于收購價(jià)格被股東接受：公司創(chuàng)始人也會喜歡Jet.com。持有沃爾瑪股票的Cook & Bynum Fund共同經(jīng)理人理查德·庫克(Richard Cook)說，“與客戶共享節(jié)約的Jet概念，正是山姆·沃爾頓的理念。你幫助我們降低成本，我們與你共享由此帶來的收益。”
為了發(fā)展電商業(yè)務(wù)，沃爾瑪近期進(jìn)行了一系列收購
麥克米倫和洛爾設(shè)計(jì)的沃爾瑪收購Jet交易，不同于亞馬遜收購Quidsi。洛爾接管沃爾瑪美國電商業(yè)務(wù)，整合Jet和Walmart.com團(tuán)隊(duì)，但Jet和Walmart.com仍然作為兩家獨(dú)立的網(wǎng)站運(yùn)營。
1月份，為了簡化兩家公司的數(shù)字化戰(zhàn)略，洛爾在硅谷地區(qū)裁減200名員工，新設(shè)立了所謂的分類專家崗位，每個(gè)崗位負(fù)責(zé)兩個(gè)網(wǎng)站上有限的產(chǎn)品，例如食品貯藏袋。洛爾還改變了這些員工的激勵機(jī)制，不再根據(jù)季度業(yè)績考核他們的績效——沃爾瑪?shù)睦蟼鹘y(tǒng)，而是引入了與客戶體驗(yàn)有關(guān)的5個(gè)指標(biāo)，例如產(chǎn)品是否有貨、客戶在網(wǎng)站上找到產(chǎn)品的難易程度、送貨速度等。
洛爾表示，他在沃爾瑪享受到了在亞馬遜從未享受過的自主權(quán)，“當(dāng)向員工提供所有信息，充分信任他們，并保持公平的情況下，員工就有了充分施展的空間”。
沃爾瑪位于伯利恒的配送中心是21世紀(jì)零售業(yè)的一個(gè)奇跡，它占地120萬平方英尺，商品在金屬貨架上堆積得有40英尺高，墻上是山姆·沃爾頓的名言：要成功，就要站在變革的前沿。倉庫內(nèi)布滿由計(jì)算機(jī)控制的傳輸帶、升降機(jī)，各種商品——狗糧、內(nèi)衣、任天堂Switch手柄，以每小時(shí)8英里的速度在傳輸帶上流動。這家配送中心的總經(jīng)理大衛(wèi)·塔諾斯基(David Tarnosky)說，“只要沃爾瑪銷售出去商品，我們就在這里完成配送。”
雖然這家配送中心以及另外5家配送中心是由洛爾前任建造的，它們是沃爾瑪跟上零售業(yè)潮流的關(guān)鍵。它們使沃爾瑪能把最有人氣的產(chǎn)品，在2天(陸地運(yùn)輸)或1天(空運(yùn))內(nèi)送到全美各地，5年前這一時(shí)間是一周。它們是電子商務(wù)中不可或缺的元素。
配送中心的工人們，一個(gè)小時(shí)只能掙14美元。這也可以看出沃爾瑪對成本非常在意。
2月份，作為“新官上任三把火”的一項(xiàng)措施，洛爾砍掉了沃爾瑪與Amazon Prime類似的ShippingPass服務(wù)，為金額高于35美元的所有訂單提供免費(fèi)的2天送達(dá)服務(wù)。(很難得，亞馬遜跟進(jìn)了，把非Prime會員免費(fèi)送貨的訂單最低金額由49美元元下調(diào)至35美元。)免費(fèi)送貨政策的調(diào)整增加了客戶購買嬰兒濕巾、紙巾和其他日常用品的采購量。麥克米倫說，“送一件商品的成本很高。送一件商品的成本是5美元，送7件商品的成本是7元美元。客戶一次性購買更多商品，有利于我們降低運(yùn)費(fèi)成本。”
麥克米倫認(rèn)為，一次只送一件商品電商不可能盈利。但這不一定完全正確。借助龐大的規(guī)模和效率超高的配送中心，亞馬遜教育消費(fèi)者可以只購買自己需要的單件商品。沃爾瑪可能永遠(yuǎn)做不到這一點(diǎn)，但它有其他優(yōu)勢——洛爾計(jì)劃利用這些優(yōu)勢。沃爾瑪?shù)闹饕獌?yōu)勢是其4700家連鎖店、數(shù)百家配送中心和6200輛卡車帶來的成本效益。數(shù)十年的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，使得沃爾瑪能以比其他零售商更低的成本把商品配送到其連鎖店，這也意味著它能以極低的成本把商品直接送到消費(fèi)者家中。洛爾希望借助折扣吸引消費(fèi)者進(jìn)入商店，吸引他們自提大包裝的瓶裝水、木炭和其他商品。為此，他嘗試了一款被稱作Rapunzel的自動售賣機(jī)——高16英尺的八角形設(shè)備，能容納300單商品，客戶在觸摸屏上輸入信息后，就會“吐出”相應(yīng)商品。
洛爾還把重點(diǎn)放在食品上。沃爾瑪設(shè)置了600個(gè)食品自提點(diǎn)，計(jì)劃今年再增加525個(gè)。市場研究公司Kantar分析師羅賓·史萊克(Robin Sherk)說，“如果沃爾瑪能使食品進(jìn)入電商領(lǐng)域，它就處于一個(gè)有利位置。對于沃爾瑪來說，贏得食品電商大戰(zhàn)是關(guān)鍵任務(wù)。”
沃爾瑪CEO麥克米倫(左)和Jet CEO洛爾
最后，洛爾希望消除實(shí)體店和電商之間的障礙，過去這一問題一直困擾著沃爾瑪。例如，他擴(kuò)展了一項(xiàng)被稱作Easy Reorder的服務(wù)：客戶通過信用卡在實(shí)體店購買的任何商品，都會顯示在網(wǎng)絡(luò)賬戶中，再次購買時(shí)只需點(diǎn)擊一下即可。這肯定會影響實(shí)體店客流量，而有助于促進(jìn)電商業(yè)務(wù)的發(fā)展，但洛爾稱這無關(guān)緊要，“如果不想讓其他公司蠶食客戶，就必須讓客戶以他們喜歡的方式購物”。
當(dāng)然，沃爾瑪最大的挑戰(zhàn)是，對手也在不斷前進(jìn)。市場研究公司Consumer Intelligence Research Partners發(fā)表報(bào)告稱，估計(jì)半數(shù)美國家庭是Amazon Prime用戶。市場研究公司Macquarie Research稱，目前亞馬遜在美國電商市場上的占比超過50%。在云計(jì)算業(yè)務(wù)拉動下，目前亞馬遜市值約2倍于沃爾瑪。在西雅圖，亞馬遜還在試驗(yàn)Amazon Go概念商店，客戶無需排隊(duì)結(jié)賬，可以自己結(jié)賬。這會蠶食沃爾瑪?shù)膬?yōu)勢。
沃爾瑪還面臨其他挑戰(zhàn)。沃爾瑪能把在美國市場取得的成功拓展到海外，尤其是中國、印度等快速增長的市場嗎?洛爾有創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)驗(yàn)——創(chuàng)業(yè)公司會不計(jì)代價(jià)地?cái)U(kuò)大業(yè)務(wù)，能為Walmart.com帶來長期利潤，讓沃爾瑪投資者滿意嗎?
洛爾對最后一個(gè)問題似乎并不特別擔(dān)憂。洛爾在一次午餐時(shí)分享了他女兒的故事，女兒在網(wǎng)上賣貼紙，盈利捐贈給一個(gè)慈善機(jī)構(gòu)。當(dāng)女兒告訴他，自己的項(xiàng)目已經(jīng)盈利的時(shí)候，洛爾很驚訝。他問女兒：“你如何盈利?”
女兒回答說：“爸爸，這很簡單，你只要讓營收比成本高就可以了。”
“哦，”洛爾說，“我從來沒那么想過。”
不知道沃爾瑪創(chuàng)始人山姆·沃爾頓聽到之后會怎么想。
