摘要：作為交通行業(yè)的一個顛覆者的滴滴才剛剛開始。新滴滴不能心存這樣的僥幸——僅僅通過合并就可以解決一切問題——而是不得不回歸到一些基本而擁有持久影響力的指標上來。
流傳了好些日子的滴滴UBER中國合并案，今天終于得到證實，滴滴將收購UBER中國的品牌、業(yè)務(wù)、數(shù)據(jù)等全部資產(chǎn)在中國大陸的運營，同時兩家公司將交叉持股。盡管兩家公司并沒有公開表示，但合并中資本的壓力應(yīng)該是肯定的，就像過去發(fā)生過的多起大型合并案一樣，比如滴滴快的、美團點評、去哪兒和攜程等。
滴滴收購優(yōu)步中國
無論是UBER還是滴滴，都已經(jīng)是估值幾百億美元的巨頭，這時影響它們價值的核心指標，便從諸如用戶數(shù)、司機數(shù)以及交易額這樣對決定一家公司早期市場地位至關(guān)重要的指標，轉(zhuǎn)向盈利模式的有效性，競爭壁壘的可持續(xù)性等。這是因為它們能夠繼續(xù)吸引到的增量資本將比過去更注重價值投資，而創(chuàng)業(yè)投資市場的收緊導(dǎo)致的投資風(fēng)格變化——兩家公司都嚴重依賴外部輸血——則助長了這種轉(zhuǎn)變。
合并顯然有助于在這些指標上的表現(xiàn)，比如兩家公司的競爭特別是中國市場的競爭將大幅緩解，這既是成本上的積極因素，也將使兩家公司得以將各自更多的精力放在競爭壁壘的建立、盈利模式的開發(fā)與固化上。同時，兩家公司將擁有更加明顯的全球網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，這對于提高用戶體驗和競爭壁壘非常關(guān)鍵。
但對合并后的滴滴而言，影響要復(fù)雜得多。在兩個月前的文章《為什么用戶不再是滴滴神話的主角?》中，尹生曾認為，滴滴下一步的競爭決勝因素將包括政府博弈能力、資本影響力，以及簽約司機/車的數(shù)量與廣度/深度，而隨著幾天前的網(wǎng)約車新政的出臺，以及合并的宣布，這些行業(yè)競爭因素已經(jīng)發(fā)生了深刻變化：
從積極的方面來說，政策的不確定性大幅降低，這有助于降低公司面臨的風(fēng)險，從而提升公司的價值。但從另一方面看，滴滴相對其他后來者的政策優(yōu)勢也大幅減少——很可能新政的出臺過程中，滴滴就扮演了重要的推動作用，這從側(cè)面反映了其作為一項優(yōu)勢的政策上的影響力——相反，它因為規(guī)模增加而受到市場化監(jiān)管的壓力也上升了，比如反壟斷的壓力，這將制約其政策的靈活性。
至于供給側(cè)，滴滴面臨同樣的喜憂參半——網(wǎng)約車新政將使大量的轎車和司機加入到行業(yè)中來，從而增加滴滴的供給端充裕性，這可能會提高滴滴在與司機博弈中的議價能力，但同時，增加的供給又讓那些擁有用戶流量和場景相關(guān)度的平臺有機會參與到競爭中來，比如地圖、餐飲等本地生活服務(wù)、旅行服務(wù)等，它們也許會視出行共享為其鞏固、提升行業(yè)地位的一個機會，或者至少具有防御的必要性。
與此同時，隨著用戶消費理念的成熟，以及現(xiàn)有網(wǎng)約車中不太令人滿意的體驗的積累，也將為差異化競爭提供機會，這些競爭者可能并不具備平臺上的優(yōu)勢，但卻能針對那些價格不敏感或者高度敏感的用戶、以及需要個性化服務(wù)的用戶提供有競爭力的解決方案，并通過與大型的用戶平臺建立合作來展開競爭。考慮到這些平臺擁有其他業(yè)務(wù)作為交叉補貼的基礎(chǔ)，從而有機會在成本方面獲得相對滴滴的優(yōu)勢地位。
當(dāng)然，由于新的滴滴公司中同時有BAT這幾家主要的平臺型公司的股份，而這幾家公司旗下又囊括了中國主要的幾家場景相關(guān)度高的垂直平臺，比如新美大、去哪兒、攜程、百度地圖、高德地圖等，因此可以預(yù)期BAT可能會使用影響力將滴滴設(shè)置為后面這些公司提供出行接入服務(wù)時的優(yōu)選服務(wù)商，甚至與后者展開更深入的合作，但前提是它們自己以及這些細分平臺從其他接入伙伴(包括親自介入)處獲得的整體收益不會超過從滴滴處獲得的。
而且即便滴滴有機會建立起這種合作模式，也可能冒著讓自己被工具化、從而被這些細分平臺掌握入口的風(fēng)險，在后一種情況下，滴滴的價值將更多來源于其作為工具的生產(chǎn)力。與此同時，傳統(tǒng)的出租車行業(yè)也可能迎來政策紅利期，并且出現(xiàn)整合，過去這個市場因為受到地區(qū)性政策的分割保護，而呈現(xiàn)高度分散的結(jié)構(gòu)，雖然這個領(lǐng)域過去一直缺乏互聯(lián)網(wǎng)的基因，在盈利模式方面的也受到一些限制(從而缺乏價格戰(zhàn)的動力)，但它們可能成為行業(yè)價值重構(gòu)過程中的重要影響力量。
因此，無論是哪一種情況，新滴滴都不能心存這樣的僥幸——僅僅通過合并就可以解決一切問題——而是不得不回歸到一些基本而擁有持久影響力的指標上來，比如用戶體驗和用戶移動壁壘的建立，車輛/司機的調(diào)度效率以及移動壁壘，每個用戶/司機為滴滴創(chuàng)造收入和利潤的能力等。
從某種程度上看，作為交通行業(yè)的一個顛覆者的滴滴才剛剛開始。在前面提到的美團點評、去哪兒攜程等案例中，也是同樣的情況，這些公司面臨著這樣的尷尬局面：
供需雙方的匹配在有這些公司之前就已經(jīng)存在，它們只是借助了風(fēng)險資本和用戶對新生活方式的需求而贏得一席之地，但代價是，資本為此要求超高回報，而用戶并不愿意僅僅為這種新的生活方式支付溢價，相反，過多資本的介入助長了他們的這種行為。
因此，除非這些公司最終能夠創(chuàng)造比傳統(tǒng)供給模式更高的生產(chǎn)力，否則可能很難扭轉(zhuǎn)局面，因為隨著行業(yè)量變的積累，可能為那些基于新的行業(yè)假設(shè)創(chuàng)建的商業(yè)模式提供機會，而這樣的機會更容易吸引風(fēng)險資本的興趣，就像它們早期對滴滴熱衷一樣。
