有關(guān)Uber中國和滴滴出行合并的文章，最近一直在科技圈滾動。有人借勢營銷，有人分析原因，還有Uber中國員工寫出情懷文，表達(dá)自己如何生而驕傲，說“不要把這個世界，讓給我們看不起的人”。
其實，本質(zhì)上這是一場資本游戲，跟情懷沒有什么關(guān)系。早在7月份，彭博社就有報道，說多家機構(gòu)投資者在推動Uber與滴滴出行簽訂合作協(xié)議。Uber中國為了爭奪更大的市場份額，計劃再投入數(shù)十億美元，而投資者決定阻止這一計劃。
等到合并消息被雙方確認(rèn)，更多細(xì)節(jié)披露出來。這次談判，主要由雙方最高管理層直接對接。滴滴出行這邊是程維、柳青，Uber這邊是CEO特拉維斯·卡蘭尼克(Travis Kalanick)和另外兩位高管。Uber中國高級副總裁柳甄沒有參與其中，整個Uber中國區(qū)的員工被蒙在了鼓里。
這就是商業(yè)的殘酷性，Uber的投資人再也忍受不了每天燒錢。連卡蘭尼克也說：“我們在美國已經(jīng)盈利，而我們在中國一年損失超過10億美元。由于激烈的競爭，我們在它們所在的城市都沒有盈利。它們買下了市場份額。我希望世界不是這樣的。”
滴滴出行的日子也不好過。2015年，虧損超過了20億美元。公司聲稱，只要停止瘋狂的補貼措施，2017年馬上可以徹底盈利，利潤可達(dá)10億美元。問題是，今年6月份，滴滴出行融資45億美元，公司估值已經(jīng)高達(dá)280億美元。一年賺10億美元，支撐得起這樣高的估值嗎?
一種模式的終結(jié)
互聯(lián)網(wǎng)公司通過燒錢做大規(guī)模，有一定的合理性。只是誰也打不死誰的時候，燒錢就會淪為一場炫富游戲，比拼的是融資能力。鏖戰(zhàn)中的公司都希望是一場二戰(zhàn)那樣的原子戰(zhàn)爭，直接就干翻對手。但沒想到，大多數(shù)時候，它們陷入的是一場一戰(zhàn)式的“絞肉機”戰(zhàn)爭。忍到最后，資本會出手，讓原本打得死去活來的敵對雙方，成為一家人。
Uber中國和滴滴出行合并，宣告了一種模式的終結(jié)?；蛘哒f，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)入極度非理性燒錢階段，一定會回歸商業(yè)的本質(zhì)。商業(yè)的本質(zhì)是什么?適度的投入，可持續(xù)的利潤，忠誠的客戶，相應(yīng)的社會責(zé)任。
打車軟件的戰(zhàn)爭算是結(jié)束了。放眼望去，誰還是O2O領(lǐng)域的燒錢大戶?只有一家公司：美團。去年下半年，美團合并大眾點評，王興可能認(rèn)為本地生活服務(wù)的戰(zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束了。實際上，戰(zhàn)爭遠(yuǎn)沒有結(jié)束。
原來行業(yè)懷疑百度在O2O領(lǐng)域的決心，認(rèn)為O2O對創(chuàng)業(yè)公司來說是全部，對百度來說只是一部分，所以百度的求勝欲望和執(zhí)行力肯定弱一些。事實證明，大家低估百度了。李彥宏已經(jīng)把O2O作為百度的核心戰(zhàn)略，重要程度不亞于人工智能。百度仍然擁有中國互聯(lián)網(wǎng)界最具洪荒之力的流量，以及龐大的技術(shù)研發(fā)優(yōu)勢，加上充沛的資金彈藥，鹿死誰手，還真不一定。歷史也證明了，在那些需要巨量資金的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域，只要百度足夠重視，即便三分天下，也必有其一。例如視頻，愛奇藝從一家二線視頻網(wǎng)站，到如今與優(yōu)酷土豆、樂視并列，就是一步步打出來的。
自從美團全面倒向騰訊，阿里與美團的合作關(guān)系也就結(jié)束了。原來的O2O只是切入產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)：線上引流，幫助商戶營銷。未來的O2O，一定會向上延伸到更多的環(huán)節(jié)，包括支付、商家供應(yīng)鏈等。面向B端的拓展能力越來越重要，而阿里有與生俱來的線下商務(wù)基因。再加上全面押注餓了么，更是讓美團如鯁在喉。餓了么崛起于上海交通大學(xué)閔行校區(qū)，在高校和白領(lǐng)市場根基深厚，主要創(chuàng)始人張旭豪比王興更加年輕，也是從“競爭的死人堆”里爬出來的，鐵了心要和王興打一場持久戰(zhàn)。
這樣的格局之下，美團希望用燒錢方式打敗對手，幾無可能。但美團根本沒有停下來的跡象，繼年初F輪融了33億美元以后，7月份又融了G輪。只是G輪沒有公布融資數(shù)據(jù)，可見資本方對美團的支持力度已經(jīng)大不如前。
失衡的生態(tài)系統(tǒng)
一個良好的O2O生態(tài)，商戶與消費者雙贏是基礎(chǔ)。過于偏向任何一方，都會使生態(tài)失衡。美團是從“千團大戰(zhàn)”突圍而出的公司，而團購的本質(zhì)是低價，通過壓低商戶價格，吸引更多的客流。這就導(dǎo)致美團與線下商戶之間，一直存在博弈關(guān)系。為了追求片面的交易額，美團壓榨線下商戶的現(xiàn)象時有發(fā)生，讓不少商家和創(chuàng)業(yè)者敢怒不敢言。
江蘇鹽城一家名叫“首領(lǐng)我家酸菜魚”的店主曾經(jīng)發(fā)文，講述美團讓他在兩個月內(nèi)賠掉了66萬元。美團的業(yè)務(wù)員，讓這家店在開業(yè)的頭一個月全面5折，結(jié)果店主月底盤點，發(fā)現(xiàn)不但沒有盈利，還虧了近20萬元。把折扣提高到7.8折，還是虧。但美團的業(yè)務(wù)員不愿意再調(diào)整折扣了，還聲稱店主如果敢于和其他平臺合作，就將門店從美團下線?？紤]到之前已經(jīng)在美團投入不少，好不容易積攢了一些人氣，店主無奈之下又堅持了一個月。最后發(fā)現(xiàn)，兩個月合計虧損了66萬元。由于虧損太大，店主無心經(jīng)營，只好將門店轉(zhuǎn)手。
這其實是所有草根創(chuàng)業(yè)者最擔(dān)心的問題，互聯(lián)網(wǎng)平臺確實可以提升效率，一旦平臺大到一定程度，也就形成了壟斷。如今O2O格局未定，美團尚且“店大欺客”，很難想象，如果真有一統(tǒng)江湖的一天，商戶的生存狀況該是怎樣。
眾所周知，大眾點評的發(fā)展路徑有別于美團，其是通過用戶點評撬動商家，然后才進(jìn)入交易環(huán)節(jié)。大眾點評在生態(tài)氛圍的營造上，更加客觀中立。這讓這家公司贏得了“慢公司”的名聲：看似發(fā)展較慢，但根基扎的很深。美團和大眾點評合并成為“新美大”，很多人以為一定是“1+12”，但統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，所有的公司并購案例，只有20%到25%的成功概率。
尤其需要說明的是，“成功的并購”并不等于“并購的成功”。眾多經(jīng)驗研究表明，并購失敗，大部分是由于整合不到位造成。無論事先對外宣稱的并購動機是什么，如進(jìn)入新的領(lǐng)域、獲得更大的市場、獲得某些協(xié)同效應(yīng)，都必須通過整合予以實現(xiàn)。管理者的兩難處境，是在不破壞并購雙方原有特色的前提下，迅速有效地將兩者加以整合。而整合過程，涉及“技術(shù)、政治與文化”三個維度，其中文化是導(dǎo)致沖突的主要來源，企業(yè)文化的差異，是并購不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的主要原因。
而美團整合大眾點評，采用的還是最為簡單粗暴的方式：把原來的人換掉，換上自己的人。從去年年末到今年夏天，美團點評進(jìn)行了兩輪組織架構(gòu)調(diào)整，原來所謂的“阿里系”和“點評系”，或削權(quán)，或出局，影響力基本上被清除殆盡。這樣的整合，談不上什么管理技巧，只是簡單的陣營劃分，大眾點評原來的優(yōu)勢，也談不上如何保持。
美團整合大眾點評，應(yīng)該是為了能力疊加，現(xiàn)在看來，也只是消滅了一個競爭對手而已。外部競爭不太激烈的時候，這樣的整合沒有問題，頂多大眾點評逐漸萎縮，直至消失。但當(dāng)外部競爭極其激烈，這樣的整合就會給對手留下機會，它們會蠶食大眾點評的市場份額，進(jìn)而把戰(zhàn)火燒到美團的核心區(qū)域。
十字路口的美團
發(fā)展到這一步，美團何去何從，是所有人關(guān)心的問題。王興是一個屢敗屢戰(zhàn)的創(chuàng)業(yè)者，美團一度也被認(rèn)為是他的大成之作。顯然，現(xiàn)在下這樣的結(jié)論還為時過早。
有一個顯而易見的現(xiàn)象，往往被人們忽視，那就是如今的BAT，都不是簡單燒錢燒出來的。它們自然也融過資，打過仗，但是融資的目的，打仗的目的，首先是為用戶提供更好的服務(wù)，而不是拿錢砸死競爭對手。通過燒錢成為中國互聯(lián)網(wǎng)的“第四極”，這條路是走不通的。
對美團來說，未來的路可能有兩條。一條是自覺成為騰訊戰(zhàn)略版圖的一部分，在O2O領(lǐng)域與其他競爭對手共享天空。騰訊的主業(yè)是游戲和社交，對其他領(lǐng)域，基本策略是參股不控股，美團認(rèn)清這一點，不出大的管理問題，還有其空間。
一條就是延續(xù)現(xiàn)在的老路，通過一輪一輪融資，試圖消滅所有的競爭對手。高手對決，勝負(fù)在一瞬間，活到現(xiàn)在的對手，都不是等閑之輩。這條路的危險系數(shù)極高，到處是懸崖峭壁，稍不留神，就會萬劫不復(fù)。一旦內(nèi)部整合與管理出現(xiàn)大的漏洞，問題就會全面爆發(fā)。那時候，美團點評最終的命運，可能就是倒閉了。
