最近，王興就公司上半年工作做了一次內(nèi)部講話，認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了“下半場(chǎng)”，這次講話在行業(yè)內(nèi)受到了廣泛的關(guān)注。作為一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，王興曾經(jīng)被認(rèn)為“時(shí)運(yùn)不濟(jì)”，早期創(chuàng)辦的項(xiàng)目要么被并購(gòu)，要么就無(wú)疾而終。之后王興創(chuàng)辦美團(tuán)也是九死一生，經(jīng)歷過(guò)千團(tuán)大戰(zhàn)，經(jīng)歷了O2O血戰(zhàn)，王興終于成長(zhǎng)為超級(jí)獨(dú)角獸的掌舵者，而與大眾點(diǎn)評(píng)合并之后的美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)，市場(chǎng)地位也已經(jīng)得到穩(wěn)固，成為中國(guó)O2O領(lǐng)域的領(lǐng)跑者。
解讀王興的這次內(nèi)部講話，很多人認(rèn)為是“秀肌肉”，展示了美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)驕人的成績(jī)。但成績(jī)畢竟是過(guò)去的，從王興這個(gè)角度來(lái)看，或許從另外兩個(gè)方面理解更為恰當(dāng)，一方面是王興對(duì)于行業(yè)的前瞻性思考;一方面是對(duì)美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)現(xiàn)狀的居安思危。
上半場(chǎng)：簡(jiǎn)單粗暴的紅利時(shí)代
王興在內(nèi)部講話中披露了部分?jǐn)?shù)據(jù)，在剛剛過(guò)去的6月，美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)全平臺(tái)日訂單峰值已經(jīng)突破1150萬(wàn)單。而截止2016年6月30日的近12個(gè)月里，美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)活躍買(mǎi)家達(dá)到2.2億，旗下App的月活躍用戶數(shù)達(dá)到1.8億，這兩個(gè)重要的用戶指標(biāo)都僅次于阿里巴巴，超過(guò)京東，位居中國(guó)電子商務(wù)平臺(tái)的第二名。
相比阿里巴巴、京東來(lái)說(shuō)，美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)的資歷比較淺。阿里成立于1999年，京東成立于1998年，而大眾點(diǎn)評(píng)成立于2003年，美團(tuán)成立于2010年。美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)用更短的時(shí)間，更快地完成了規(guī)模擴(kuò)張，尤其是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的爆發(fā)，公司獲得了迅猛發(fā)展。這只超級(jí)獨(dú)角獸的快速成長(zhǎng)，一方面得益于龐大的市場(chǎng)人群，一方面是O2O領(lǐng)域的需求爆發(fā)，和大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)巨頭一樣，在早期階段，公司把握并享受了人口紅利。
人口紅利可以從以下從幾個(gè)層面來(lái)看。美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)是O2O的拓荒者，美團(tuán)是國(guó)內(nèi)最早的團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站，大眾點(diǎn)評(píng)是最早的點(diǎn)評(píng)網(wǎng)站，都是切入到了需求即將爆發(fā)的市場(chǎng)。隨著需求的爆發(fā)，公司能夠迅速獲得用戶。不論是大眾點(diǎn)評(píng)還是美團(tuán)，早期基本不需要太多推廣，就有源源不斷的用戶涌入，一方面，企業(yè)提供的服務(wù)符合用戶需求，另一方面，作為行業(yè)拓荒者，平臺(tái)又是用戶(包括商戶和消費(fèi)者)為數(shù)不多的選擇。加上用戶體驗(yàn)的不斷完善，通過(guò)用戶的口碑積累，就能夠迅速搶占一定的市場(chǎng)份額。
接下來(lái)是幾千家團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站的混戰(zhàn)，此時(shí)唯一的出路就是規(guī)模，如果連規(guī)模都跑不過(guò)，公司就隨時(shí)可能被淘汰。為了在規(guī)模上致勝，團(tuán)購(gòu)行業(yè)陷入癲狂，無(wú)底線的補(bǔ)貼用戶，搶占用戶。這種簡(jiǎn)單粗暴的方式，看似沒(méi)有任何理性，其實(shí)也存在一定道理，誰(shuí)也不愿意輸在“起跑線”。沒(méi)有更大的規(guī)模，就沒(méi)有更大的想象空間，也就無(wú)法獲得更大的資本，到底也就只能殊死一搏，這不過(guò)是初級(jí)階段的打法。
王興在內(nèi)部講話中提到，“回顧之前我們的發(fā)展，基本還是‘上半場(chǎng)模式’，就是猛抓用戶、猛接商戶，然后做‘營(yíng)銷(xiāo)交易’這比較薄的一層。”盡管美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)成為一家“獨(dú)角獸”，但王興依然有清醒的認(rèn)識(shí)，對(duì)于行業(yè)的未來(lái)看的很透。所以，王興提出了“下半場(chǎng)”的說(shuō)法。
下半場(chǎng)：精耕細(xì)作的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)代
王興在內(nèi)部信提到，“我們需要真正去創(chuàng)新、真正通過(guò)精耕細(xì)作來(lái)服務(wù)好用戶，從而發(fā)掘用戶價(jià)值。”這是消費(fèi)升級(jí)的一劑良藥。過(guò)去的用戶需求可能是吃飽，而現(xiàn)在更是要吃好。以前在路邊的火鍋店就可以解決吃的問(wèn)題，現(xiàn)在人們要去海底撈吃，環(huán)境好、服務(wù)好。海底撈創(chuàng)業(yè)已經(jīng)這么多年，為何單單這幾年開(kāi)始火了?這不只是因?yàn)樯缃痪W(wǎng)絡(luò)的出現(xiàn)，而是因?yàn)橄M(fèi)者需求的升級(jí)，符合消費(fèi)者內(nèi)心的需求，海底撈因而能夠成為被熱捧的品牌。
消費(fèi)升級(jí)的根本不是想當(dāng)然，而是根據(jù)消費(fèi)者的需求而定。中國(guó)在過(guò)去的很多年里，談?wù)摰闹饕褪荊DP，也就是我們所說(shuō)的規(guī)模。我們?cè)揽咳丝诩t利成為“亞洲工廠”，但當(dāng)我們失去了紅利優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)就開(kāi)始往東南亞轉(zhuǎn)移，經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)也隨之下滑。我國(guó)提出從中國(guó)制造向中國(guó)創(chuàng)造升級(jí)，其實(shí)也是開(kāi)啟了經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“下半場(chǎng)”。這個(gè)“下半場(chǎng)”其實(shí)是同樣的概念，就是要用創(chuàng)新去服務(wù)好客戶、服務(wù)好產(chǎn)業(yè)。
王興在內(nèi)部講話中提到，“營(yíng)銷(xiāo)交易”是上半場(chǎng)的玩法，那美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)該如何開(kāi)啟下半場(chǎng)呢?應(yīng)該說(shuō)早已經(jīng)開(kāi)啟了，從外部的投資打造生態(tài)來(lái)看，美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)投資了美甲幫、宅米、餐飲老板內(nèi)參、酷訊旅游等企業(yè);從內(nèi)部的服務(wù)提升上來(lái)看，有餐飲領(lǐng)域的美團(tuán)專送和電影行業(yè)在線選座等業(yè)務(wù)，內(nèi)外的因素構(gòu)成了一個(gè)美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)的O2O生態(tài)。這個(gè)生態(tài)的根本目的是服務(wù)于商戶和用戶，而美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)要做支付，也是為打造生態(tài)的閉環(huán)服務(wù)。
從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)將來(lái)自己涉足支付業(yè)務(wù)也是必然的。從做支付的需求來(lái)說(shuō)，高頻應(yīng)用本來(lái)就是拉新激活支付用戶的有效渠道;從用戶需求來(lái)說(shuō)，自有支付平臺(tái)也能給用戶更好的體驗(yàn)。同樣的道理，傳統(tǒng)的餐飲配送參差不齊，需要有專業(yè)的團(tuán)隊(duì)介入，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)，這對(duì)于商家來(lái)說(shuō)解決了配送的難題，對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)可以獲得更優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)。
這也充分說(shuō)明了一點(diǎn)，以團(tuán)購(gòu)為代表的實(shí)現(xiàn)商戶與用戶連接的業(yè)務(wù)只是生活服務(wù)電商平臺(tái)起點(diǎn)。早在其他行業(yè)開(kāi)始進(jìn)入下半場(chǎng)模式之前，以美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)為代表的生活服務(wù)電商平臺(tái)，已經(jīng)洞察并著力滿足商戶與用戶之間的深度連接及效率管理，開(kāi)始了對(duì)所涉行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化升級(jí)改造。
王興說(shuō)，我們要通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)與各行各業(yè)深度整合，構(gòu)建新的能力。我們面臨的情況是差不多的，之前基本靠“用戶紅利”，靠粗放增長(zhǎng)，現(xiàn)在“用戶紅利”所剩不多，我們需要真正去創(chuàng)新、真正通過(guò)精耕細(xì)作來(lái)服務(wù)好用戶，從而發(fā)掘用戶價(jià)值。
三流企業(yè)做產(chǎn)品，二流企業(yè)做服務(wù)，一流企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，這是任何一流企業(yè)必經(jīng)之路。而對(duì)于美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)來(lái)說(shuō)，在別人談產(chǎn)品的時(shí)候，他們其實(shí)在做服務(wù)了;在別人做服務(wù)的時(shí)候，美團(tuán)-大眾點(diǎn)評(píng)已經(jīng)在做標(biāo)準(zhǔn)了。王興提出“下半場(chǎng)”絕非偶爾，而是對(duì)未來(lái)的一種必然選擇。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，王興確實(shí)想得更遠(yuǎn)，這或許能解釋為何王興跑到了“下半場(chǎng)”。
