在產(chǎn)品擴(kuò)張上，滴滴和Uber的不挑食和來(lái)者不拒是出了名的，上天(打飛機(jī))入海(租船)，無(wú)所不能，在考拉班車(chē)的最后一個(gè)下午，CEO張敏就有“向所有人發(fā)出邀約，只有滴滴愿意買(mǎi)下我們”的感嘆，這讓創(chuàng)業(yè)者油然而生一種壓箱底兒的期盼：至不濟(jì)還是會(huì)有人收了我吧?!尤如石榴姐在周星星電影里的吶喊“終于有色狼找我啦!”但一向“吃嘛嘛香”的滴滴和Uber卻唯獨(dú)不對(duì)“共享出行的第一輪曙光”P2P租車(chē)下嘴，Why?
也許有人要反擊了，你瞎說(shuō)!P2P租車(chē)模式活得挺好，但所謂活得好的標(biāo)準(zhǔn)是什么?
在美國(guó)，共享出行的幾個(gè)分支幾乎是同時(shí)發(fā)力的，2008年的RelayRides和2011年的GetAround本來(lái)是最有希望的一對(duì)，可惜2013年共享鼻祖Zipcar撲街，被老牌租企Avis budget收購(gòu)，讓這條原被看好的創(chuàng)業(yè)線突然暗淡，這才有Uber、Lyft的后來(lái)居上。
緊接著就是中國(guó)P2P租車(chē)的重蹈覆轍，2012年10月就成立的PP租車(chē)，反面汲取Zipcar教訓(xùn)，猶豫延宕至2013年10才在國(guó)內(nèi)落地，錯(cuò)過(guò)了2013年上半年這段至關(guān)重要的空窗期，而快的在當(dāng)年4月拿到阿里的A輪1000萬(wàn)美元，6月滴滴獲得騰訊的1500萬(wàn)美元B輪，兩家公司分別接入了支付寶和微信支付，掀起補(bǔ)貼大戰(zhàn)，P2P租車(chē)再想后發(fā)制人怎么可能。
之所以一些中國(guó)項(xiàng)目能在2014年拿到熱錢(qián)，如PP租車(chē)的B輪，凹凸租車(chē)的A輪以及寶駕租車(chē)的天使輪和A輪，不過(guò)是資本在共享熱潮中尋求高成長(zhǎng)性產(chǎn)品的天性使然，但按GMV估值的滴滴、Uber甚至Lyft都能輕松跑贏P2P租車(chē)，2014年RelayRides和GetAround的B輪融資都是2400萬(wàn)美元，估值僅有2億美元，連迷你獨(dú)角獸都算不上，怎么跟那些動(dòng)輒百億美元估值的創(chuàng)新大鱷相比?
從競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境上說(shuō)，拿了少許熱錢(qián)卻遲遲不敢擴(kuò)張的P2P租車(chē)處于嚴(yán)重的滯脹階段，因?yàn)橐匀兆鉃橹鞯淖择{與掃街為主的代駕完全不同，前者是高客單價(jià)的低頻服務(wù)，用戶(hù)的計(jì)劃性更強(qiáng)，并不只是在價(jià)格和體驗(yàn)中二選一，管理松散的P2P租車(chē)不具備條件對(duì)標(biāo)已有完整運(yùn)營(yíng)體系的上市公司神州租車(chē)和一嗨租車(chē)。
其次，在與其他出行創(chuàng)新?tīng)?zhēng)奪供給和需求的過(guò)程中，專(zhuān)車(chē)、拼車(chē)等產(chǎn)品因?yàn)檎莆樟顺鞘型ㄇ诟哳l剛需場(chǎng)景，用補(bǔ)貼獲取用戶(hù)的成本更低，P2P租車(chē)則受困于糟糕的二次轉(zhuǎn)化，雖然基礎(chǔ)用戶(hù)也在放量，卻因較低的活躍度無(wú)法創(chuàng)造相匹配的現(xiàn)金流。
結(jié)果是進(jìn)不能與創(chuàng)新公司比成長(zhǎng)性，退不能與傳統(tǒng)租車(chē)拼服務(wù)，進(jìn)退失據(jù)是必然的。
但換一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，P2P租車(chē)就算失去了成為獨(dú)角獸的可能，作為大出行的一個(gè)場(chǎng)景嵌入到滴滴和Uber這樣的平臺(tái)中有沒(méi)有價(jià)值呢?
柳青曾經(jīng)這樣描繪滴滴的產(chǎn)品格局：專(zhuān)車(chē)像一個(gè)三星級(jí)酒店;ACE專(zhuān)車(chē)相當(dāng)于香格里拉;順風(fēng)車(chē)是家庭旅館，是社會(huì)運(yùn)力;快車(chē)像如家，在量上能夠滿(mǎn)足普通人出行的需求。
既如此說(shuō)，與滴滴現(xiàn)有產(chǎn)品重疊度不高的P2P租車(chē)似乎是個(gè)不錯(cuò)的選擇，熱衷于攤大餅的程維會(huì)不會(huì)有興致喊出“We are family”呢?
解決這個(gè)問(wèn)題先要看滴滴或Uber現(xiàn)階段需要什么樣的產(chǎn)品？至少滿(mǎn)足三個(gè)條件吧：
1、能創(chuàng)造GMV;
2、盈利;
3、在資本市場(chǎng)有想象空間;
前兩個(gè)條件在很多產(chǎn)品的早期是互斥的，第一個(gè)對(duì)P2P租車(chē)來(lái)說(shuō)尤其搞笑，如果當(dāng)年能產(chǎn)生充裕的現(xiàn)金流，美國(guó)那一票露臉更早的出行創(chuàng)新Wheelz、RelayRides、GetAround、Silvercar、Flightcar早就干掉Uber了，哪還有后來(lái)打車(chē)應(yīng)用的紅火。
P2P租車(chē)在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)都很難盈利，它的模式注定在高利潤(rùn)的公務(wù)租車(chē)市場(chǎng)無(wú)所作為，在價(jià)格敏感群體中的替代品又太多，加上被前期宣傳固化在以低價(jià)換服務(wù)的形象中，也自我扼殺了通過(guò)改善線下體驗(yàn)來(lái)提升溢價(jià)的可能。
滴滴想做大出行，也有試探性產(chǎn)品如試駕，現(xiàn)階段砸錢(qián)圈客，生意慘淡，但宏觀上算一種投石問(wèn)路，程維有耐心等需求的水到渠成，雞肋的P2P租車(chē)套不上這層光環(huán)，天生就跟任何想象絕緣了，而產(chǎn)品上的差異更是與其他互聯(lián)網(wǎng)出行不在一個(gè)次元。
共享經(jīng)濟(jì)的特征是資源在擁有者與使用者之間的高效匹配，但P2P租車(chē)在供需兩端都沒(méi)有做到這一點(diǎn)。從供給端來(lái)說(shuō)，滴滴從打車(chē)伊始，再到專(zhuān)、快、順、巴、代等產(chǎn)品陸續(xù)上線，每發(fā)新品，必以補(bǔ)貼先行，拼的就是響應(yīng)率，隨著規(guī)模擴(kuò)大，發(fā)單模式也正向搶派結(jié)合過(guò)度，而講究效率的Uber和注重服務(wù)的神州專(zhuān)車(chē)也一直堅(jiān)持派單模式，著眼都是強(qiáng)化用戶(hù)體驗(yàn)，當(dāng)然易到用車(chē)發(fā)展到允許乘客挑選司機(jī)，那是矯枉過(guò)正、走火入魔了。
P2P租車(chē)正好相反，前期的高成本地推帶來(lái)兩個(gè)后果：一是僵尸車(chē)太多(原因你懂的)，二是已有車(chē)輛的活躍度不高，這又催生出另一個(gè)杯具：平臺(tái)不得不遷就甚至縱容車(chē)主的挑單行為，于是衍生出租客先預(yù)付租金，車(chē)主再根據(jù)心情決定是否接單的奇葩消費(fèi)行為。
一個(gè)專(zhuān)車(chē)司機(jī)的行為軌跡是由地圖POI串起來(lái)的，這讓更多的訂單=更多的收入成為共識(shí)，但相比多接單，P2P車(chē)主更認(rèn)可的是接長(zhǎng)單的邏輯，即所謂時(shí)租沒(méi)人接，日租剛起步，月租最合適的公式，且不說(shuō)以社區(qū)為支點(diǎn)的P2P平臺(tái)是否支撐這種需求，單是那些拒單對(duì)平臺(tái)造成的傷害，就足以埋葬這個(gè)業(yè)務(wù)了。
P2P租車(chē)照顧車(chē)主利益的嚴(yán)苛限制造成信息的封閉和不平等，不但拉高交易成本，還拖累了需求匹配率和響應(yīng)率，實(shí)際上瓦解了平臺(tái)的撮合機(jī)制，甚至挑戰(zhàn)了共享經(jīng)濟(jì)的很多基礎(chǔ)理念，所以在滴滴、Uber平臺(tái)上找不到P2P租車(chē)的位置也就不奇怪了。
僅剩的兩個(gè)機(jī)會(huì)也在流逝：
1、滴滴最近加強(qiáng)了類(lèi)神州模式的自營(yíng)車(chē)建設(shè)，既通過(guò)旗下控制的租賃公司加上自行招聘的司機(jī)以適應(yīng)專(zhuān)車(chē)新政，這也就消滅了滴滴未來(lái)從P2P租車(chē)公司獲取車(chē)輛的可能;
2、理論模型的可行性，即私家車(chē)主早上拼車(chē)到單位，然后將車(chē)交給代駕司機(jī)去運(yùn)營(yíng)專(zhuān)車(chē)，晚上還車(chē)后再拼單回家，無(wú)縫銜接，效率爆表，但就技術(shù)實(shí)現(xiàn)的難度來(lái)說(shuō)，大概無(wú)人駕駛汽車(chē)的商業(yè)化也會(huì)比它快一點(diǎn)。
賣(mài)身之外，并不認(rèn)輸?shù)腜2P租車(chē)也腦補(bǔ)著一些自救之道。
例如臆想存在著一個(gè)龐大而未經(jīng)發(fā)掘的出行市場(chǎng)，而自己則是這個(gè)大市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，形成這么個(gè)不靠譜的想象有個(gè)過(guò)程。最初，P2P租車(chē)給自己定位的角色是傳統(tǒng)租車(chē)的替代者，PP租車(chē)的王嘉明就宣稱(chēng)一年即可超越神州租車(chē)，但他們很快意識(shí)到需求匹配率很低的P2P模式要靠低價(jià)肉搏神州的服務(wù)，會(huì)死得既慘且LOW，于是重新包裝了三個(gè)支點(diǎn)：
理論消費(fèi)頻次高于傳統(tǒng)租車(chē)。
這是PP租車(chē)王嘉明的說(shuō)法，理由是更方便也更易于傳播，其實(shí)由于供給端掌控乏力，P2P租車(chē)滿(mǎn)足碎片化需求的能力并不強(qiáng)。當(dāng)年車(chē)速遞租車(chē)分出共享品牌Cocar就是想通吃高低端需求，沒(méi)想到先陣亡的倒是輕資產(chǎn)的共享業(yè)務(wù)，“理論”二字可謂傳神了。
可以嵌入多個(gè)出行場(chǎng)景。
好吧，邏輯其實(shí)是這樣的，當(dāng)你準(zhǔn)備出門(mén)時(shí)，你棄用了打車(chē)軟件，也不用專(zhuān)車(chē)、拼車(chē)，你選擇了plan c，去租隔壁老王的私家車(chē)，這是多大的腦洞。
其中的悖論在于各路互聯(lián)網(wǎng)出行合力截胡了P2P租車(chē)的需求，而不是相反。
社交主意
以社區(qū)串連需求的P2P租車(chē)曾被認(rèn)為是一個(gè)合格的社交場(chǎng)景，但重點(diǎn)不是有多少需求，而是產(chǎn)品本身沒(méi)有社交基因，拼車(chē)的拒單還能理解為路線不順，在一個(gè)相對(duì)互助的場(chǎng)景中也不會(huì)引發(fā)太多爭(zhēng)議，發(fā)生在P2P租車(chē)則意味著對(duì)他人信用評(píng)價(jià)的貶損，感覺(jué)用戶(hù)像是扛著麻袋去勞斯萊斯的土豪，卻被要求出示貴族證明，這可不是什么社交玩法。
總之，就算滴滴和Uber還有“拉兄弟一把”的沖動(dòng)，P2P租車(chē)救亡圖存的機(jī)會(huì)也不多了，它熱血過(guò)那么一會(huì)，想Pk所有人，但結(jié)局很可能是被所有人KO!
