今年來(lái)，李克強(qiáng)總理在2015年政府工作報(bào)告中，兩次提到“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”。在互聯(lián)網(wǎng) 的背景與推動(dòng)下，國(guó)家也在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，推動(dòng)并扶持創(chuàng)新型企業(yè)與第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)從一種渠道與工具變成了一種集體追隨的文化，這導(dǎo)致國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的爆發(fā)。根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2013年中關(guān)村新創(chuàng)辦企業(yè)超過(guò)6000家，2014年上半年新創(chuàng)辦企業(yè)超過(guò)9000家，從騰訊開(kāi)放大數(shù)據(jù)顯示，三年來(lái)騰訊開(kāi)放平臺(tái)上的創(chuàng)業(yè)者人數(shù)增長(zhǎng)36倍。“萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)”放在當(dāng)下的中國(guó)，并非一種夸張的說(shuō)法。
比鄰而居的日本則是另一番景象。有一個(gè)故事是，日本有三位大學(xué)畢業(yè)生，離開(kāi)大公司奔赴農(nóng)村種植蔬菜，返銷(xiāo)農(nóng)村。記者問(wèn)他們，為什么不投身到互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)去創(chuàng)業(yè)。三位大學(xué)生表示，日本的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)非常健全了，對(duì) GDP的貢獻(xiàn)超過(guò)3%，很難誕生新的機(jī)會(huì)。有調(diào)查顯示，日本不愿意創(chuàng)業(yè)的占58%。另有人才咨詢(xún)公司瀚納仕(Hays)集團(tuán)以世界13個(gè)國(guó)家的年輕人為對(duì)象進(jìn)行的調(diào)查結(jié)果顯示，“考慮將來(lái)創(chuàng)業(yè)”的日本年輕人為29%，在受調(diào)的13個(gè)國(guó)家中最低，中國(guó)考慮將來(lái)創(chuàng)業(yè)的年輕人達(dá)40%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于日本。而與中國(guó)年輕人萬(wàn)眾創(chuàng)業(yè)的熱情相比，日本年輕人的創(chuàng)業(yè)活力與數(shù)量明顯遜色很多，這背后有何原因?
創(chuàng)業(yè)環(huán)境、氛圍與文化、政策的支持力度，中國(guó)迎來(lái)利好
首先從創(chuàng)業(yè)環(huán)境氛圍與文化政策上來(lái)看。在日本，整個(gè)國(guó)家的文化就是不鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。日本本土的VC并不發(fā)達(dá)，大企業(yè)大財(cái)團(tuán)壟斷了太多資源，在制造業(yè)，豐田、索尼、夏普、松下等大企業(yè)壟斷了太多資源，在互聯(lián)網(wǎng)或移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，日本幾乎被蘋(píng)果、雅虎、Facebook、谷歌(微博)、亞馬遜等公司壟斷，日本也幾乎沒(méi)有本土的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以與之抗衡。
在中國(guó)，由于經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型與就業(yè)嚴(yán)峻形勢(shì)的逼迫，國(guó)家從政策層面鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。國(guó)家對(duì)商事制度進(jìn)行了改革，審批手續(xù)大為簡(jiǎn)化，一到兩天就能開(kāi)辦一家公司。另外，今年來(lái)，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布了《關(guān)于發(fā)展眾創(chuàng)空間推進(jìn)大眾創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的指導(dǎo)意見(jiàn)》提出，簡(jiǎn)化創(chuàng)業(yè)企業(yè)工商注冊(cè)手續(xù)，為創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)惠的服務(wù)和財(cái)政補(bǔ)貼以及要加快發(fā)展創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)，大力發(fā)展創(chuàng)新工場(chǎng)、車(chē)庫(kù)咖啡等新型孵化器，做大做強(qiáng)眾創(chuàng)空間，完善創(chuàng)業(yè)孵化服務(wù)。這些政策的出臺(tái)意味著國(guó)民經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的動(dòng)作，也為互聯(lián)網(wǎng)+戰(zhàn)略的鋪路，客觀上推動(dòng)創(chuàng)業(yè)者熱情高漲。
2007年之后，中國(guó)的VC伴隨著創(chuàng)業(yè)板的浪潮已經(jīng)快速發(fā)展起來(lái)，根據(jù)清科數(shù)據(jù)顯示：2015年第一季度，中國(guó)創(chuàng)投市場(chǎng)所發(fā)生的420起投資分布于20個(gè)一級(jí)行業(yè)中，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)以148起交易位列第一。在國(guó)內(nèi)與互聯(lián)網(wǎng)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目正在大波進(jìn)入投資界，并且投資階段愈發(fā)前移，大量VC機(jī)構(gòu)以A輪的價(jià)格投資天使輪，這對(duì)于對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前無(wú)疑是一個(gè)融資的大好時(shí)代。
在日本，VC投資人則相對(duì)保守。日本的風(fēng)險(xiǎn)投資人不會(huì)輕易將資本撒向創(chuàng)業(yè)者，在他們看來(lái)，一家公司的信譽(yù)與品牌、創(chuàng)始人的資歷更重要，而產(chǎn)品是否足夠創(chuàng)新有前景則不是他們關(guān)注的焦點(diǎn)，創(chuàng)業(yè)者從0到1的跨越相對(duì)更為艱難。根據(jù)日本風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)中心和美國(guó)國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)投資協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)顯示，日本風(fēng)險(xiǎn)投資家的投資總額在2014年僅為11億美元左右，不到美國(guó)的3%，美國(guó)風(fēng)險(xiǎn)投資總額則差不多是接近500億美元，是日本的45倍。
東京武藏大學(xué)研究創(chuàng)業(yè)學(xué)的Noriyuki Takahashi對(duì)于日本的反思中指出：創(chuàng)業(yè)者在日本人眼里過(guò)于貪婪，過(guò)于張揚(yáng)，與日本的傳統(tǒng)文化背道而馳。他認(rèn)為要要使得硅谷式冒險(xiǎn)資本主義真正活躍起來(lái)，日本必須得消除社會(huì)對(duì)創(chuàng)業(yè)者根深蒂固的偏見(jiàn)。
事實(shí)上，這種對(duì)于創(chuàng)業(yè)者根深蒂固的偏見(jiàn)，則或多或少與日本的90年代與2000年的經(jīng)濟(jì)大衰退以及群體性失業(yè)的歷史記憶相關(guān)，為避免重蹈覆轍，日本更加注重維持自身的傳統(tǒng)企業(yè)管理文化——終身雇傭制。
企業(yè)管理模式不同，中國(guó)企業(yè)的績(jī)效考核制的不穩(wěn)定性更利于驅(qū)動(dòng)創(chuàng)業(yè)文化
在中國(guó)，企業(yè)注重盈利與員工價(jià)值，而不是員工忠誠(chéng)度，也不認(rèn)為公司有責(zé)任要特別培養(yǎng)員工技能，員工的技能應(yīng)該由大學(xué)與教育機(jī)構(gòu)所賦予，而不是企業(yè)的責(zé)任。在日本不一樣，日本企業(yè)界奉行的是終身雇傭制，這套制度體系下的企業(yè)都非常注重員工忠誠(chéng)度，企業(yè)認(rèn)為要對(duì)員工有終身承諾以及技能培養(yǎng)的責(zé)任，并為之提供公司自行發(fā)展出的管理技術(shù)訓(xùn)練，讓員工由基層逐級(jí)往上晉升。這種良好的上升機(jī)制與人性關(guān)懷導(dǎo)致日本年輕人認(rèn)為呆在大公司是一種非常理想的狀態(tài)。他們認(rèn)為，安全與穩(wěn)定永遠(yuǎn)是第一位，而創(chuàng)業(yè)則承擔(dān)了太多風(fēng)險(xiǎn)。
日本的終身雇傭制是由1982年的松下公司的經(jīng)營(yíng)之神松下幸之助提出：“松下員工在達(dá)到預(yù)定的退休年齡之前，不用擔(dān)心失業(yè)，企業(yè)也絕對(duì)不會(huì)解雇任何一個(gè)松下人。“而這種終身雇傭制后來(lái)在日本被普及開(kāi)來(lái)達(dá)成了一種傳統(tǒng)的企業(yè)文化與管理模式，這為工業(yè)時(shí)代的日本為減少員工離職率、穩(wěn)定熟練工人隊(duì)伍、推動(dòng)技術(shù)與產(chǎn)品的良品率提升與社會(huì)勞動(dòng)力資源的集中方面起到了大的作用，但也導(dǎo)致員工被體制化，這種體制下的職場(chǎng)員工普遍缺乏一種抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即缺乏一種反脆弱性，也導(dǎo)致許多員工不敢踏出穩(wěn)定的體制而去干風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)很高的創(chuàng)業(yè)活動(dòng)。
在這種體制下，日本以年資而非以績(jī)效作升遷標(biāo)準(zhǔn)，在日本人看來(lái)，以年資來(lái)作為升遷標(biāo)準(zhǔn)，這樣就不會(huì)為了破格提升表現(xiàn)極優(yōu)的員工而因此得罪大多數(shù)員工。而日本過(guò)于重視資歷與人情，這事實(shí)上與中國(guó)的國(guó)企的管理模式類(lèi)似，但這種管理模式過(guò)于過(guò)于注重企業(yè)內(nèi)部的和諧關(guān)系，缺乏沖突性的競(jìng)爭(zhēng)，自然也因此產(chǎn)生不了創(chuàng)新性的產(chǎn)品，與此同時(shí)，員工也不愿意冒險(xiǎn)，但創(chuàng)業(yè)需要具備冒險(xiǎn)精神。
再看中國(guó)。中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)搬來(lái)的是源自美國(guó)的企業(yè)管理體系，奉行的是以績(jī)效為核心的企業(yè)考核與升遷標(biāo)準(zhǔn)，在互聯(lián)網(wǎng)公司，末位淘汰制普遍盛行，員工即便在大企業(yè)也普遍處于一種焦灼與不安定的狀態(tài)，而在大企業(yè)，外面與內(nèi)部的失業(yè)風(fēng)險(xiǎn)同時(shí)存在，而創(chuàng)業(yè)則自由度更高，財(cái)富的獲取速度更快，加之國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)環(huán)境改善，O2O、互聯(lián)網(wǎng)思維風(fēng)行一時(shí)，這吸引大批年輕人涌向各種互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。
日本線下體系完善 互聯(lián)網(wǎng)難有顛覆機(jī)會(huì)
我們?cè)僖纯措娮由虅?wù)領(lǐng)域、O2O領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)。在日本，我們看到優(yōu)衣庫(kù)、樂(lè)天、亞馬遜日本都發(fā)展的還不錯(cuò)，但總體而言，日本的電子商務(wù)領(lǐng)域發(fā)展緩慢，相比較中國(guó)，在各種垂直電子商務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)，日本遜色太多。事實(shí)上，這源于兩國(guó)在國(guó)情上的巨大差異，國(guó)內(nèi)電子商務(wù)的發(fā)展是因?yàn)閲?guó)內(nèi)幅員遼闊，經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，線下商鋪與購(gòu)物體驗(yàn)的不完善，給電子商務(wù)發(fā)展提供了相對(duì)優(yōu)質(zhì)的客觀環(huán)境。而日本電子商務(wù)的卻反之，它與日本線下服務(wù)太完善有著非常大的關(guān)系。在外賣(mài)O2O領(lǐng)域，國(guó)內(nèi)的本地的外賣(mài)應(yīng)用這兩年蓬勃發(fā)展，但是在日本，除了肯德基、麥當(dāng)勞等跨國(guó)巨頭在日本也有自身的線上外賣(mài)系統(tǒng)(包括網(wǎng)站和手機(jī)APP應(yīng)用)之外，在日本本國(guó)卻沒(méi)有出現(xiàn)一家公司可以整合日本的便利店或小商鋪來(lái)提供線上外賣(mài)服務(wù)。而追根朔源，我們發(fā)現(xiàn)是日本的線下實(shí)體店體系過(guò)于發(fā)達(dá)。
比如日本東京是線下實(shí)體店最為密集的城市，大街小巷遍布著各種連鎖便利店，據(jù)資料顯示，日本7-11、全家、羅森便利店，總數(shù)超過(guò)5萬(wàn)間，隨處可見(jiàn)的藥妝店，如松本清、杉藥局等，總數(shù)超過(guò)2萬(wàn)間。以及遍布各地的大型百貨與特色賣(mài)場(chǎng)以及自動(dòng)售貨機(jī)，讓日本人在自己的生活圈與視野可及處，幾乎可以買(mǎi)到他的生活所需的物品，而日本人正是被這種線下優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)與服務(wù)慣壞了，反而讓電子商務(wù)的體驗(yàn)與服無(wú)法超越線下實(shí)體店的。因此，正是因?yàn)槿毡景l(fā)達(dá)的連鎖實(shí)體商業(yè)反而掣肘了線上互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的生存空間與創(chuàng)業(yè)空間，電子商務(wù)領(lǐng)域折射出來(lái)的，也是日本線下實(shí)體業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)博弈的一個(gè)側(cè)面，即過(guò)于發(fā)達(dá)的線下服務(wù)體系反而讓互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的空間被壓縮。
中國(guó)創(chuàng)業(yè)可改變命運(yùn) 日本創(chuàng)業(yè)成功差異不大
再一個(gè)是兩國(guó)的創(chuàng)業(yè)成本不一樣。有數(shù)據(jù)顯示，日本90%的大學(xué)畢業(yè)生更愿意進(jìn)入大公司工作，因?yàn)閷?duì)于日本人而言，跨入大公司門(mén)檻，意味著生活無(wú)憂與安穩(wěn)的職場(chǎng)生涯，前面也提到，這與日本的企業(yè)管理模式相關(guān)。日本是個(gè)注重個(gè)人的信譽(yù)的國(guó)家，頻繁跳槽與離職的員工不受社會(huì)與企業(yè)待見(jiàn)，而不進(jìn)入大公司，傳統(tǒng)的社會(huì)偏見(jiàn)與父母的責(zé)難，讓年輕人未來(lái)面臨的結(jié)婚、養(yǎng)老、貸款買(mǎi)房等各種貸款問(wèn)題都讓人相當(dāng)頭疼。這導(dǎo)致年輕人思考模式傾向于回避危險(xiǎn)。
另外再看收入對(duì)比，在日本企業(yè)內(nèi)部相對(duì)強(qiáng)調(diào)平等，CEO的薪酬也就是一般員工的幾倍，不會(huì)超過(guò)10倍或者幾十倍，其實(shí)我們發(fā)現(xiàn)這事實(shí)上更接近社會(huì)主義制度的本質(zhì)，日本創(chuàng)業(yè)的投資回報(bào)率并不高。
但在中國(guó)，互聯(lián)網(wǎng)從產(chǎn)品形態(tài)、商業(yè)模式與企業(yè)文化都是源自美國(guó)，因此，CEO的薪酬是普通員工的幾十倍甚至上百倍也算正常。正是這種創(chuàng)業(yè)成功之后與之前收入上的巨大差異性，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者對(duì)于創(chuàng)業(yè)的成功的渴望空前，這意味著改變命運(yùn)并打破階層的流動(dòng)性。也就是說(shuō)，在中國(guó)，創(chuàng)業(yè)失敗大不了回到從前，而在日本，創(chuàng)業(yè)成功之后的財(cái)富與創(chuàng)業(yè)之前其差異性不是非常明顯，況且在日本，進(jìn)入大企業(yè)工作，其高收入與穩(wěn)定性與創(chuàng)業(yè)者的風(fēng)險(xiǎn)形成了強(qiáng)烈的對(duì)比。因此，曾有業(yè)界人士指出，中日兩國(guó)的創(chuàng)業(yè)者對(duì)比，中國(guó)創(chuàng)業(yè)者是光腳的不怕穿鞋的。而在日本，曾有業(yè)界人士指出，日本年輕人進(jìn)入大企業(yè)工作本身就意味著已經(jīng)穿上光鮮靚麗的水晶鞋，他們不愿再脫下鞋子去光腳走路。創(chuàng)業(yè)成本與失敗的代價(jià)不一樣也導(dǎo)致兩國(guó)的創(chuàng)業(yè)氛圍與創(chuàng)業(yè)者數(shù)量都不在一個(gè)層級(jí)。
失去的20年：日本已經(jīng)失去互聯(lián)網(wǎng)的掌控權(quán) 中國(guó)反之
日本的池田信夫在《失去的20年》一書(shū)中提到，日本經(jīng)濟(jì)停滯不前的重要原因在于日本沒(méi)能趕上20世紀(jì)80年代的第三次工業(yè)革命。所謂第三次革命就是信息革命，人類(lèi)步入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。我們看到，日本戰(zhàn)后集中國(guó)家和民間的財(cái)力促制造業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致日本具有很強(qiáng)大的制造業(yè)基因，日本的電子產(chǎn)品給人一種從細(xì)節(jié)打磨出來(lái)的精良與品質(zhì)感，這是中國(guó)急缺并需要學(xué)習(xí)的工匠精神。但到了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種制造業(yè)的優(yōu)勢(shì)也造就了日本企業(yè)界一種相對(duì)嚴(yán)謹(jǐn)與按部就班的工業(yè)化的品控管理模式，這種管理模式完美契合了工業(yè)時(shí)代的制造業(yè)的需求，但對(duì)應(yīng)到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，弱點(diǎn)也在于此，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需要快速試錯(cuò)與產(chǎn)品迭代，并需要在制度與文化呈現(xiàn)一種的創(chuàng)新性、靈活性與開(kāi)放性的模式與氛圍，這與日本企業(yè)文化產(chǎn)生了沖突，導(dǎo)致日本互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)營(yíng)缺乏一種開(kāi)放性與靈動(dòng)性。
我們看到，日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)起步很早，當(dāng)年日本最大運(yùn)營(yíng)商主導(dǎo)NTT DoCoMo的i-Mode更是引領(lǐng)了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)新先潮，但在智能機(jī)時(shí)代，蘋(píng)果的觸屏技術(shù)與iOS封閉模式迅速引領(lǐng)全球風(fēng)潮，日本NTT DoCoMo模式卻在一種本土封閉與后知后覺(jué)的狀態(tài)下被蘋(píng)果瞬間擊潰。
另外，我們?cè)倏磾?shù)據(jù)，在日本地區(qū)排名前列的網(wǎng)站中，國(guó)外網(wǎng)站則占據(jù)了多數(shù)：前10名中有7個(gè)來(lái)自美國(guó)的網(wǎng)站，雅虎、Google、Facebook、亞馬遜、MSN、Twitter、微軟等公司幾乎壟斷了日本互聯(lián)網(wǎng)，正因?yàn)槿绱?，喜歡追隨榜樣的日本人更失去了互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)的精神源動(dòng)力。正如日本一位業(yè)界人士所指出：“現(xiàn)實(shí)中沒(méi)有具體例子，我們沒(méi)有Facebook、Google和Twitter，因此年輕人不相信日本互聯(lián)網(wǎng)初創(chuàng)公司會(huì)成功。”
而在國(guó)內(nèi)，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在借鑒美國(guó)等國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)后快速崛起，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，正形成對(duì)日本的全面超越。國(guó)內(nèi)BAT三巨頭分別擊敗了國(guó)際巨頭谷歌、ebay和MSN，形成互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的三國(guó)鼎立之勢(shì)。在互聯(lián)網(wǎng)各個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，也幾乎沒(méi)有國(guó)外巨頭可以壟斷甚至切入市場(chǎng)。根據(jù)2012年的數(shù)據(jù)資料顯示，在Alexa的國(guó)家和地區(qū)網(wǎng)站排名中，中國(guó)大陸地區(qū)排名前四的全都是中國(guó)網(wǎng)站，前10位中的境外網(wǎng)站只有Google一家。
而榜樣的力量則在推動(dòng)國(guó)人的自信。在中國(guó)，人們見(jiàn)證了BAT的崛起，見(jiàn)證了微博與微信的風(fēng)光以及小米等企業(yè)的快速成長(zhǎng)。人們也看到各種抓住機(jī)會(huì)的現(xiàn)象級(jí)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品迅速爆紅，理發(fā)、家政、按摩、代駕、到店消費(fèi)等各種O2O創(chuàng)業(yè)成功案例不勝枚舉，顛覆似乎無(wú)處不在，相對(duì)日本而言，中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)活力也無(wú)處不在。
不過(guò)從目前來(lái)看，日本移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域也并非一潭死水，比如GREE成長(zhǎng)為日本最大的手機(jī)無(wú)線社交網(wǎng)站，日本本土的Mobagei成為日本最大的手機(jī)在線游戲公司。但總體上，在日本，打造一種創(chuàng)業(yè)文化就需要說(shuō)服年輕人放棄了知名公司的月薪和相應(yīng)的社會(huì)地位，這是一段相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)都非常困難。目前來(lái)看，日本文化上也瞧不起失敗者。但日本政府也意識(shí)到了，日本年輕人若整體上缺乏創(chuàng)業(yè)的冒險(xiǎn)精神將不利于整個(gè)國(guó)家的未來(lái)，因此也在通過(guò)發(fā)放低息貸款和提供貸款擔(dān)保，加強(qiáng)對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的扶持力度。另外，在教育領(lǐng)域，東京大學(xué)“創(chuàng)業(yè)廣場(chǎng)”正孵化25家公司，東京享有盛名的早稻田大學(xué)早前推出了支持創(chuàng)業(yè)的計(jì)劃等。
總體而言，中國(guó)創(chuàng)業(yè)活力遠(yuǎn)超日本，但創(chuàng)業(yè)質(zhì)量堪憂，在創(chuàng)業(yè)活力無(wú)處不在的表象之下，隱藏著巨頭的浮躁與泡沫。加之移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)頂層開(kāi)發(fā)環(huán)境與平臺(tái)已經(jīng)成熟，研發(fā)成本更低、融資與套現(xiàn)更容易，入場(chǎng)的門(mén)檻降低，意味著成功的門(mén)檻抬高，有人認(rèn)為：中國(guó)創(chuàng)業(yè)就是“1個(gè)Winner加99個(gè)Loser”的游戲。所以說(shuō)，在創(chuàng)業(yè)熱情高漲之外，日本對(duì)于產(chǎn)品的打磨、開(kāi)發(fā)適合本國(guó)國(guó)民行為習(xí)慣的優(yōu)質(zhì)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方面，依然值得中國(guó)學(xué)習(xí)。中日兩國(guó)對(duì)比而言，日本需要加一把火，讓其創(chuàng)業(yè)熱情越燒越旺;中國(guó)則需要潑一盆冷水，讓更多盲目的創(chuàng)業(yè)者學(xué)會(huì)理性，看清前面創(chuàng)業(yè)之路是不是適合自己去走的路。
