多年以后，當企業(yè)間的國家邊界愈發(fā)模糊，人們再談論中國企業(yè)全球化進程時，一定還會記得2016年，發(fā)生在中國巨頭樂視與北美電視第一品牌Vizio之間的并購案例。之所以會被記起，是因為這起并購或許會成為中國互聯(lián)網(wǎng)公司實現(xiàn)全球化的標桿。
這場風傳了近半個月的并購案，近日有了結局。在與谷歌、蘋果等互聯(lián)網(wǎng)科技巨頭的競爭中，來自中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)樂視最終勝出，成功將北美電視第一品牌Vizio收入囊中。在很多業(yè)內(nèi)人士看來，并購Vizio是樂視全球化進程中的一次“神來之筆”。
事實上，消費電子領域類似的并購已有先例：2014年，TCL多媒體以1522萬美元收購三洋位于墨西哥的工廠和90%的股權;2015年，海信以21億日元(相當于1.35億人民幣)的價格獲得夏普在墨西哥工廠的全部股權和資產(chǎn)以及北美品牌使用權。而樂視此番并購的直接影響更為顯著，入主Vizio后，樂視全球液晶電視銷量將一舉超越索尼，達到1400萬臺，跨進全球前三的門檻，并將穩(wěn)居北美電視市場領頭羊的位置。
隨著互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的增長以及企業(yè)擴張的迫切需求，最近幾年，中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)“出海”已成熱潮，并在全球范圍內(nèi)擁有越來越強大的話語權。以BAT為代表的一眾中國企業(yè)依靠強大的資本力量，通過不斷并購照亮海外征途，而在頻繁的資本擴張之后，卻不約而同地遭遇著品牌滲透緩慢、價值被低估等一系列尷尬。
樂視通過并購Vizio宣告進入北美市場，除了讓更多美國消費者認識了這家來自中國的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)型企業(yè)，也更容易撬動全球最頂尖的金融資源與產(chǎn)業(yè)資源。而對于眾多水土不服的中國企業(yè)來說，此次并購的意義更為深遠——不僅完善了海外供應鏈布局，更打破了中國企業(yè)全球化過程中遭遇的品牌壁壘與渠道壁壘，而后者對于中國企業(yè)的出海模式，有著更大的借鑒意義。
買買買與價格戰(zhàn)齊飛 中企全球化受阻品牌認同度
中國企業(yè)正在用資本鋪就一條通向海外的道路，其中尤以獨占國內(nèi)市場紅利、急于拓展全球市場和影響力的中國互聯(lián)網(wǎng)巨頭為甚。
在已經(jīng)過半的2016年，阿里在海外市場辦了這樣幾件事：
1，花10億美元收購了東南亞電商龍頭Lazada。
2，7億美元領投AR技術公司Magic Leap，未來很可能將全資收購，用以支持阿里平臺的虛擬視頻購物技術。
3，阿里云繼在美國、香港、新加坡設立數(shù)據(jù)中心后，4月份宣布進軍韓國云計算市場。
相比于過去撒胡椒面式的國際化步伐，阿里今年開始強攻新興市場和布局云計算。而伴隨著國際化的重點逐漸清晰，阿里在海外的前景卻愈發(fā)模糊。
5月份，包括Gucci美國、美時尚品牌Michael Kors和Tiffany等國際知名品牌宣布退出國際反假聯(lián)盟(IACC)，以此抗議阿里以普通會員身份加入該組織，直到聯(lián)盟宣布暫停阿里的會員資格，事件才得以平息。
更嚴重的是，在美國上市的阿里，一直面臨著“美國人能買阿里巴巴的股票，但大部分人并未使用過阿里服務”的尷尬。盡管淘寶與天貓在國內(nèi)風生水起，但美國投資者和消費者對阿里的陌生感，還是讓公司股價遭到沽空。
打假不力與陌生感導致的品牌爭議，讓阿里遲遲無法實現(xiàn)“移動端”與“國際化”兩翼齊飛，而比阿里面臨更嚴峻海外市場形勢的中國企業(yè)還有很多。
國內(nèi)家電行業(yè)的領軍者海爾，進入美國市場之初，對自身產(chǎn)品的定位就是“廉價品”，這讓海爾進入美國十年后，仍然無法擺脫當?shù)叵M者印象中低質(zhì)低價的形象;同樣依靠成本領先的競爭戰(zhàn)略走出國門的小米，如今也淪為了低端機的代名詞。
中國企業(yè)“走出去”，首先要解決“你是誰”這個終極命題。在國內(nèi)再風光無限的中國企業(yè)，走出國門面對海外用戶時也只是“陌生人”，依靠成本優(yōu)勢展開的價格競爭，仍然無法解決商業(yè)規(guī)則的差異化與信息不對稱導致的信任缺失。
并購Vizio 樂視進軍北美打破品牌渠道壁壘
賈躍亭在寫給樂視北美員工的信中說，“十年前，偉大的蘋果公司開啟了移動互聯(lián)時代;然而現(xiàn)在的蘋果模式已經(jīng)無法代表下一代互聯(lián)網(wǎng)的需要，時代呼喚顛覆者。”
樂視因此選擇進入美國市場。賈躍亭在信中表達，樂視用一系列成績證明了生態(tài)模式在中國的成功。現(xiàn)在，樂視希望將生態(tài)模式帶到美國、帶向世界，直至引領全球經(jīng)濟進入ET時代。
從阿里到海爾，從電商到家電，中國企業(yè)在海外遭遇的尷尬，更深刻地反映了品牌表達不僅要宣告“我是誰”，更應交代三個層面的信息：
1，我們賣什么產(chǎn)品?
2，這些產(chǎn)品將如何改變你的生活?
3，我們的使命是什么?要產(chǎn)生什么影響?
并購Vizio，讓樂視實現(xiàn)了在北美用戶心中最直觀的品牌表達。與海爾們不同，Vizio從誕生的那一刻起，就將自己的核心價值定位于提供普通用戶買得起的“奢侈品”。
當海爾、格蘭仕等一批中國家電產(chǎn)業(yè)領軍者進入美國市場時，沃爾瑪曾經(jīng)是一條非常重要的渠道，而Vizio采取了與海爾們完全不同的品牌戰(zhàn)略——既沒有選擇家電連鎖巨頭百思買，也沒有進駐廉價超市沃爾瑪，而是選擇進駐全美最大的會員制量販店好市多。
百思買高額的進場費必將提高商品的價格，沃爾瑪?shù)亩ㄎ粍t意味著品牌的廉價，而好市多會員制量販店的屬性，恰恰滿足了Vizio對“奢侈品”形象的定位，和鎖定普通消費者的目標。
賈躍亭說，生態(tài)消費時代里，用戶不應再為渠道溢價、品牌溢價買單，而應為核心價值買單。此番并購，讓樂視通過Vizio在價值遷移與品牌形象上實現(xiàn)了完整的映射。
“我們要讓美國消費者知道，樂視是誰?來美國干什么?樂視生態(tài)是怎樣的?” 樂視北美負責人許長虹曾說，樂視不希望美國消費者和媒體把樂視當作一家硬件公司，而是一個包括硬件、應用、平臺、內(nèi)容的生態(tài)系統(tǒng)。而這種映射，不僅讓美國用戶對樂視有了更真實的了解，更讓樂視品牌的表達在起跑階段就領先眾多中國企業(yè)。
生態(tài)落地模式或成中企全球化標桿
賈躍亭曾說，北京代表全球最大的互聯(lián)網(wǎng)市場;而洛杉磯則代表了全球娛樂內(nèi)容生產(chǎn)的最先進生產(chǎn)力;硅谷則是全球基礎高科技中心。“北洛硅”線將會成為未來十年全球經(jīng)濟發(fā)展的核心引擎。
樂視成功并購Vizio，意味著“北洛硅”這條樂視全球化主線得到進一步夯實的同時，也重新構建了全球電視產(chǎn)業(yè)的格局。
作為美國第一大電視廠商，Vizio在品牌、供應鏈以及大數(shù)據(jù)等領域擁有核心優(yōu)勢。截至2015年三季度，Vizio品牌觸達北美8000家渠道商的15萬個貨架，分發(fā)渠道滲透率高達81%;累計售出超出7300萬臺電視，每日生產(chǎn)1000億電視觀看大數(shù)據(jù)，用戶累計觀看時間超過35億小時。
入主Vizio，不僅讓樂視在北美市場打破了品牌壁壘和渠道壁壘，同時也完善了供應鏈布局：
Vizio強大的供應鏈管理能力，將成為樂視在智能硬件制造產(chǎn)業(yè)鏈上的又一強援。除此之外，Vizio強大的品牌觸達能力以及分發(fā)渠道滲透率，將讓樂視從屏—芯—終端—渠道—用戶、從亞太到北美再到全球市場，通過垂直整合能力與橫向開放能力構建起強大的全球化垂直供應鏈體系。
在硬件終端領域，樂視結合Vizio也實現(xiàn)了全覆蓋：
樂視超級電視已經(jīng)完成從40寸到120寸電視的全系產(chǎn)品線建設，Vizio的產(chǎn)品則覆蓋了從24寸到80寸電視用戶的需求。此外，通過在手機、汽車以及VR等領域的前瞻性布局，樂視已經(jīng)成為中國最具有用戶廣泛聯(lián)結權的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè);而Vizio具有平板電腦生產(chǎn)能力，這使得雙方在大屏領域之外仍能完美互補。樂視+Vizio意味著最“全屏”組合。
從品牌到渠道再到終端，結合樂視已有的強大內(nèi)容生態(tài)和視頻云平臺，樂視入主Vizio的裂變效應，將遠超眾多中國企業(yè)在海外市場攤大餅式的資本輸出，而樂視獨有的UP2U用戶理念，也將讓美國乃至全球用戶參與到樂視生態(tài)落地生根的進程當中。
賈躍亭曾在寫給樂視北美員工的信中說，只有樂視“平臺+內(nèi)容+終端+應用”這樣獨一無二的生態(tài)模式，才能提供核心價值，讓用戶建立起屬于自己的生態(tài)理想國，而Vizio這家曾經(jīng)“解決了普通消費者買不起好電視”的企業(yè)，或許將成為樂視生態(tài)落地北美最合適的伙伴。
