企業(yè)最怕的是什么?模仿!即使是蘋果，面臨對手抄襲時也會恐懼不安。但現(xiàn)在，中國互聯(lián)網(wǎng)公司后起之秀樂視卻歡迎對手復(fù)制樂視模式，表示不懼怕對手的模仿。
1月4日，樂視CEO賈躍亭在發(fā)給員工“不畏浮云遮望眼 只緣心在最顛覆——2015，生態(tài)夢想新征程”的內(nèi)部信中，除了向員工提前派發(fā)“今年上半年推行合伙人制計劃，讓每一位正式員工將來都能擁有整個樂視生態(tài)原始股份，并且達(dá)到同崗位全行業(yè)最高比例的”的新年禮物外，他還首次宣布?xì)g迎對手復(fù)制樂視模式。
內(nèi)部信中，賈躍亭稱：“樂視模式從最初被質(zhì)疑、被嘲笑，到現(xiàn)在變?yōu)楸缓芏嗥髽I(yè)所效仿，很多企業(yè)也開始向“生態(tài)型”企業(yè)轉(zhuǎn)型擴(kuò)張。我們不懼模仿，也歡迎大家來模仿，因為樂視的理念是，不僅希望自己成功，更希望能夠推動整個行業(yè)的成功和社會的進(jìn)步。”
樂視不懼對手復(fù)制的底氣何在?
行業(yè)效仿樂視模式
樂視是最早組建生態(tài)系統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)公司。從當(dāng)時的不受認(rèn)可到現(xiàn)在被追捧，只用了不到兩年的時間。
基于深度垂直整合的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)模式誕生后，一開始業(yè)內(nèi)都表示看不懂。但樂視頂著外界的質(zhì)疑，用一個接一個的奇跡驗證了樂視生態(tài)商業(yè)模式的成功，并由此催生出一大批跟隨者。即使是互聯(lián)網(wǎng)三巨頭BAT，現(xiàn)在也在復(fù)制樂視模式。
2014年，BAT集體進(jìn)軍影視圈。雖然在其他行業(yè)，中國互聯(lián)網(wǎng)最有影響力的這3家公司競爭激烈，老死不相往來，但步調(diào)一致地進(jìn)入影視圈卻是第一次。事實上，互聯(lián)網(wǎng)公司中，最先對影視內(nèi)容進(jìn)行戰(zhàn)略部署的是樂視。2011年3月，樂視網(wǎng)成立樂視影業(yè)，將自己定義為 “互聯(lián)網(wǎng)時代的電影公司”。目前，有望問鼎國內(nèi)最大影視制作公司桂冠。
而在傳統(tǒng)電視產(chǎn)業(yè)，樂視超級電視一騎絕塵更是引來傳統(tǒng)廠商的跟風(fēng)布局。最先跟隨的是彩電廠商康佳，其次是TCL。為學(xué)習(xí)樂視深度垂直整合的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的生態(tài)模式，TCL還公布了“硬件+軟件+內(nèi)容+服務(wù)”的商業(yè)模式。
但在對樂視生態(tài)的模仿學(xué)習(xí)上，小米的模仿最像。2014年，雷軍在內(nèi)容、云平臺等方面接連布局，開啟“樂視化”進(jìn)程。2014年4月和6月，小米入股迅雷，持股比例增加至31.8%;10月，黎萬強(qiáng)赴硅谷閉關(guān)，瞄準(zhǔn)新能源汽車;11月，投資優(yōu)酷土豆、愛奇藝;12月，入股世紀(jì)互聯(lián)，控制了世紀(jì)互聯(lián)15%的股份并擁有29.9%的投票權(quán)，成為除管理層之外最有影響力的股東。
雷軍說：“生態(tài)鏈建設(shè)和內(nèi)容運(yùn)營這一關(guān)跨過去，就能增強(qiáng)我們的終端。終端強(qiáng)了生態(tài)鏈容易建立，反過來生態(tài)鏈強(qiáng)了也能拉動終端，對于智能電視和平板，生態(tài)鏈建設(shè)是至關(guān)重要的事情。”
雷軍口中的生態(tài)這個詞，正是樂視最先提出的。樂視從視頻網(wǎng)站起步，一步步進(jìn)入智能電視生產(chǎn)、影視內(nèi)容自制、電商平臺、云計算等領(lǐng)域，建立了完整的“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)系統(tǒng)。而現(xiàn)在雷軍似乎想通過資本的方式快速復(fù)制樂視的模式。
樂視不懼模仿的底氣
對于任何一家公司而言，復(fù)制帶來的打擊是致命的。即便是微軟、蘋果，看到對手的模仿后也一樣如臨大敵。
但賈躍亭在內(nèi)部信中公開表示，樂視不怕對手復(fù)制，歡迎對手學(xué)習(xí)樂視模式，和樂視一起推動整個行業(yè)的成功和社會的進(jìn)步。賈躍亭如此表態(tài)，支撐他的底氣來自哪里?最大的因素是樂視通過近兩年的布局，已建立起一道不懼競爭的高門檻。
在“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”生態(tài)模式中，內(nèi)容直達(dá)用戶的樂視硬件終端，帶動終端銷售和使用，終端承載的LetvStore等第三方應(yīng)用庫會更好的服務(wù)用戶。反過來催進(jìn)終端的普及，硬件終端通過樂視商城等電商平臺全流程直達(dá)用戶，去除品牌溢價，給用戶提供“兩倍性能一半價格”的極致硬件產(chǎn)品，內(nèi)容和應(yīng)用通過樂視終端和平臺保證用戶獲得超出預(yù)期的極致體驗。
關(guān)鍵一點是，樂視生態(tài)不僅能產(chǎn)生產(chǎn)品協(xié)同效應(yīng)，各個環(huán)節(jié)的品牌相互帶動推升大樂視品牌的提升，形成品牌協(xié)同效應(yīng)。樂視生態(tài)周邊一批專業(yè)合作伙伴、包括投資者、硬件代工廠、設(shè)計機(jī)構(gòu)、TVapp開發(fā)者形成外部合作協(xié)同效應(yīng)，樂視網(wǎng)上市公司和其他非上市生態(tài)版塊的資本相互支持，可形成強(qiáng)烈的資本協(xié)同效應(yīng)。當(dāng)樂視的用戶越來越多，生態(tài)效應(yīng)就越來越大，生態(tài)效應(yīng)越大，用戶會成倍的增長。
在不太平靜的2014年，賈躍亭因樂視生態(tài)海外布局和超級汽車“SEE計劃”以及手術(shù)住院，很長時間不在公司。但讓他欣慰的是，樂視管理團(tuán)隊面對諸多困難負(fù)重前行，不辱使命，用業(yè)績證明了樂視擁有一支跨產(chǎn)業(yè)、多能力、全協(xié)同的產(chǎn)生生態(tài)聚變效應(yīng)的團(tuán)隊，建立起全球獨有的、打破組織邊界、高效協(xié)同運(yùn)作的生態(tài)型組織管理體系，為樂視生態(tài)建立了顯著的差異化競爭優(yōu)勢，樹立了極高的生態(tài)競爭門檻。
對于外界通過投資等方式模仿樂視生態(tài)模式的做法，業(yè)內(nèi)認(rèn)為樂視完全依靠自身孵化、搭建的生態(tài)體系讓人感覺更加穩(wěn)固和可靠。一個生態(tài)的建立并非一朝一夕之功，錢能買來大量股票，卻難以迅速買來一個帶給消費者極致體驗的智能生態(tài)系統(tǒng)。
此前，樂視智能終端事業(yè)群CMO彭鋼認(rèn)為，良好的體驗是硬件、操作系統(tǒng)、內(nèi)容、應(yīng)用的有機(jī)整合造就的，這些東西的背后是各個團(tuán)隊長期協(xié)作以及產(chǎn)品推出之后的不斷改善，是馬拉松長跑，而不是只靠資本運(yùn)作就可以解決。
業(yè)內(nèi)分析師認(rèn)為，樂視生態(tài)布局較早，在整體戰(zhàn)略上處于領(lǐng)先地位，在人才、技術(shù)、內(nèi)容上的儲備上，競爭對手都無法在短時間內(nèi)趕上。而且，BAT以及小米等跟隨者多是通過資本并購，在各個領(lǐng)域內(nèi)難以掌握全部話語權(quán)，其生態(tài)的建立勢必要經(jīng)過一個痛苦的磨合過程。 對于追隨者而言，學(xué)到的其實是樂視生態(tài)的皮毛，而很難學(xué)到實質(zhì)。
