“不要為了做冰箱而做冰箱，我們要跳出這種慣性思維。”
物聯(lián)網(wǎng)大潮的推動下，早在2013年，各家傳統(tǒng)家電企業(yè)就紛紛推出了智能化冰箱的概念，爭先恐后的推出了自家的物聯(lián)網(wǎng)智能冰箱。然而時至今日已經(jīng)過去了三年，在技術(shù)上卻始終不見實質(zhì)性的突破，這在CES 2016上我們就可見一斑——各家廠商都只是在一味地把大屏強行安在冰箱上，再配以一個APP來進(jìn)行輔助管理，同質(zhì)化十分嚴(yán)重。
而據(jù)最新的數(shù)據(jù)顯示，2015年成為了自2012年以來冰箱市場在四年內(nèi)第三次出現(xiàn)同比下滑，也從側(cè)面證明了—— 僅僅在形式上加入物聯(lián)網(wǎng)，并不能提振本就已經(jīng)陷入惡性循環(huán)的冰箱業(yè)。那么，如果技術(shù)上行不通，從商業(yè)模式上能否解決這一困局呢?新鮮智造就提出了這樣一個新的理念——買生鮮，送冰箱。
作為流量入口，冰箱也應(yīng)免費
“冰箱并不只是一種家電，更是食品的入口，而傳統(tǒng)冰箱廠商往往忽略了這一點。這也導(dǎo)致他們雖然推出了許多智能冰箱，但消費者卻并不買賬——因為根本沒有解決他們真正所需解決的問題。”——新鮮智造 CMO 王子君
在王子君看來，傳統(tǒng)冰箱廠商對于智能的理解僅僅停留在了提供一個APP上，只在冰箱上加上個CPU，再配上一個觸控屏對消費者而言并沒有實際的意義。即使是在傳統(tǒng)的一些技術(shù)，比如制冷效率上有了5%的突破，那也只是因為用了德系的制造工藝，加工精度提升所帶來的加成而已，并沒有真正意義上的新技術(shù)。
“從某種意義上講，我們是冰箱產(chǎn)業(yè)的‘變革者’。我們不是要為了做冰箱而做冰箱，因為我們知道這個市場并不穩(wěn)定，已經(jīng)是一種夕陽產(chǎn)業(yè)， 只有跳脫出這種思維才有可能做出真正意義上的互聯(lián)網(wǎng)冰箱。我們是想要從大產(chǎn)業(yè)鏈的角度出發(fā)，用其他行業(yè)的利潤來反補硬件上的成本。”——新鮮智造 CEO 胡昌斌
在這一點上，新鮮智造的思路與樂視所強調(diào)的“生態(tài)補貼硬件”十分相像。事實上這的確是一脈相承的，因為作為聯(lián)合創(chuàng)始人的王子君在2014年時就加入了樂視擔(dān)任產(chǎn)品總監(jiān)一職，對此他也表示了自己的看法：
“在剛加入樂視時，我也覺得賈躍亭‘賠錢’產(chǎn)品思路十分荒謬。然而在銷量超過500萬之后，這種規(guī)模效應(yīng)就在用戶、行業(yè)、資本等多方面得到了反饋，開始呈階梯式增長。而這也是我堅定的選擇用‘硬件換用戶’的商業(yè)模式的原因之一。”
傳統(tǒng)冰箱的困局
在新鮮智造的團(tuán)隊看來，只有認(rèn)清冰箱的定位是“家庭中食品的入口”，傳統(tǒng)廠商才能夠突破目前的瓶頸。
“如果不舍得放棄硬件上的利潤，那么就只能不停地在營銷和地推上付出成本，而這從長遠(yuǎn)來看，不僅所需的費用反而比前者更高，而且在冰箱這一已經(jīng)趨于飽和的市場上，邊際效應(yīng)問題更加凸顯。”
把冰箱作為入口，來延長傳統(tǒng)冰箱業(yè)所忽略的生鮮、冷庫、互聯(lián)網(wǎng)金融等產(chǎn)業(yè)鏈，聽起來似乎是一個非常大膽的想法。事實上，在提出這一想法后，胡昌斌與王子君用了半年的時間，做了大量的調(diào)研，才將這一產(chǎn)業(yè)鏈捋順。用胡昌斌的話說，只有將完整的產(chǎn)業(yè)鏈機制設(shè)立完畢，才能夠談入口(冰箱)。
“將冰箱的定義，從‘儲存食品’改成‘獲得食品’。這是我們未來的發(fā)展方向。”
只有跳脫出冰箱的思維框架，把其他行業(yè)整合到冰箱里，才能夠解決目前冰箱市場越陷越深的泥潭。而這種“破局”的思路恰恰是傳統(tǒng)廠商所不敢嘗試的，反觀電視和路由器市場則早已紛紛形成了這種所謂的“互聯(lián)網(wǎng)思維”。
“其實在與TCL談合作的時候有過一個小插曲。當(dāng)我們告知TCL是想要做一款免費的冰箱時，他們畏懼了——因為這種產(chǎn)品一旦放到市場上對產(chǎn)業(yè)內(nèi)的所有廠家都是一種沖擊。不過，在經(jīng)過一段時間的考慮之后，他們才答應(yīng)我們，理由是——‘ 光腳造反’的遲早會來，與其旁觀，不如一起嘗試。”
之后王子君又給出了一個例子。
“海爾當(dāng)初還推出過一款免費洗衣機，但是只生產(chǎn)了5000臺——也就是說并沒有動真格。這是因為 傳統(tǒng)廠商的顧慮太多，這種產(chǎn)品放到市場上即使對自己也會形成巨大的沖擊——消費者是無法接受同一個牌子里有一款免費洗衣機，還有一款需要花錢購買的洗衣機的。所以這種‘起義者’只能來自于邊緣地帶。”
冰箱與生鮮業(yè)的結(jié)合
有別于傳統(tǒng)冰箱業(yè)的做法，新鮮智造所提供的冰箱并不是一次性買賣，后續(xù)的增值服務(wù)才是重頭戲。
“作為硬件產(chǎn)品，如果沒有友商無法跨越的壁壘，那么拼的就是硬件編程服務(wù)和軟件載體。只有增值服務(wù)能夠減輕硬件帶來的成本壓力，所以冰箱其實只是一塊敲門磚，只有持續(xù)長久的與客戶建立消費關(guān)系，才能像米UI和樂視生態(tài)那樣，延長商業(yè)價值鏈條。”
而作為延長的產(chǎn)業(yè)鏈條中的一個重點市場——生鮮市場是非常龐大的。最新的數(shù)據(jù)顯示，2015年我國冰箱的市場能達(dá)到700多億，而生鮮市場足足有4萬億。作為剛需的消費場景，生鮮市場潛力巨大。
“0元賣冰箱所換來的是持續(xù)穩(wěn)定長效的客戶源，而這正是生鮮市場所需的。”
目前， 新鮮智造的想法是在0元賣冰箱的基礎(chǔ)上，與消費者在1~2年內(nèi)建立穩(wěn)定的供給關(guān)系，從生鮮電商，冷鏈消費，二手租賃，上門維修等各個方面提供增值服務(wù)。
“ 智能冰箱+全新的商業(yè)模式，降低物流成本，減少需要攤到消費者身上的成本，并從中獲利——這才是我們想要的。”
在如何實現(xiàn)盈利上，新鮮智造是想要在自己的冰箱上形成開放平臺，用穩(wěn)定的消費源來吸引生鮮廠商，在減少它們地推營銷成本的基礎(chǔ)上，一次性提供長期穩(wěn)定的流量，為O2O提供便利，并從中獲利。
“ 目前O2O的問題就在于客源，我曾經(jīng)問過某個人他的用戶獲取成本，他當(dāng)時給我的數(shù)字是——每個用戶在200~300元，而且每兩個月就需要再付出一次成本，可以說這已經(jīng)是一種病態(tài)的競爭市場了。”
在王子君看來，新鮮智造的方案能夠至少減少50%的成本。
“只要有了長期穩(wěn)定客戶，生鮮電商就可以大幅縮減倉儲成本，實現(xiàn)0庫存。”
而在具體的方案上，新鮮智造也有了自己的想法。
“我們未來會進(jìn)行‘區(qū)域的捆綁消費化’。舉個例子，如果我要想在朝陽區(qū)建立冷鏈庫的話，我就會限定在距庫方圓幾公里的范圍內(nèi)限定售賣冰箱，從而在長期環(huán)境下保證配送的效率。通過這種有別于傳統(tǒng)生鮮電商的配送方式，就能在冷鏈和人力上減少至少一半的成本。因此，我能在提供與市面上相比更高質(zhì)服務(wù)的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步降低成本獲得更多利潤。”
后記
從筆者的角度來看，作為一名創(chuàng)業(yè)者，無論是成立公司前那長達(dá)半年的調(diào)研準(zhǔn)備工作，還是在后期進(jìn)行的產(chǎn)業(yè)鏈驗證，胡昌斌和王子君都表現(xiàn)出了對創(chuàng)業(yè)的尊重。他們清楚的認(rèn)識到，不管互聯(lián)網(wǎng)思路有多激進(jìn)，自己在硬件產(chǎn)品制造和物流冷鏈配送上的經(jīng)驗獲取都是十分重要的，而與TCL和永輝超市的合作也正是由此而成。他們對生產(chǎn)制造業(yè)的尊重也贏得了投資方的認(rèn)可。用王子君的話說，就是：
“ 永遠(yuǎn)要對創(chuàng)業(yè)懷有一顆敬畏之心。”
在前幾個月，新鮮智造還進(jìn)行了兩次小規(guī)模的“買生鮮送冰箱”地推工作，兩次測試中，冰箱都在短短一小時內(nèi)即全部送完，最后的結(jié)果顯示：
購買者大多為年輕人，老年人受限于對品牌的認(rèn)可度并沒有多少人參與其中;
購買的食物大多為直接可使用商品——如堅果、水果、酸奶、麥片和蔬菜等，顯然這些消費者對健康消費的需求更高;
購買者每人每月在生鮮的消費額度上遠(yuǎn)超他們的期望值，足以支撐“0元購冰箱”的商業(yè)模式。
不過這說到底還只是小規(guī)模的測試，在5月正式發(fā)布之后，最終還是將由市場來決定成敗。
“ 互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不會想要做，傳統(tǒng)冰箱企業(yè)不屑于做，生鮮行業(yè)沒想過去做的事情，由我們來做。我相信我們將會成功。”
