關(guān)于中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)，吳曉波《激蕩三十年》上下兩冊(cè)，從1978年的動(dòng)蕩期綿延至2008年的百花齊放，應(yīng)有盡有，幫不少讀者理清了民營(yíng)企業(yè)發(fā)展史。
可到了當(dāng)下，“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代浪潮下，史詩(shī)般的巨作儼然斷層了，又是吳曉波敏銳的抓住了蘇寧轉(zhuǎn)型成功的案例，去年底《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+：蘇寧為什么贏》橫空出世。
與傳統(tǒng)企業(yè)近兩年面臨互聯(lián)網(wǎng)沖擊，艱難轉(zhuǎn)型、被迫變革不同，蘇寧在2009年即開(kāi)始擁抱互聯(lián)網(wǎng)，6年時(shí)間完成了“+互聯(lián)網(wǎng)”到“互聯(lián)網(wǎng)+”的蛻變。
當(dāng)人們驚訝于蘇寧快人一步之時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)在其25年企業(yè)歷程中，三次轉(zhuǎn)型均是主動(dòng)求變，在陽(yáng)光燦爛的日子里修繕屋頂，在最美的時(shí)候華麗轉(zhuǎn)身。
擁抱變革：趨勢(shì)終將取代優(yōu)勢(shì)
做企業(yè)，尤其是已經(jīng)形成了相當(dāng)規(guī)模和行業(yè)地位的企業(yè)，最大的也是最常遇到的挑戰(zhàn)便是轉(zhuǎn)型。
企業(yè)面對(duì)轉(zhuǎn)型的時(shí)候非常容易陷入一個(gè)誤區(qū)，以為所謂轉(zhuǎn)型就是改變自己的業(yè)務(wù)內(nèi)容、產(chǎn)品形態(tài)和服務(wù)形態(tài)以適應(yīng)新的環(huán)境。
真正的改變不止于此，而在于企業(yè)自身的蛻變和企業(yè)文化、組織戰(zhàn)略上有一個(gè)實(shí)質(zhì)性的改變，這種蛻變要比業(yè)務(wù)類(lèi)型的轉(zhuǎn)變關(guān)鍵很多，當(dāng)然也困難很多。
罔顧趨勢(shì)，過(guò)于看重優(yōu)勢(shì)，因此而倒閉的企業(yè)，俯瞰全球企業(yè)史上的企業(yè)，俯拾即是，諾基亞、柯達(dá)等公司就是典型。
世間萬(wàn)物唯有變化才是永恒不變的發(fā)展邏輯。
蘇寧對(duì)待互聯(lián)網(wǎng)浪潮的態(tài)度可謂是上升到了生死存亡的高度，其董事長(zhǎng)張近東早年間不止一次明確表示再造蘇寧，二次創(chuàng)業(yè)，擁抱變革，趨勢(shì)終將取代優(yōu)勢(shì)。
如何超越自己?去“電器”化，自己給自己做手術(shù)。
這是張近東面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大未來(lái)里走的最堅(jiān)實(shí)的一步棋。首先從品牌名上，蘇寧電器更名為蘇寧云商。其次，再?gòu)膶?shí)際業(yè)務(wù)上，蘇寧易購(gòu)的全線(xiàn)業(yè)務(wù)皆已鋪開(kāi)，線(xiàn)上升級(jí)成全品類(lèi)的SKU。
公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，蘇寧易購(gòu)線(xiàn)上的SKU達(dá)到了2000萬(wàn)。線(xiàn)下方面，全面拓展業(yè)務(wù)線(xiàn)，重塑消費(fèi)場(chǎng)景。
具體的來(lái)講，蘇寧O2O零售戰(zhàn)略的疊加邏輯可以概括為“持久戰(zhàn)”和“兩部走”。
圍繞“+渠道”“+商品”和“+服務(wù)”的未知風(fēng)險(xiǎn)，蘇寧戰(zhàn)略上打的是“持久戰(zhàn)”。
“兩步走”則是第一步“+互聯(lián)網(wǎng)”，通過(guò)自身的互聯(lián)網(wǎng)火種，內(nèi)部進(jìn)行改造升級(jí)，在2013年年底基本完成;從2014年開(kāi)始進(jìn)入第二步“互聯(lián)網(wǎng)+零售”，到2015年蘇寧的O2O模式成型，進(jìn)入加速發(fā)展時(shí)代。
企業(yè)跟人一樣，決策時(shí)都會(huì)受過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)所累。企業(yè)作為一個(gè)復(fù)雜的組織，尤其是像蘇寧這樣的巨頭級(jí)企業(yè)要想轉(zhuǎn)型，更是難上加難。
管理哲學(xué)家查爾斯·漢迪曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“一個(gè)企業(yè)最寶貴的能力是能夠偏離核心的能力，能夠在最鼎盛的時(shí)候去培植另外一條成長(zhǎng)曲線(xiàn)的能力，而不是在一條好不容易開(kāi)辟出來(lái)的金光大道上按慣性行走的能力。”
吳曉波將其總結(jié)為存量和增量的并行不悖，蘇寧這樣航母型企業(yè)，既要維持存量穩(wěn)步增長(zhǎng)，又要去發(fā)展自己的增量，才能緊跟時(shí)代脈搏。
在傳統(tǒng)企業(yè)眼里，蘇寧是前衛(wèi)新潮的互聯(lián)網(wǎng)公司;在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)眼里，蘇寧又是踏實(shí)厚重的領(lǐng)袖級(jí)企業(yè)。
當(dāng)蘇寧手握線(xiàn)上、線(xiàn)下兩端，毫無(wú)疑問(wèn)，他已經(jīng)成為這個(gè)時(shí)代的贏家。
趁熱打鐵：將變革進(jìn)行到底
“人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂(yōu)”，當(dāng)前中國(guó)整體經(jīng)濟(jì)下行，許多企業(yè)紛紛談轉(zhuǎn)型，可是轉(zhuǎn)型不是說(shuō)轉(zhuǎn)就轉(zhuǎn)的，而且還得看天時(shí)、地利因素。
好多企業(yè)之所以陷入窘迫跟自身忽略趨勢(shì)有很大關(guān)系，蘇寧從傳統(tǒng)家電企業(yè)到如今的電商巨頭，值得每一個(gè)轉(zhuǎn)型的企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)。
改革從來(lái)不是一蹴而就的，而是一個(gè)系統(tǒng)的攻堅(jiān)戰(zhàn)。
面對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+”的時(shí)代浪潮，不少企業(yè)也是紛紛轉(zhuǎn)型，可是三分鐘熱度，一轉(zhuǎn)身還是該干嘛干嘛，一切照舊。三天打魚(yú)，兩天曬網(wǎng)的模式，永遠(yuǎn)不可能帶領(lǐng)企業(yè)真正的實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。
蘇寧自打確定轉(zhuǎn)型后，便上升到戰(zhàn)略高度，至今革新仍是發(fā)展的主旋律，靡不有初，鮮克有終，于思維、技術(shù)、物流、金融等多領(lǐng)域，齊頭并進(jìn)，高歌猛進(jìn)。
思維上的轉(zhuǎn)變。拿一個(gè)簡(jiǎn)單的稱(chēng)呼來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)企業(yè)普遍將“客戶(hù)就是上帝”奉為圭臬，這并沒(méi)有錯(cuò)，但互聯(lián)網(wǎng)模式下，客戶(hù)就顯得有些生硬。而現(xiàn)在的蘇寧雖然是傳統(tǒng)企業(yè)出身，但思維轉(zhuǎn)變極快，言必談?dòng)脩?hù)及用戶(hù)思維。
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代下的用戶(hù)具有交互性，消費(fèi)者主權(quán)驅(qū)動(dòng)渠道、制造商，此時(shí)企業(yè)需要做的是培養(yǎng)與用戶(hù)的互動(dòng)性及參與性。雖然只是簡(jiǎn)單的由客戶(hù)換為用戶(hù)，背后卻是蘇寧思維轉(zhuǎn)型的一個(gè)縮影，一個(gè)真實(shí)的寫(xiě)照。
技術(shù)上的突破。如今的云計(jì)算、大數(shù)據(jù)一時(shí)間成為“顯學(xué)”，互聯(lián)網(wǎng)公司如果還不能及時(shí)的跟上技術(shù)的迭代升級(jí)，那么在競(jìng)爭(zhēng)白熱化的江湖中必然受挫。蘇寧對(duì)云計(jì)算等新興技術(shù)的利用可謂是時(shí)刻準(zhǔn)備著。首先從名字上來(lái)講，從蘇寧易購(gòu)改為蘇寧云商，由此可見(jiàn)一斑。當(dāng)前的蘇寧IT部門(mén)就達(dá)四五千人，較之BAT來(lái)講，亦是毫不遜色，儼然，蘇寧現(xiàn)已真真正正成為一家技術(shù)驅(qū)動(dòng)型公司。
物流體系的全面升級(jí)。蘇寧堅(jiān)持自建物流，積極儲(chǔ)備“物流云”，其中包括12個(gè)自動(dòng)化分揀中心、60個(gè)區(qū)域物流中心、300個(gè)城市分撥中心，以及5000個(gè)社區(qū)配送站，覆蓋了全國(guó)90%左右的區(qū)(縣)和三分之二以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)。物流體系的全面改革升級(jí)，將為線(xiàn)上線(xiàn)下的穩(wěn)健發(fā)展提供堅(jiān)強(qiáng)的后盾。
互聯(lián)網(wǎng)金融領(lǐng)域的樣本。蘇寧金融O2O模式，致力于線(xiàn)上線(xiàn)下兩種渠道的融合發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了線(xiàn)上線(xiàn)下產(chǎn)品、服務(wù)、數(shù)據(jù)和風(fēng)控的打通，率先實(shí)現(xiàn)了金融O2O模式的突破。這朵“金融云”，把蘇寧原來(lái)對(duì)內(nèi)的資金服務(wù)能力，轉(zhuǎn)化為對(duì)供應(yīng)商和消費(fèi)者的金融服務(wù)能力。金融資源被盤(pán)活，變成蘇寧的又一個(gè)利潤(rùn)中心。
寫(xiě)在最后
一篇讀罷頭飛雪，但記得斑斑點(diǎn)點(diǎn)，幾行陳?ài)E。
《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+：蘇寧為什么贏》通過(guò)詳細(xì)的記敘，再現(xiàn)蘇寧轉(zhuǎn)型中各類(lèi)場(chǎng)景，剖析了蘇寧“兩步走”階段性戰(zhàn)略的制定、數(shù)次組織架構(gòu)的調(diào)整、內(nèi)部人才培養(yǎng)“三駕馬車(chē)”發(fā)力變革的精髓。同時(shí)，通過(guò)橫向紀(jì)實(shí)蘇寧在營(yíng)銷(xiāo)、供應(yīng)鏈、物流、資金流、信息流上變革經(jīng)歷的動(dòng)蕩、陣痛到蟬蛻的歷程。
讀史使人明智，尤其在供給側(cè)改革的時(shí)代背景下，蘇寧的轉(zhuǎn)型升級(jí)之路為彷徨中的傳統(tǒng)企業(yè)樹(shù)立了可供參考、學(xué)習(xí)的典范。
