程維
經歷了網約車新政和Uber過門的大悲大喜之后，吃瓜群眾為滴滴的未來簡直操碎了心，而程維撇開壟斷之類的指控不理，在無數(shù)可能的選擇中偏偏押寶了重資產的租車業(yè)務，可謂是意料之外，情理之中。
滴滴從誕生那天起就熱衷于肉搏，但自詡為“實用主義戰(zhàn)爭史愛好者”的程維，慣用的還是RTS游戲里常見的爆兵流，或者用阿里集團總參謀長曾鳴的話說，就是“使用海量資本進行密集轟炸”，所以滴滴8月7日在上海試運營的租車業(yè)務，所依賴的仍然是凡爾登或索姆河式的打法，沒空學隆美爾或古德里安玩速推。
突然而來的試運營
滴滴租車項目由一號專車團隊負責，已經秘密開發(fā)了一段時間，所謂突然，是指原來滴滴更關注高頻產品的快速增量，對依賴底層資源及深度運營能力的租車業(yè)務并沒有太大興趣，但新政消滅了灰色地帶，這就迫使滴滴的商業(yè)模式不得不由輕變重。
滴滴租車最初的測試用戶來自短信邀請，篩選規(guī)則大約是基于大數(shù)據(jù)或重度用戶。既然有幸成為滴滴首批的“超級探索珈”，自然要對這個業(yè)務做點研究。
最直觀的感受是整個產品體驗的“生吞活剝”。
這有兩層含義，首先是基礎規(guī)則照搬了神州和一嗨的體系，如違章處理、基本保險和不計免賠，如果你租過車，都不會陌生，典型的拿來主義。
前端體驗則完全是滴滴?？燔嚨膹涂?，這么做的優(yōu)點是底層結構共享，開發(fā)風險不高，用戶上手快，但畢竟是速成品，槽點也不少。
據(jù)說滴滴車源大多是以年租方式從滬上中小租賃公司獲得，別克Gl8這個級別的車輛月租大概5500元左右，奇怪的是可租的滬牌車仍然極少。之所以不規(guī)模使用自營車，自然是為了控制成本，也說明這個業(yè)務目前還是試探階段。
滴滴在上海沒有門店，只有幾個依托停車場的車輛集散點，它力推上門送取，就是為了把流程全部線上化，規(guī)避線下短板，但從長遠看，在機場、高鐵“出柜”的可能性仍然很高。
訂單走的是司機和車輛的雙庫存，系統(tǒng)超負荷時會拒絕接單，滴滴把租賃合同和驗車環(huán)節(jié)全部集成于APP，車輛外觀損傷拍照上傳，學的是P2P租車的流程。
至于補貼仍然不少，一個租金98元的訂單，加送一張等額的優(yōu)惠券，實收40元基本保險費，相當于全額免單，只可惜結算環(huán)節(jié)優(yōu)化的并不好。
具體來說就是體驗與風控的矛盾。
滴滴在注冊環(huán)節(jié)用了芝麻信用的實名認證+人臉識別，但這只是初級風控，正統(tǒng)租車業(yè)多是用商業(yè)銀行體系的預授權而不是押金來控制騙車，在這點上滴滴有不得已的折衷。由于沒有實體門店，無法POS刷取預授權，加上央行2014年79號文《關于銀行卡預授權風險事件的通報》嚴控POS的違規(guī)移動，所以滴滴在引入螞蟻花唄做預授之外，還不得不支持儲蓄卡、支付寶余額做押金，這主要是因為車輛基礎預授就有3000元之多，大多數(shù)花唄用戶未必有足夠額度，但折衷的后果是結算體系支離破碎，新客戶極易蒙圈，而且押金是比照正常交易收費的，滴滴此舉不但有溢出風險，也相當于額外支出了成本。
凡此種種當然不能簡單歸咎于產品經理們的粗疏，而是體現(xiàn)了滴滴產品策略上那種特有的，不管水深水淺都敢高臺跳水的蠻勇。
為什么是租車？
程維進入租車市場最大的戰(zhàn)略考量應該是網約車新政強化了車輛準入門檻，滴滴所能利用的個人閑散資源正被政策加速瓦解，不得不更加依賴議價能力更強的汽車租賃公司的支持，這就必然在推高成本的同時，導致主營業(yè)務規(guī)模的收縮，很難再實現(xiàn)共享經濟成本與效率的最優(yōu)匹配。
所以滴滴需要一種新的業(yè)態(tài)來創(chuàng)造足夠的GMV以穩(wěn)定公司估值，度過政策震蕩期，同時鞏固與汽車租賃公司的合作，而在原有8條產品線之外可以提供足夠增量空間的只有租車了。
事實上，利用流量入口優(yōu)勢收割用戶紅利一直是滴滴產品創(chuàng)新上的有效手段，也是消耗多達9輪的融資并帶給資本市場想象空間的慣伎。
戰(zhàn)略既定，戰(zhàn)術上滴滴卻劍走偏鋒。
世界范圍內的租車業(yè)態(tài)只有兩種：一是Hertz、Enterprise和Avis-budget堅持了上百年并由神州租車、一嗨租車在國內發(fā)揚光大的B2C模式;另一種是2011年美國GetAround在共享經濟基礎上創(chuàng)造的P2P租車。
滴滴二者皆不取，走出了一條折衷路線。
首先它正確估計了P2P租車的不足，即平臺完全不參與線下運營，導致服務體驗失控，加上過分遷就車主，造成僵尸車太多，已有車源活躍度不高，影響了平臺的撮合效率。
滴滴通過整租的方式對車源加以有效掌控，同時舍輕就重，破例接手線下服務環(huán)節(jié)，說明對租車業(yè)務的難度有清醒認知，希望在兩種模式上兼取其長。
滴滴的最大挑戰(zhàn)在于它所面臨的并不是一個藍海，而是經過充分競爭的成熟市場，這里沒有出租車行業(yè)那樣封閉的依賴于政策生存的舊體系，現(xiàn)有短租自駕業(yè)務控制在2014年就有31.5%份額的神州租車手中，美國上市的一嗨租車也有8.5%的份額，經過市場教育的用戶更關注穩(wěn)定可靠的持續(xù)提供服務的能力，品牌忠實度很高，所以滴滴做租車雖然有商業(yè)模式上的迫切性和必要性，但未來一番惡戰(zhàn)仍是不可避免的。
滴滴的優(yōu)勢和劣勢
在此前的宣傳中，滴滴強調所提供的是“全程線上化智能租車服務”，“與其他市場玩家相比，滴滴租車致力于成為一個體驗驅動、科技驅動的共享自駕平臺”。
這說明滴滴充分意識到了在資源和體系的不足，刻意主打科技感和線上體驗，但這只是公關手法，滴滴真正的優(yōu)勢其實不外兩點：
1、流量
近3億用戶是滴滴的最大資本，各業(yè)務線的用戶自輸送一直是滴滴產品擴張的強項，但這部分用戶與租車業(yè)務的重合度究竟有多高以及能否發(fā)揮協(xié)同效應，仍值得觀察。滴滴被前期宣傳固化在以低價換服務的形象中，一定程度上自我扼殺了通過改善線下體驗轉向高端的可能。
2、補貼
從其他產品線轉移補貼支持新業(yè)務也是滴滴的老套路，但選擇在這個時機啟動租車并不是跑馬圈地的沖動，而是想在急劇變化的市場環(huán)境下給估值尋找一個穩(wěn)定支點，所以雖然還是補貼先行，但很可能不會是常態(tài)。
至于滴滴租車的短板和不確定性也有不少。
首先，中國移動出行市場的滲透率雖然很低，但滴滴很難在這個基礎上再做增量，而只能爭奪現(xiàn)有客群，后者掌握在大租車公司手中，這就暴露出了滴滴在資源配置模式上的瓶頸。
滴滴幾乎無法與大型租賃公司合作，只能拉攏分散的小型租車公司，渠道效率不高，對車源的掌控力有限。此前盛傳投資過快的的一嗨租車有意與滴滴合作，真相可疑，滴滴大概是為了獲取牌照資源，但一嗨好歹是美國上市公司，自己也有上門業(yè)務，何至于甘當?shù)蔚蔚拈L租渠道?
其次，滴滴租車目前的套路相當于超級批發(fā)商，把長租訂單拆分成零散的短租訂單來賺錢，這個成本模式是很詭異的。滴滴雖然省下了購車費用，但背負了包含折舊以及簽約租賃公司合理利潤空間的長租費用，再想通過可能還要補貼的短租來牟利怎么可能。
從成本結構上說，神州和一嗨的車輛集采有價格優(yōu)勢，加上多年來已著手鞏固二手車處置的商業(yè)閉環(huán)，在現(xiàn)有競爭環(huán)境下，即令滴滴把RevPAC(單車日均收入)做到神州租車今年二季度172元或一嗨租車去年155元的水平，也很難把EBITDA(息稅折舊及攤銷前利潤)做到正值。
與神州、一嗨相比，滴滴的另一個短板是線下運營能力。
滴滴在上海輪訓了大約50多名司機來支持送取車服務，但要長期保持專業(yè)水準，只能大量招聘專職司機，或是依賴外包的代駕公司，別無他途。
外包司機的最大好處是招之即來，來則能戰(zhàn)，最大爛梗則是不熟悉業(yè)務，容易引發(fā)整個服務體驗的脫節(jié)，滴滴面臨最艱難的取舍。
另外，在送取車模式下，車輛在特定區(qū)域形成集散中心對于提高運營效率非常必要，沒有門店作為依托的滴滴如何解決車輛的配置和調度也是難點。
當然最大的危險還是風控。
前文說過，滴滴租車的風控幾乎完全依賴螞蟻金服，為了解決花唄額度不足的問題還要用押金來做補充，即令它能從行業(yè)拿到一些黑名單，也不足以從根本上平抑風險。
P2P租車的經驗已經證明，這類模式的最大漏洞在于平臺與車主不一致，簡言之，對P2P租車來說，車是車主個人的，對滴滴來說，車是屬于租賃公司的。
因此，風險一旦發(fā)生，P2P公司和滴滴不是車輛的所有人，都無法代為追討，而且只適用民事糾紛的處理程序，并不構成刑事案件。
車主和租賃公司丟了車，還要和騙子去打民事官司，這是多大的腦洞。
未來的行業(yè)態(tài)勢
無論如何，滴滴租車所帶來的沖擊是客觀存在的。
所謂城門失火，殃及池魚，最可能在這波天雷地火中陣亡的就是奄奄一息的P2P租車，后者苦逼到從來不曾獲得資本的青睞，反而在監(jiān)管部門、正統(tǒng)租車公司和滴滴等新生業(yè)態(tài)的三座大山下茍延殘喘，這一次恐怕在劫難逃。
P2P租車照顧車主利益的嚴苛限制造成信息的封閉和不平等，不但拉高交易成本，還拖累了需求匹配率和響應率，實際上已經瓦解了平臺的撮合機制，加之經常挑戰(zhàn)一些共享經濟最基本的理念，雖然熱血過那么一會兒，但早就退去了創(chuàng)新的光環(huán)。
滴滴租車如果不是一時沖動，那么它與神州、一嗨們的較量可能曠日持久，最終的結果肯定不取決于單純的價格因素，而是誰能在最優(yōu)成本結構中保持運營效率，持續(xù)穩(wěn)定的提供高品質服務，并在這一過程中為用戶創(chuàng)造價值，不斷改善中國的出行生態(tài)。
未來的變數(shù)在于滴滴會否轉向自營車隊建設，這一點當然利弊互見，自營車隊能夠迅速發(fā)揮流量入口優(yōu)勢鞏固線下體驗，但資本消耗巨大，對于尚未IPO且虧損嚴重的滴滴也是個負累，從這個意義上講，滴滴發(fā)動大規(guī)模租車價格戰(zhàn)的可能性很小，因此現(xiàn)在預言滴滴會給整個市場帶來多大沖擊還為時過早。
風口上的滴滴有自己的商業(yè)夙命，它幾乎是下意識的，強直性的走入了一個完全陌生的市場，這有點像《銀河護衛(wèi)隊》里，逗逼小熊調侃樹人格魯特，“有危險就裝睡，說到錢就冒泡兒”，對于身處莫測市場中的企業(yè)來說，這就是一種商業(yè)本能。
