“讓天下沒有難做的生意”，十多年前，當馬云在創(chuàng)建阿里巴巴的時候如是說。今天，電子商務已經成為我們的一種生活方式，無論是身居鬧市，還是地處偏遠，只要上網動動鼠標，我們便能感受到電子商務的便捷、迅速與神奇。互聯(lián)網，正在構建起一個新的商業(yè)時空。電子商務，正在開啟一個新的商業(yè)時代。
電子商務正在改變中國，而中國的電子商務正在以其獨特的購物體驗、摧古拉朽的偉力，瘋狂地從傳統(tǒng)零售業(yè)中爭奪用戶。對于傳統(tǒng)渠道商、零售商來說，這是一個“最壞”的時代，因為人類延續(xù)幾千年的商業(yè)行為正在發(fā)生著前所未有的改變，他們的未來生存空間正不斷被壓縮;而對于制造商、品牌商來說，這又是一個“最好”的時代，因為電子商務的本質是網絡直銷或分銷渠道的扁平化，他們所生產的商品正以一種路徑更為直接、成本更為低廉、速度更為快捷的方式到達消費者或用戶手中。
過去十多年來，互聯(lián)網及應用軟件技術的飛速發(fā)展與日益成熟，使得商業(yè)活動的三要素“信息流(訂單Order)、資金流(支付Payment)、實物流(交付Delivery)”中的前兩者，已變得前所未有地容易與簡單，從這個角度來看，馬云當初的設想很大程度上可以說已經實現(xiàn)，而相比之下，唯有脫胎于上世紀中葉的傳統(tǒng)“郵購”方式的“電商物流”，正日益成為電商發(fā)展的最大瓶頸與難題。
“電商的難點是物流，物流是電商的核心競爭力，是決定電商生死存亡的關鍵”，這句話似乎已經成為今日電商業(yè)界的廣泛共識，電商的物流之爭是繼電商價格大戰(zhàn)之后的又一個更為艱巨、更為長期的主戰(zhàn)場。當亞馬遜在全球布局物流中心，要將商品存儲離消費者更近;當京東自建物流，布局全國，將觸角延伸至三、四線城市;當馬云宣布菜鳥網絡，投入高達千億元之巨，誓言全國任何一個地方網購，24小時使命必達、送貨到家的時候，所有已經開展電商銷售或躍躍欲試、正想加入的廣大品牌商、制造商們，乃至各種各樣的所謂“自營電商、垂直電商、平臺電商們”，都可能不禁要暗暗問自己“電商物流，我該如何應對?”
一、電商物流的癥結所在
伴隨著過去若干年中國B2C電商飛速發(fā)展的是以“四通一達”為代表的“快遞業(yè)”的
野蠻成長與快速普及，同樣是在短短十多年間，由一群浙江桐廬幫農民兄弟所開創(chuàng)的“快遞事業(yè)”，就走過了西方發(fā)達國家近百年的發(fā)展歷程，并開始廣泛而深刻地影響著我們的日常生活。然而，當他們在收獲成功喜悅的同時，卻也在背負著各種矛盾的重壓、各種有理沒理的非難與指責。
據(jù)統(tǒng)計，有關消費者網購的所有投訴當中，超過70%是與物流有關，包裹的破損、丟失，投遞的延遲與服務態(tài)度不佳，是投訴的主要內容。物流已成為消費者網購體驗的最大障礙，也是令一眾電商們頭疼不已，卻苦于找不到有效解決辦法的老大難問題。
據(jù)此，有人便想當然地認為：中國快遞行業(yè)的管理素質差、整體發(fā)展水平低下，與國外快遞業(yè)巨頭UPS、Fedex相比差距巨大;中國電子商務增速迅猛，而中國的快遞行業(yè)已經嚴重滯后，無法跟上電子商務發(fā)展的步伐，是導致電商物流問題的原因所在。
對于以上說法，筆者極不認同，相反，基于本人對物流行業(yè)的經驗與研究，得出的結論是：今日電商物流的癥結所在，主要并非是“四通一達”們做得不夠好，而是脫胎于傳統(tǒng)“郵購”方式的電商物流模式本身就是有問題的，從經濟規(guī)律角度來看是不合理的;而快遞行業(yè)本身的特定屬性決定了其現(xiàn)在、將來都不可能是解決電商物流問題的“鑰匙”，解決電商物流問題的關鍵不在快遞公司，而在于“電商們”自身，在于電商們自身如何提高對快遞(Express)、對物流(Logistics)、對供應鏈管理(SCM)的理解與認知水平，并最終尋找出一套適合自己的電商物流解決方案;
之所以得出以上結論，是因為傳統(tǒng)的商品“多層渠道分銷”模式與電商“網上直銷”模式相比，雖然在信息流(訂單獲取)、資金流(支付結算)方面處于劣勢，但在“物流通路”方面卻更具有某種天然的合理性。在傳統(tǒng)的商業(yè)模式之下，商品是以一定“批量”的“倉到倉”形式從企業(yè)到分銷商再到零售商，實物在空間與地域上的逐級轉移，先于消費者的購買行為;而在電子商務的模式之下，商品卻通常是以“單件”的形式，借助“快遞”從企業(yè)(賣家)經過多個環(huán)節(jié)的“集散分撥”才最終到達到消費者(買家)手中，實物在空間與地域上的轉移，后于消費者的購買行為;
兩種商品“物流通路”模式相比較，前者是“化零為整、批量走貨、倉到倉、以空間換時間”，后者是“化整為零、單件走貨、倉到個人、以時間換空間”，稍有物流行業(yè)經驗者都會明白“單票貨量的大小對于承運業(yè)務實際操作成本與效率的決定性影響”，前者在平均承運成本降低、服務質量控制方面均會大大地優(yōu)于后者。
此外，即使不考慮長距離的單件包裹遠程快遞所固有的“成本高、時效慢”問題，快遞行業(yè)“多環(huán)節(jié)集散分撥”的作業(yè)模式自身，對于快遞過程中因野蠻分揀而導致的商品損壞、包裹破損、甚至被偷被盜等等問題也是防不勝防。這個問題并非簡單強調一句“快遞公司加強內部管理與監(jiān)控”就能輕易得到解決的。道理很簡單：買家簽收包裹時所發(fā)現(xiàn)的問題，最終送貨的快遞員很可能是無辜的。而要向后追溯作業(yè)過程，從已經過的十多個很可能分屬不同公司、不同地域、不同利益主體的收發(fā)、分揀作業(yè)環(huán)節(jié)、崗位、人員中找出肇事責任者，其成本與代價往往又是快遞公司的不能承受之重;
有關現(xiàn)今電商物流模式(很多人將之稱為“淘寶模式”)所存在的問題，騰訊電商CEO吳宵光在其兩年前的一次內部講話中也曾如是說“物流體系說難也難，說簡單也簡單，邏輯是很清楚的，就是商品如何集中，集中以后如何對網絡進行運籌優(yōu)化，提升體驗降低成本的問題。原有淘寶模式，從物流角度來看是無效的：賣家辛辛苦苦從北京進一批貨拉到深圳，然后北京買家一買，賣家又辛辛苦苦讓‘四通一達’發(fā)回去。未來電商信息化的理想是盡量讓貨不動，就近發(fā)給用戶，讓信息化提升整個供應鏈的效率。物流是電商的核心競爭力，未來誰沒有物流能力，誰就不要做電子商務。如果一個電商的物流能力只是靠‘四通一達’，就是這個行業(yè)里水平最低的電商平臺。”
因此，無論是從成本、時效還是服務質量控制等角度考慮，理想的電商物流模式都應該是“賣家商品的分布式倉儲(離買家最近) 同城或本地配送(減少遞送環(huán)節(jié))”。而要真正能夠在全國范圍內(30個省會城市、300個地級城市、3000個縣市)，有效實施商品的分布式倉儲(考慮商品分布、庫存控制等等一系列復雜問題)，考驗的顯然不是快遞公司“四通一達”們的能力，而是“賣家”對于自身供應鏈布局的謀劃、掌控與管理能力。
二、京東自建物流的奧秘
很多人都認為京東的成功是源于所謂“自建物流”，劉強東也在不同場合反復為其數(shù)萬人的快遞員隊伍做宣傳，說他們待遇如何比四通一達的快遞員高、如何敬業(yè)、如何服務態(tài)度好，買家對京東的物流配送如何滿意等等。言下之意，似乎京東今日能獲得買家認可而獲得的成功，主要就是因為京東沒有象淘寶平臺或其它自營電商那樣，普遍使用服務質量備受責難的“四通一達”的快遞配送，以至于許多電商們也在思索要不要也象京東那樣搞所謂“自建物流”，輿論也一度熱衷于爭論“電商到底是自建物流好，還是使用社會化物流好”。
筆者認為，有關“自建物流”的爭論其實是個偽命題，如果聽信劉強東公開宣傳的那些東西就被他“忽悠”了。實際上，京東所取得成功的本質與奧秘并不在于是否“自建”本身，而是在于劉強東很早就敏銳地認識到了大家所普遍采用的“郵購物流(或曰“淘寶物流”)”模式本身所存在的幾乎無解的難題，借助于雄厚資本的強力推動，快人一步、人無我有，以長遠來看或許未必合理，但短期來看能夠迅速、有效的方式，不惜一切代價地勇敢踐行了商品的“分布式倉儲”這一關鍵要素，迅速在全國各地的若干個主要城市同時實現(xiàn)了“讓商品離買家最近”的目標。
劉強東賭的就是：只要商品存儲得離買家足夠近，什么時效、服務等問題統(tǒng)統(tǒng)都會自然而然地迎刃而解，買家的購物體驗就一定會比淘寶好，輔之以京東的價格優(yōu)勢，消費者沒有理由不會趨之若鶩，而一旦形成買家購物體驗的良性循環(huán)，銷售量上去了，前期巨額投入的風險便會迅速降低。劉強東成功了，而更重要的是，京東借此迅速奠定了其“自營電商第一”的江湖地位，高高筑起了行業(yè)壁壘，后來者即便有心有樣學樣，面對互聯(lián)網行業(yè)“只有第一，沒有第二”的鐵律，恐怕也只能望而止步。
作為京東投資人的今日資本徐新，曾經回憶劉強東當初決心賭一把時的情形：那時公司也不是很大，5000萬的銷售，50個員工，拿了1000萬美元投資就要大規(guī)模擴張，還要建倉儲物流。那時很虧錢，每建一個城市，要有車，養(yǎng)很多人。當時每天20多單，什么時候能不虧錢呢?要做到每天2000多單，從20單到2000單，有時要虧九個多月，有的城市要虧兩年。當從一個城市擴展到30個城市時，虧錢很多，投資人很不理解，但劉強東就很堅持，作為一個領袖，最關鍵就是洞察力，且能堅持去做，最終證明劉強東是對的。
而有關外界質疑京東物流成本高、一直虧錢的問題，劉強東在今年初接受央視訪談時倒是自有其說法：京東平均每單的綜合物流成本相比其它其實并不高，盡管為了保證服務質量，我們使用自己的配送隊伍在末端配送方面成本相對較高(總成本占比京東是80%，第三方快遞是40%)，但我們在“干線運輸”(倉到倉)方面相對于其它快遞公司(城到城)的成本要低(京東占比僅20%，第三方快遞占比60%)，所以末端配送成本高一點也并非不能承受。對物流行業(yè)有經驗的人能明白，劉的這一說法并非在打誑語，這倒并非是京東的干線運輸成本控制有多高明，而是兩種不同物流作業(yè)模式本身的特性決定了后者遠較前者為高。
因此，可以這么認為：京東成功的關鍵并不是什么所謂的“自建物流”，而是“分布式倉儲”這種其實說不上“全新”，但此前卻少有人敢于全面嘗試的電商物流模式的成功。也正是因為基于全國大范圍之內的分布式倉儲，有了“商品離買家最近”這一物質基礎，京東后來才有了推出什么“211 限時達”的可能，有了喊出“一日四送、極速達”的底氣，從而吸引到了更多買家的眼球。
關于這一點，劉強東自己也曾經有過類似的說法“我們?yōu)槭裁床挥庙権S?因為順豐是純配送公司，物流成本想降低，配送不是最重要的環(huán)節(jié)，倉儲才是，就是你一定要把倉庫建得離客戶最近。離客戶越近，你配送的成本就越低。順豐強調服務好，強調快，但是他解決不了成本問題。”
至于說在倉儲物流之外京東自建的數(shù)萬人的配送隊伍，未來對于京東到底是禍是福，現(xiàn)在下結論恐怕為時尚早，但可以肯定的是，劉強東目前也意識到了京東在人員管理上所存在的某些難題：京東的管理難度比別的互聯(lián)網公司高，它是中國城鄉(xiāng)二元對立的縮影：總部及區(qū)域總部1萬人坐在寫字樓里，吹空調，用電腦，學歷大專以上;4萬多名倉儲、配送、客服等環(huán)節(jié)一線員工，初高中學歷為主，日曬雨淋。他們的收入結構、接觸的世界都不同。
三、阿里菜鳥網絡的困惑
自2013年中，馬云在深圳高調宣布“菜鳥網絡”，聯(lián)合多家金融機構以及快遞公司，計劃未來用5到8年時間，打造一張可以支持日均300億零售額，能讓全國任何一個地區(qū)做到24小時內送貨必達的所謂“中國智能物流骨干網”以來，坊間關于“菜鳥”形形色色的議論就此起披伏，從未消停過。
有不明就里、似懂非懂，僅僅因為被馬云的偉大夢想所激動、所鼓舞，而跟著搖旗吶喊的歡呼者;有故作高深、自以為是，對阿里的菜鳥網絡接下來將會如何做，煞有介事作條分縷析的分析者;也有自作多情、不辭辛苦，對阿里的菜鳥網絡到底應該如何做，言之鑿鑿、獻計獻策的建言者。當然，更多的人或許是心中存疑，對菜鳥網絡到底會是個什么東西，感到茫然無緒與困惑。
一片嘈雜之聲中，更令事情變得撲朔迷離的是，馬云在多個場合一再強調“菜鳥網絡到底該如何做，我也不清楚”，“直到今天為止，智能物流網到底應該是什么產品、未來方向怎么樣、模式怎么樣，還處于爭論不休的階段。”甚至于在一年之后的2014年中，當沈國軍卸下菜鳥網絡CEO之職，接受鳳凰財經的專訪時仍然堅持著同樣的說法“(菜鳥)沒有商業(yè)模式，沒有盈利模式，真是這樣的，我們也不知道什么時候能賺錢”。而作為實際操盤手的菜鳥網絡COO童文紅，最近的一個說法則顯得更為逗趣“你也可以說想清楚了，也可以說沒想清楚”。
到底是有沒有想清楚了呢?事情真的是如臺面上所講的那樣嗎?真相恐怕并非如表面上所講的那樣輕描淡寫、那樣簡單。須知阿里自2010年末推出所謂“大物流戰(zhàn)略”以來，一直動作頻頻、花樣不斷，盡管難免被人詬病為“雷聲大、雨點小”，但基于筆者對阿里過去幾年在物流方面諸多實踐的研究與分析，其物流戰(zhàn)略的實施其實還是一以貫之的，并非無跡可尋，所謂“菜鳥網絡”某種程度上也可以說只是換了個“馬甲”而已。
真相很可能是(姑妄言之，姑妄聽之)：阿里2010年制定的大物流戰(zhàn)略在具體的運營操作層面，過去幾年來的實踐并不成功，其既定的物流商業(yè)模式既得不到眾多賣家的積極認可(剝奪了自由選擇權)，也得不到物流合作伙伴的全力支持(不能帶來實質性利好);其既有的物流實施方案與系統(tǒng)運作平臺既無法支持馬云宏大理想與目標的實現(xiàn)，且未來發(fā)展也看不到有可能出現(xiàn)突破與轉機的希望;理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，阿里物流戰(zhàn)略在實施操作層面陷入了既不能放棄現(xiàn)有的東西，又不知該如何另起爐灶的進退兩難的尷尬境地。
早在4年前的2010年底，阿里巴巴集團首席戰(zhàn)略官、總參謀長曾鳴就曾表示，阿里巴巴決定要打造一個開放、分享的物流體系生態(tài)圈，在這其中阿里物流主要就做兩件事：一是做好物流寶(此即后來菜鳥網絡的所謂“天網”)，二是建設倉儲網絡體系(此即后來菜鳥網絡的所謂“地網”)。
所謂“中國智能物流網”實際就是“天網 地網”。就“地網”而言，對于不差錢的“大土豪”阿里來說根本不是問題，無論是拿地自己蓋倉庫，還是花錢租倉庫都易如反掌(據(jù)統(tǒng)計，中國各地眾多物流園區(qū)的庫房空置率高達60%);而真正導致“菜鳥”飛不起來的原因是“天網”，是準備承載馬云物流無限夢想的一套IT信息化系統(tǒng)平臺“物流寶”(有不知道“物流寶”是啥的讀者，建議到網上下載其相關資料讀一讀)。
“物流寶”平臺自2010年推出以來的幾年使用效果，已證明其難以滿足“眾多賣家(品牌商/制造商)、眾多物流商(3PL)、海量(SKU)商品、海量(邏輯)倉庫、海量(網上)訂單”的多樣性、復雜性“業(yè)務交易處理”場景的管理需要，難以實現(xiàn)與眾多企業(yè)、物流商種類各異的內部ERP系統(tǒng)實現(xiàn)互聯(lián)互通、可視化、透明化的基本要求，目前事實上已成為阿里大物流戰(zhàn)略的發(fā)展瓶頸。
導致出現(xiàn)這一狀況的原因，既有客觀方面的，也有主觀方面的。就客觀因素而言，“中國智能物流網”要打造的物流生態(tài)圈其將涉及的業(yè)務領域規(guī)模非常宏大，用“包容四海、吞吐八方、一網打盡”來形容也并不為過，從全球范圍內過往二、三十年的IT信息化實踐歷史來看，尚屬史無前例，更談不上有什么成功的經驗可以效仿(失敗的參考同樣也沒有)。
就主觀因素而言，阿里發(fā)跡于互聯(lián)網的新經濟，對屬于傳統(tǒng)行業(yè)與知識范疇的供應鏈與物流管理領域IT信息化嚴重缺乏經驗與知識積累(幾年前失敗的阿里“錢掌柜”或許可視為前車之鑒);目前承擔“天網”角色的IT信息平臺“物流寶”，其系統(tǒng)總體規(guī)劃設計與應用功能架構的DNA水平比較低端(比之KD/UF尚且還不及)，難堪大用，難以承擔“中國智能物流骨干網(地網)”的“信息中樞”的重任。
有人或許會質疑，憑阿里的財雄勢大，要錢有錢、要人有人、要技術有技術，難道連一套符合要求的“高大上”IT信息化系統(tǒng)平臺都做不出來?對于這個問題要給出令眾人信服的回答很難，因為這個涉及到了對所謂“高大上”管理軟件如何理解并認識的范疇。目前有關圈內人士基本一致的共識是：高端管理軟件并非有錢有人有技術就能成事的，縱然是IBM、微軟也只有敗績、沒有成功。有興趣者可以去網上讀一讀5年前筆者所寫的一篇文章《ORACLE ERP的前世今生》，或許能從中得到一些啟發(fā)。
但無論如何，馬云構建大物流生態(tài)圈的戰(zhàn)略構想，筆者是十分認同的。雖然目前菜鳥在前進的道路上遇到了困難，但假以時日，相信一定會在未來以某種方式實現(xiàn)突破而展翅高飛。若要將阿里的物流戰(zhàn)略與京東的物流戰(zhàn)略兩相比較，兩者在所要解決問題的本質與目標，實際是相同的：都是商品的分布式倉儲，都是讓商品離買家最近;不同之處在于，馬云的戰(zhàn)略屬于“道”的層面，劉強東的戰(zhàn)略屬于“術”的層面。馬云兼濟天下、惠及眾生的理想與情懷，顯然非后者所能比擬。
誠如馬云所言：“菜鳥起來的核心想法，還是那句話，去支持無數(shù)的快遞和物流公司，幫他們成功，只有他們成功了，他們才能去解決電子商務的問題，我們是社會化物流的信仰者”;“這件事我已經想了四、五年，誰都不能保證你一定不失敗，但是萬一被我們搞成了，我覺得今生無悔”。而正是這幾句話，令筆者頓生無限感慨，因為早在十年前，筆者在制定并實施華為公司的區(qū)域物流戰(zhàn)略時，就曾萌發(fā)過近乎類似的設想。時光荏苒，悠悠歲月，同一個夢想，不同的世界!
四、小米手機成功的啟示
小米手機在短短幾年間的異軍突起，不但令許多對電商鐘情的人士感到驚訝、感到振奮，同時也令包括華為在內的一眾老牌手機廠商感到尷尬、感到汗顏。因了小米的成功，坊間關于“粉絲經濟”，關于“互聯(lián)網思維”的熱議一度甚囂塵上、不一而足，好像今日小米所取得的成就，主要都是建立這些虛頭巴腦的名詞與概念之上。
對此，京東劉強東顯然不以為然，他在京東內部早會上就曾說過：大家千萬不要說什么互聯(lián)網思維，因為可能會走火入魔;傳統(tǒng)賣手機的都要通過渠道，因為品牌商不直接接觸用戶，而采用層層批發(fā)的方式;小米的成功核心還是把供應鏈的效率提升了，降低了成本，這是背后的經濟規(guī)律。
對劉強東的看法筆者深表贊同。倘若沒有好的性價比(價格當然需要足夠低)，倘若沒有好的購物體驗(動動鼠標就送貨到家)，那一大幫所謂小米的鐵桿粉絲，還會死心塌地擁戴么?你以為他們真的是一群“腦殘”?因為網絡直銷沒有渠道商的層層加價，出廠價就是零售價，小米手機才有了保持“最低價”的資本;因為在短短三年間便迅速實現(xiàn)了在全國十個主要城市的分倉布局，才保證了小米手機的電商物流能夠迅速送達買家手中?；蛟S這些才是表象之下小米核心競爭力能夠走得長遠的主要組成因素。
反觀華為的手機之路，從早年間因為對自己做渠道分銷沒信心，猶猶豫豫浪費時間好多年，到后來因為要承擔絞殺UT的戰(zhàn)略重任，羞羞答答地做起自己也看不入眼的小靈通手機，再到后來辛辛苦苦、費勁巴拉搭建起各種矛盾沖突與利益糾葛重重的經銷商網絡，小米手機的橫空出世加之內部的一場大窩案，才恍然驚醒：還是(電商)直銷，才是王道。華為手機兜兜轉轉一大圈，還是要回到起家的老本行“直銷”，盡管此“直銷”不是彼“直銷”，但終歸不是任老板一直就很討厭的“分銷(渠道)”。
華為手機電商的起步并不晚(幾乎與小米同時)，但因重視不夠、行動遲緩延誤了不少時機。難怪任老板會斥責終端部門思想“太僵化了”，應該“大膽地干，優(yōu)先發(fā)展、猛發(fā)展低成本的電商，改變格局”;“電商做好了以后，可以賣紅酒、賣牛肉”，“華為零備件將來都可以拿到網上賣”等等，所有這些依筆者看來，不應當被視為老板“開的一個玩笑”，未來實際也不是沒有可能，因為業(yè)界目前已有類似解決方案。還是老板英明吶!
電商的核心是物流，而手機電商物流尤其顯得更為重要、關鍵。因為手機是高價值物品，幾近硬通貨，長途快遞過程中被偷盜、被滅失、被損壞的風險會成倍增加，試想誰樂意遠隔數(shù)千公里，讓賣家通過快遞公司的層層轉遞，忐忑不安地等個好幾天，才等來從網上訂購的手機呢?而這一點又恰恰是當前華為手機電商的一個“軟肋”。因為好幾年過去，無論是華為手機的官網商城，還是其天貓旗艦店，都還是象當初開張時那樣，不管遠近，只能是通過順豐速運或郵政EMS，由深圳一地發(fā)貨全國的網上買家，而這一點相較小米手機僅用了三年，已然能夠從“北京、上海、深圳、成都、武漢、沈陽、鄭州、天津、南京、廣州(重慶籌備中)”10個城市的分倉實現(xiàn)就近發(fā)貨，其差距就顯然已經不是一點、兩點。
順豐目前是華為手機物流的主要服務商，不知是因為華為手機分倉太少，而替華為干著急;還是因為被華為逼著搞分倉，無奈要替自己辯解;又或者是因為面對華為倉儲外包IT信息化的嚴苛要求，感到力不從心。其副總裁袁萌在今年初參加一個在深圳坂田召開，有華為相關高管出席的“智慧物流”會議上的一番講話就頗耐人尋味，從中或許我們可以看出一些問題的端倪，得到一點有益的啟示：
其一，物流的所有的快，從物流角度來說只有一個因素，就是距離短，所以快。最快的公司，其實一定不是說有多少架飛機，最快的公司一定是它能把貨物運送到最貼近客戶的那一端。因為再快的交通工具，再快的作業(yè)管理，也打不敗距離的優(yōu)勢。智慧物流的概念，就是做整個物流供應鏈的大整合，用非常強大的IT信息系統(tǒng)，把商品能夠推送到最終端的倉庫里面去;
其二，順豐是一家快遞公司?？爝f和物流是有區(qū)別的，快遞是快遞，物流是物流?？爝f公司的特征，一是有非常多的網點，二是沒有倉庫?？爝f公司所有的中轉場地，全部是拿來做貨物的快速分撿的，是不適合做倉儲的。物流公司干的是倉儲與干線運輸，它有很大的倉儲和物流用地，以及干線運輸資源;
其三，順豐一直以來非常重視自己的IT系統(tǒng)建設，順豐希望邀請有高水平的合作伙伴參與，一道去提升企業(yè)的物流信息化水平，實現(xiàn)高度集成的信息化管理，幫助順豐能夠為終端客戶提供更好的服務。
五、未來電商物流的決勝之道
傳統(tǒng)的“渠道分銷”模式之下，雖說渠道商的層層加價會令零售價成倍于出廠價，但若聽信馬老師“價值規(guī)律”的說法“流通環(huán)節(jié)不創(chuàng)造價值，只參與分配價值”，也確實有些冤枉他們了，因為渠道經銷商實際上也在承擔著“物流”工作，只不過這種“物流”很是低效、浪費，正如早年干過渠道經銷商的劉強東所形容的：“商家經常炒來炒去，今天搬到這里，明天搬到那里，每件物品從出工廠大門到終端用戶手里，平均搬運至少5次以上”。
然而，恰如劉強東曾嘲諷“團購”就是“劫道的”，本質上京東何嘗不也是靠進銷差價生存的(線上)“二道販子”。物流之于京東，不但是“核心競爭力”，更是“命根子”。對于品牌商/制造商寄予更大價值期望的電商直銷來說，筆者認為，所謂“京東物流模式”，從戰(zhàn)略層面來看可學、可模仿，而從戰(zhàn)術層面來看，則既不可學、也不必學。未來以馬云所謂“社會化物流”為基礎的電商物流的根本解決之道應該并將會是：
(一)、基于分布式倉儲，商品出工廠大門之后就被直接送往離買家最近的倉庫，以盡量減少商品在空間上的無效流動、降低成本;而這些倉庫或自建自營、或外包托管，其所存放的商品或自有、或寄售、或VMI;
(二)、基于社會化物流所提供的所謂“云倉儲”服務，N個物流公司在N個城市的N個地點，提供能夠分別適合N種不同商品存儲的N個物理倉庫;每一個物理倉庫又被劃分成N個邏輯子庫，同時為N個電商企業(yè)提供時效快、服務有保障的“就近倉儲 本地配送”的“倉配一體”服務;
(三)、每個電商企業(yè)(制造商/品牌商)可以根據(jù)自己的實際情況，在方便易用且已經多元化的各種公共電商平臺(淘寶、微信等)或私有官網商城(EcShop等)開設屬于自己的N個網店，接收來自祖國各地的海量買家訂單;同時基于具有高度可選擇性的“云倉儲”服務，以低廉的成本、便捷的方式，依據(jù)買家訂單來源地的數(shù)據(jù)分析，迅速實施或調整在N個目標城市的分倉布局，形成一個屬于自己的亦物理、亦虛擬的“立體式”倉儲網絡體系;
(四)、建立在規(guī)則算法分析基礎之上的自動訂單調度技術，可以把任意平臺來源的海量網上訂單，實時、自動、準確地推送到距離買家最近的具有“商品可用量”的倉庫;物流公司的倉庫作業(yè)人員可以同時為N個電商企業(yè)，處理N個平臺來源的訂單，及時、高效、無誤地完成發(fā)貨任務。整個訂單處理與物流作業(yè)的全過程可視化、透明化，電商企業(yè)的相關人員可管理、可監(jiān)控，出現(xiàn)例外情況可隨時實施干預;
(五)、建立在“業(yè)界最佳實踐經驗”基礎之上的現(xiàn)代供應鏈計劃與庫存控制技術，可實時監(jiān)測市場需求的變化，并及時作出適當?shù)姆磻?，幫助每個電商企業(yè)都能輕松應對分倉數(shù)量眾多所帶來的管理難度，實現(xiàn)商品“需求與供應”在總量與結構兩方面的最佳平衡，降低庫存風險，提高訂單交付的及時率與滿意度;
以上所展示的未來智能電商物流的藍圖脈絡，限于篇幅，無法一一羅列。它既是馬云的夢想，也是我們每一個人的夢想。誠如馬云所說“中國智能物流網不僅是電子商務的基礎，而且還是未來整個社會商業(yè)的基礎”。它最終能夠實現(xiàn)的核心關鍵，是有賴于一個應用現(xiàn)代最新軟件技術成果，體現(xiàn)人類豐富商業(yè)智慧，凝結數(shù)十年管理軟件應用經驗，具有開放性、包容性的高端IT信息化公共應用平臺的最終建立，并據(jù)此形成一個平等、互利、交流、合作的交易方商業(yè)生態(tài)環(huán)境，從而實現(xiàn)如喬布斯所言“讓我們的生活更加美好”的目標。
