當(dāng)公眾看不懂一家公司的商業(yè)模式時(shí)，就會(huì)催生兩種極端的判斷：要么偉光正，要么Low的不像話，高估值與負(fù)面纏身的滴滴正處在這個(gè)二分法的認(rèn)知斷層上。
那些圍繞著滴滴的資本煙幕
600億估值的Uber，450億的小米，250億的滴滴和180億的新美大之所以對(duì)IPO不積極，可能是如任正非所說“不想過早背負(fù)對(duì)投資人的責(zé)任，而失去探索無人區(qū)的機(jī)會(huì)”，也可能是老干媽的“堅(jiān)持對(duì)產(chǎn)品的持續(xù)打磨，做專做精”，但更主要的是它們能得到PE的持續(xù)輸血，2012年美國(guó)JOBSAct放開了諸多融資限制，實(shí)質(zhì)是鼓勵(lì)初創(chuàng)公司長(zhǎng)期保持私有化，最近曝光的滴滴融資文件對(duì)這種能力造成了損害，自然會(huì)被辟謠。
中國(guó)O2O向來以流量、用戶、份額而非盈利來詮釋成功，新美大如此，滴滴也不例外，高成長(zhǎng)主要依賴大量投資的持續(xù)拉動(dòng)，這當(dāng)然不是傳統(tǒng)意義上健康的商業(yè)模式，但中國(guó)移動(dòng)出行市場(chǎng)的滲透率不足1%，滴滴以高成本GMV支撐的高估值，也許等得到流量和用戶變現(xiàn)的那一天，這個(gè)“等待戈多”的故事在一級(jí)市場(chǎng)頗有人埋單，在二級(jí)市場(chǎng)就極度考驗(yàn)投資者的忍耐力了，程維和柳青很清楚這一點(diǎn)。
所以是在小圈子里進(jìn)行2小時(shí)一次的管理層推介還是接受公眾的拷問，并不難得出答案，何況滴滴背后還有騰訊和阿里這樣精明的互聯(lián)網(wǎng)投資者。當(dāng)初滴滴和快的合并時(shí)，他們就從戰(zhàn)略投資者解套為財(cái)務(wù)投資人，輕松躲在“BAT更能發(fā)現(xiàn)價(jià)值潛力”的背后，用少量資金+語錄金句去撬動(dòng)更多跟投者了，比如蘋果，再比如中國(guó)平安、上海人壽等資本大軍。
滴滴和Uber裹挾大量投資人形成復(fù)雜的利益共同體，此消彼長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)必然激烈，Uber近日拿到沙特公共基金35億，估值飆升到625億，間接說明滴滴通過注資Lyft牽制Uber，惡化其國(guó)際營(yíng)收的效果不大，滴滴的不利在于：
1、它的運(yùn)營(yíng)主體—開曼群島的小桔快智仍然是符合美國(guó)GAAP會(huì)計(jì)法則的VIE架構(gòu)，即令最終解套也只能選擇境外IPO，而在國(guó)際資本市場(chǎng)，滴滴不得不面對(duì)Uber“在我之前，共享經(jīng)濟(jì)什么也不是”的品牌加持;
2、滴滴此前宣布?？燔嚾粘山挥唵纹魄f，超全美日移動(dòng)出行總訂單5倍，這個(gè)優(yōu)勢(shì)并未反映到估值上，至于原因容后分析;
3、滴滴喊過“反攻美國(guó)”的口號(hào)，GMV卻基本來自中國(guó)市場(chǎng)，雖然它和小米一樣拼命擴(kuò)展產(chǎn)品線，但能否支撐高估值還有待市場(chǎng)給出答案。
產(chǎn)品燒荒的再衰三竭
滴滴的產(chǎn)品策略一向是放火燒荒，力圖把火從打車領(lǐng)域延燒到出行的每個(gè)角落，但在所有剛需場(chǎng)景燒光之后，滴滴亦不免一鼓作氣，再衰三竭。
滴滴在一些次要戰(zhàn)場(chǎng)迫使某些創(chuàng)業(yè)公司黯然謝幕，把另一些變成了柳青的閨中不叛之臣，但偌大出行市場(chǎng)不缺熱錢，如考拉巴士、微微拼車雖然倒掉，嘟嘟巴士仍然拿到了B輪1億融資，e代駕也通過異業(yè)合作頑強(qiáng)抵抗。
在專、拼主戰(zhàn)場(chǎng)，滴滴還沒能像中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)前輩那樣擊敗他們的美國(guó)對(duì)手，Uber盡管各種水土不服，依然在專車、拼車兩個(gè)核心場(chǎng)景站穩(wěn)陣腳，神州專車控制著商務(wù)市場(chǎng)，而涉嫌為樂視清庫(kù)存和賣會(huì)員的易到用車則非典型的存活下來。
滴滴自己卻一如小米在快速覆蓋移動(dòng)生態(tài)的過程中迷失，滴滴劃出漂亮的高增長(zhǎng)曲線是在2014年8月3.1版專車上線之后，到2015年初就明顯放緩，5月上線的代駕和順風(fēng)車效果不大，快車雖令滴滴重拾增長(zhǎng)，但惡化了成本結(jié)構(gòu)。
自去年4月把公交和包車注入巴士之后，除了境況慘淡的P2P租車，滴滴出行全平臺(tái)的最后一塊拼圖已經(jīng)補(bǔ)全，而封筆交卷的滴滴卻發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)并不是最初計(jì)劃的樣子：
按此前披露的文件，程維設(shè)想2020年滴滴各業(yè)務(wù)版塊GMV之比應(yīng)為：打車占5%，專快車20%，拼車10%，巴士15%，司機(jī)端20%，余為其他，但目前實(shí)際情況背離了各產(chǎn)品線均衡輸出，互為補(bǔ)充的原則。專快車破千萬的訂單7成來自快車，而吞噬補(bǔ)貼的快車創(chuàng)造GMV的成本太高，客單價(jià)太低，并不能支撐滴滴的良性財(cái)務(wù)模型。
在交通部的專車新政征求意見稿中，人們只留意不許私家車運(yùn)營(yíng)的規(guī)定，忽略了網(wǎng)約車運(yùn)價(jià)要高于出租車定價(jià)50%的條款。從去年5月起隨處可見的志玲姐姐甜美微笑以及“打車去遛狗”的Slogan暴露了快車的定位，這款將專車?yán)偷匠鲎廛嚫?jìng)爭(zhēng)區(qū)間的產(chǎn)品，無論新政出臺(tái)時(shí)如何修改，也注定沒有生存空間。
滴滴犯下了與小米相同的錯(cuò)誤，他們的品牌基礎(chǔ)太脆弱，缺乏溢價(jià)能力，太依賴低價(jià)產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力，太重視野蠻生長(zhǎng)而忽視內(nèi)生增長(zhǎng)，他們和用戶的友誼小船說翻就翻，媒體由揄揚(yáng)一變而為唱衰，亦不過指顧間事。滴滴需要擺脫過去以價(jià)換量，積小勝為大勝的策略，以免錯(cuò)失品牌再造和服務(wù)升級(jí)的窗口期，不能放任快車成為泥足巨人的阿喀琉斯之踵。
大數(shù)據(jù)為GR破局？
程維在產(chǎn)品擴(kuò)張結(jié)束之后祭出的接盤俠是大數(shù)據(jù)，滴滴離成熟商業(yè)模式還差一口氣，一方面是它的流血GMV有點(diǎn)瘆人，另一方面是民意基礎(chǔ)還不足以影響監(jiān)管層面。程維既不能像Uber在歐美動(dòng)援民意對(duì)抗監(jiān)管，又不能在產(chǎn)品上做任何妥協(xié)，所以他選擇用體量做GR，滴滴從出行全平臺(tái)向智慧交通平臺(tái)轉(zhuǎn)型，實(shí)質(zhì)是以所掌握的出行大數(shù)據(jù)向有關(guān)部門示好。
滴滴將之注入官方數(shù)據(jù)之中，變?yōu)橹悄芙煌ǖ囊徊糠?，既彰顯公司的科技形象，又遠(yuǎn)離擾亂市場(chǎng)的指責(zé)，可謂一箭雙雕。
在不久前結(jié)束的大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)峰會(huì)上，程維透露了正在開發(fā)的“潮汐”交通引擎，并公布了與貴陽的智能交通試點(diǎn)合作，顯然還希望推向全國(guó)。
這個(gè)表態(tài)的潛臺(tái)詞是先洗白、再服務(wù)，腦洞不小。
按程維的表述，他“希望雙方(滴滴和貴陽市)共享數(shù)據(jù)，打造全球第一個(gè)政務(wù)數(shù)據(jù)和企業(yè)數(shù)據(jù)融合的智慧交通系統(tǒng)，讓老百姓的出行越來越方便”，所以滴滴大數(shù)據(jù)為智慧交通產(chǎn)生價(jià)值的前提是自己的車輛能夠“合法”的跑起來，相當(dāng)直白的暗示，但在大部分城市嚴(yán)控私家車運(yùn)營(yíng)的背景下，這個(gè)價(jià)值如何產(chǎn)生呢?
其次，滴滴雖然將數(shù)據(jù)裸裎相見，但在試點(diǎn)城市搞不出落地的解決方案，就只能淪為大屏幕上的熱力圖和不斷變化的數(shù)字，那不是大數(shù)據(jù)，那是廣告櫥窗。
早在2014年底，受困于司機(jī)侵害事件的Uber就曾經(jīng)表示向波士頓當(dāng)局開放數(shù)據(jù)，承諾提升公交運(yùn)營(yíng)效率，但口惠而實(shí)不至，波士頓最終是依靠一家名為Bridj的公司，用“動(dòng)態(tài)線路”(dynamic routing)才完成通勤閉環(huán)。Bridj宣稱：系統(tǒng)可通過對(duì)波士頓1400萬個(gè)數(shù)據(jù)點(diǎn)的預(yù)判，及時(shí)將車輛調(diào)配至需求線路，上座率70%以上。
滴滴不惜重金招募技術(shù)大牛，表面上是看中類Bridj式服務(wù)嵌入公共場(chǎng)景帶來的想象空間，給6月更名、覆蓋多城的滴滴公交打上智能標(biāo)簽，實(shí)際上卻有雙重使命，既要搶占制高點(diǎn)，還要為?？燔嚇I(yè)務(wù)洗白，當(dāng)然如何驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品，如何創(chuàng)造附加值，暫時(shí)還看不出來。
國(guó)際化是手段還是目的？
滴滴公布日訂單超全美出行總量，但估值卻只有Uber一半不到，這反映出資本市場(chǎng)對(duì)Uber國(guó)際基本盤的認(rèn)可，Travis Kalanick自詡?cè)?0大城市一年即有10億美元的盈利，尤其讓滴滴眼饞，程維轉(zhuǎn)攻海外拓展自然順理成章。
滴滴注資了3家海外出行公司，美國(guó)Lyft、東南亞GrabTaxi和印度摩的應(yīng)用Ola，選擇注資控股而非自建子公司當(dāng)然是為了快速進(jìn)入當(dāng)?shù)兀皟烧咭幌蚴荱ber的老對(duì)手，后者可視為在新興市場(chǎng)的狙擊。
不過國(guó)際化之于滴滴究竟是挖角Uber的手段還是明確的戰(zhàn)略，只怕程維自己也沒想明白。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)公司所擅長(zhǎng)的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)在相對(duì)規(guī)范化的歐美市場(chǎng)作用不大，易到用車的紐約、舊金山等地的業(yè)務(wù)就被證明是噱頭，當(dāng)然滴滴走得遠(yuǎn)一些。
滴滴指望通過這個(gè)覆蓋世界一半人口的四角聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)一體化運(yùn)營(yíng)，在廣袤國(guó)際市場(chǎng)與Uber一較高下，但從合作形態(tài)看，滴滴會(huì)員在美國(guó)呼叫Lyft運(yùn)力，就是打通API接口的初級(jí)渠道合作，宣傳意義要大于實(shí)際作用。
這與其說是搏奕不如說是一種示威，滴滴在國(guó)際市場(chǎng)沒時(shí)間也沒精力建立超出Uber的品牌價(jià)值，也不可能在短時(shí)間內(nèi)壓縮后者的市場(chǎng)空間，輸贏只不過是刀光劍影之外的副產(chǎn)品。Travis Kalanick正把全球利潤(rùn)輸出到中國(guó)市場(chǎng)加強(qiáng)補(bǔ)貼戰(zhàn)，柳甄也喊出了今年問鼎的口號(hào)，滴滴當(dāng)然比誰都清楚主戰(zhàn)場(chǎng)在哪兒。
什么樣的滴滴才算成功？
滴滴頭上已有不少光環(huán)，訂單逼近淘寶和京東，用戶站上了億級(jí)門檻，但秘不示人的財(cái)務(wù)狀況、如蛆附骨般的負(fù)面以及懸于頂上的政策之劍，使得滴滴仍是符號(hào)般模糊的存在。滴滴所信奉的是大而不能倒的運(yùn)營(yíng)哲學(xué)，迷信用體量分化風(fēng)險(xiǎn)，曬訂單，曬用戶，曬流量，曬份額，很少人留意它為此付出的代價(jià)。
首先是服務(wù)。
滴滴平臺(tái)著重維持供給和需求的增長(zhǎng)以及交易成功率的提升，高速擴(kuò)張的產(chǎn)品線偏重于接單效率而非服務(wù)體驗(yàn)，最明顯就是從專車拆分的快車，贏了份額，輸了口碑。
去年中國(guó)服務(wù)類投訴首超商品類投訴，廣州消委會(huì)年初公布的數(shù)據(jù)顯示網(wǎng)絡(luò)專車導(dǎo)致交通工具類投訴暴漲，號(hào)稱擁有83.2%份額又是C2C模式的滴滴自然與有力焉。
其次是利潤(rùn)。
滴滴像一架超音速戰(zhàn)斗機(jī)，持續(xù)大仰角爬升有失速危險(xiǎn)，能否及時(shí)改出取決于利潤(rùn)這臺(tái)矢量發(fā)動(dòng)機(jī)，這讓習(xí)慣了不按成本定價(jià)的滴滴很為難。
2014年滴滴專車在司機(jī)端補(bǔ)貼了1600多萬美元，在用戶端補(bǔ)貼860多萬美元，到2015年分別增至5300多萬和7400多萬，在競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)下只增不減，很難壓縮。
盡管滴滴高管此前表示，全國(guó)400個(gè)城市過半突破盈虧平衡點(diǎn)，但在Uber持續(xù)燒錢，滴滴自身訂單又多是來自專快車的情況下，這是如何實(shí)現(xiàn)的令人費(fèi)解。
滴滴的模式處于融資—燒錢—融資的循環(huán)之中，它已經(jīng)攻入幾乎所有出行場(chǎng)景，而每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)都有強(qiáng)勁對(duì)手，正在或尚待進(jìn)入的深水區(qū)如汽車金融、試駕賣車、二手車等沒有雄厚線下資源，絕難朝夕顛覆。
從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，滴滴野蠻擴(kuò)張，粗放經(jīng)營(yíng)，用高補(bǔ)貼拉動(dòng)GMV增長(zhǎng)的競(jìng)爭(zhēng)模式達(dá)于頂點(diǎn)，不可復(fù)制，雖然仍可躺在中國(guó)移動(dòng)出行的低滲透率上享受增量，但業(yè)態(tài)的上攻空間受限，低端定位逐漸固化，口碑受累于投訴，虧損運(yùn)營(yíng)導(dǎo)致對(duì)資本市場(chǎng)的依賴度過高。
因此滴滴和小米為代表的一批創(chuàng)業(yè)公司接下來很可能掀起中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)第一輪去產(chǎn)能化高潮，在這波洗牌中，那些賠錢吸引用戶的產(chǎn)品和服務(wù)將被淘汰，市場(chǎng)將驅(qū)使經(jīng)營(yíng)者回歸本源，即企業(yè)經(jīng)營(yíng)比的不是誰會(huì)賠錢，而是誰會(huì)賺錢。
BAT之所以能成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)高山仰止的三座巔峰，不是因?yàn)樗鼈儎?dòng)不動(dòng)就弄死或收購(gòu)創(chuàng)業(yè)公司，而是因?yàn)樗麄儞碛型暾漠a(chǎn)品體系和健康的商業(yè)模式。
一家偉大的公司也必定是一家賺錢的公司!
滴滴的未來取決于它能否贏得C2C市場(chǎng)的壟斷地位，取決于未來政策的走向，取決于它在體量更大、也更難撬動(dòng)的汽車衍生品市場(chǎng)的表現(xiàn)，但最核心的是能否建立起一個(gè)健康可持續(xù)的商業(yè)模式，僅靠把自己變成楊白勞來套牢黃世仁的融資哲學(xué)，或是價(jià)格不由成本決定的郭敬明競(jìng)爭(zhēng)視角，很難贏得資本和用戶的長(zhǎng)期青睞。
少年子弟江湖老，紅粉佳人兩鬢斑，留給程維和柳青的時(shí)間已不多。
