本文作者袁茵，《中國企業(yè)家》雜志互聯(lián)網(wǎng)圈記者，微信公眾號：heidouyy，或者直接搜索“黑豆”。
大眾點評一直是我非常關注的一家公司。早期對他頗有好感，是因為在浮躁的年代里，大眾點評愿意靜下心來積累，知道什么叫欲速而不達。
說實話，移動互聯(lián)網(wǎng)時代，對“速度”的要求更高，所以對大眾點評曾有過隱憂，一家善于長跑的公司沖刺能力怎樣?何況 BAT 在過去一年或真或假的對點評進行了各種進攻。
2014 年出，大眾點評 CEO 張濤給全體員工發(fā)了一封《新年寄語》。標題普通，仔細看下來卻發(fā)現(xiàn)
1)大眾點評已經(jīng)在移動互聯(lián)網(wǎng)時代提速了，2013 年這個微妙的年份里，點評偷偷干了幾件大事。
2)張濤又發(fā)出了一聲“獅吼”，2014 年會是大眾點評縱橫馳騁的一年，點評還要大張旗鼓的再干幾件大事。
不過，這些得仔細琢磨才能從新年寄語里看出來，張濤低調的習慣還是沒改，他下得那盤很大的棋已經(jīng)布局得七七八八了。很多行業(yè)的真實情況我們也可略知一二。
第一，團購大戰(zhàn)已經(jīng)打完了，基本格局已定。
按張濤的郵件中知道，過去一年點評低調的奪取了團購老大的位置。個人覺得如果說 2013 年末點評可能還是個有點爭議的老大，一切順利的話，到 2014 年末，點評就會是個無可爭議的老大。
張濤在郵件里寫到：“經(jīng)過一年的努力，我們在競爭最激烈的團購領域達成了我們’遏制‘的戰(zhàn)略目的，在 1-2 線市場份額成功反超成為第一。在 2014，我們將全面進攻，除了在 1-2 線城市繼續(xù)壓制，我們將在 3-4 線城市全面鋪開，全面進攻。”
團購一度被認為是”萬惡的團購“，當年千團大戰(zhàn)的盛況瞬間演變成大眾點評與美團的最后爭奪。個人覺得，王興確實有他的過人之處，對時機的把握在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者里算非常牛的了。2013 年年初王興還立下軍令狀，美團顯然決定拼了。只是今年美團的銷售額沒有達到預計的目標，此前定的目標是 188 億，但今年只完成了 150 億。
團購是個“長跑游戲”，而王興優(yōu)勢在于“搶跑”，“長跑”對于王興而言并非易事。王興擅于把握時機和擴張，但之前的千團大戰(zhàn)耗費了太多的體力。越往后半程，就越拼線下實力，線下實力必須慢慢積累，王興長于線上，線下偏偏是他想對弱項。大眾點評贏就贏在了線下，就像 2013 年世界游泳錦標賽上 1500 米比賽中得孫楊，因為有線下實力打底，只要前面咬住對手，后 50 米就能靠沖刺得到冠軍。大眾點評和美團的故事就與此類似吧!市場不理性的時候咬死第一團隊，市場價值回歸時就有沖刺的機會。
不過我也感到了大眾點評的可怕之處，很多人黑它，它不吱聲，埋頭、悄悄，拿下團購 1-2 線市場老大，這絕不是一家溫吞的公司。Robin，你不是呼喚狼性嗎?是不是應該是這種狼性?
第二，大眾點評面向互聯(lián)網(wǎng)的組織架構調整也做完了。
其實吧，這件事情我也早就知道，2013 年 6 月的時候見到張濤時聽他說過。但怎么說呢，當時感覺是一個被動式調整，(能調整就挺厲害啦)，但沒想到幅度這么大，完全是為了未來的大布局。當時張濤還說，調整不易，很多細碎的事情，說得挺輕描淡寫的，說得挺無奈的。大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司都是一有想法就對外宣布了，這么看點評的調整至少不比阿里晚，點評弄完了才對內說了一聲。
從郵件里可以看出，在過去的 2013 年，大眾點評實際上完成了一個很艱難的自我革命——從過去單一的信息平臺轉變成信息平臺與交易平臺并存的全新戰(zhàn)略布局，并由此進行了一系列的組織架構的變革。
很多人都知道，改革還不如把一個舊事物推倒了重建容易，相當艱難。從國內外的 O2O 領域來說，目前也只有大眾點評成功做到了這一點，國外能夠參考的 Yelp、Groupon 等都是單平臺的架構，雖然國外的這兩家企業(yè)也有意完成雙平臺的轉變，但目前還未看到這兩家企業(yè)有成功轉變的跡象。但大眾點評已經(jīng)比較成功地實現(xiàn)了這個轉變，確實不易。
大眾點評實現(xiàn)這樣一個轉變，也正是看到了另外一個 O2O 的關鍵問題——閉環(huán)。要實現(xiàn)閉環(huán)，必須要有信息平臺及交易平臺的雙平臺架構。有了這個架構，業(yè)務發(fā)展就更清晰了。張濤在郵件里提到：”在 2013，特別是在 BU 化之后，我們的業(yè)務布局更加的清晰和落地，橫向的產品線有大團購、推廣、預定、信息、外賣等，是業(yè)內唯一能全面滿足商戶和用戶需求的公司。”
第三，開始發(fā)力更多垂直領域，有點巨頭相了。
以前大眾點評給人印象就是吃，現(xiàn)在拓展到更多垂直領域了，要包括整個的本地消費。張濤寫到：“在垂直領域，除了我們傳統(tǒng)的吃喝玩樂領域，我們分拆了結婚，也強力切入酒店點評業(yè)務，對這兩塊業(yè)務在 2014 我們都有非常大的期許。”
所謂的巨頭相，其實就是平臺化。做一個領域的平臺，只叫垂直領域，開始拓展多領域、多平臺，而且都能做好的，才能叫巨頭。那發(fā)力垂直領域就已經(jīng)開始有點巨頭的萌芽了，至于是否真的是第四巨頭，還需后續(xù)觀察。
從戰(zhàn)略層面來看大眾點評的發(fā)展，其發(fā)展軌跡還是比較清晰的，第一階段，從 2003 年到 2010 年，是大眾點評信息平臺充分發(fā)展的階段，在這一階段，大眾點評完成了本地生活消費領域幾個關鍵要素的積累，即數(shù)據(jù)、用戶及線下商戶;
第二階段，從 2010 年到 2013 年，大眾點評開始布局團購及移動互聯(lián)網(wǎng)，可以說都取得不俗的成績，特別在 2013 年完成信息平臺及交易平臺雙平臺架構的戰(zhàn)略布局及組織架構的變革，是一個關鍵性的轉變。
第三階段，從 2014 年開始，在雙平臺戰(zhàn)略架構及垂直領域快速擴展的格局下，大眾點評打算進入一個更加快速發(fā)展的階段。
坦白說，大眾點評的大爆發(fā)，在產品、用戶、數(shù)據(jù)上的積累都已經(jīng)做好了。但到底能不能在 2014 年完成這振聾發(fā)聵的一聲吼，關鍵取決于文化。
而 2014 年大眾點最重大的變化，也是從原來低調的海派企業(yè)文化逐漸開始轉變成更加追求激情與速度。文化的轉變猶如一個人的性格轉變，不容易完成。
但幾件事證明點評還是有這個潛質：1)去年點評低調打贏團購之戰(zhàn)證明，不一定燒錢才能打仗，世事無絕對。2)大眾點評的執(zhí)行力還是可圈可點的。3)2013 年末點評當選了一個最佳雇主，說明這家公司對員工還是有向心力、歸屬感的。所以說文化轉型，大眾點評還是具備一些底子的，也很希望能快點看到一家公司文化轉型的樣本，因為這種互聯(lián)網(wǎng)公司，太少了。
附大眾點評CEO張濤2014年新年致辭郵件全文：
各位點評人，
今天是 2014 的第一個工作日，新年好!過去的一年大家看到了很多公司的變化，不少還是十年一見的，比如 9 月開始的 BU 化和 11 月上線的商戶 10 分制評分。這些或大或小的變化，表明著我們變革的決心。在新一輪業(yè)務高速發(fā)展和日趨白熱化的競爭環(huán)境下，唯有不斷自我變革才能讓我們變得更加的強大，去把握住機遇，完成我們的愿景和使命!
我們定位本地生活消費，希望通過互聯(lián)網(wǎng)連接消費者和商戶，提高消費者的生活品質，促使線下服務業(yè)的良好發(fā)展。這個定位和愿景我們堅持了十年，也讓我們擁有業(yè)內最多的資源和優(yōu)勢。這個行業(yè)的代名詞 O2O 在 2013 已成為互聯(lián)網(wǎng)熱詞，在 2014 年及將來還會繼續(xù)升溫，因為通過互聯(lián)網(wǎng)特別是移動互聯(lián)網(wǎng)來深度改變線下服務業(yè)是互聯(lián)網(wǎng)下一個大趨勢，下一個互聯(lián)網(wǎng)巨頭也一定會從中誕生。
在 2013，通過目標計劃的落地和組織結構的調整和每一位同事的投入和付出，我們推動著業(yè)務更快速的往前發(fā)展。經(jīng)過一年的努力，我們在競爭最激烈的團購領域達成了我們“遏制”的戰(zhàn)略目的，在 1-2 線市場份額成功反超成為第一。在 2014，我們將全面進攻，除了在 1-2 線城市繼續(xù)壓制，我們將在 3-4 線城市全面鋪開，全面進攻。
但我們不還只是家團購公司。在 2013，特別是在 BU 化之后，我們的業(yè)務布局更加的清晰和落地，橫向的產品線有大團購、推廣、預定、信息、外賣等，是業(yè)內唯一能全面滿足商戶和用戶需求的公司。在垂直領域，除了我們傳統(tǒng)的吃喝玩樂領域，我們分拆了結婚，也強力切入酒店點評業(yè)務，對這兩塊業(yè)務在 2014 我們都有非常大的期許。除了這些，我們還有很多的舉措，我會在 1 月底的年會中和大家做更多的分享，也會在 2014 逐步和大家做更多的溝通。
2013 年我們在全面布局，這是我們公司發(fā)展最快、變化最多的一年。但大家應該已經(jīng)能感受到，我們在 2014 會再一次提速。我們的業(yè)務布局需要更快，更加激進，因為競爭會更加的激烈。比如說，我們在酒店業(yè)想成為中國的 tripadvisor(110 億美金的公司)，我們只有 2014、15 兩年的時間。再比如外賣，這已是一個群雄逐鹿的領域，并且還不斷有新的對手加入，我們需要跑得更快。
我們想要的做的和需要做的已很清楚，關鍵在于執(zhí)行。而執(zhí)行的關鍵就是組織和人，具體的說，我們在 2014 需要做到：
首先，讓每一個人都有自己清晰的職責分工和明確的目標，并且這個目標是可衡量的，也是經(jīng)過努力可以達成的。要做到這點，需要每一層 leader 的努力，也是對每個 leader 的要求。
另外，我們要有清晰合理的獎懲機制。不搞平衡，不搞和諧。讓做的好的人更快的冒出來，給他們獎勵，給他們榮譽，給他們更多的責任和挑戰(zhàn)。對那些做的還不夠好的，要能坦誠的告訴他們的不足，去輔導他們幫助他們。對那些確實因為價值觀和能力不匹配的，也能有勇氣去和他們溝通。我們已開始對現(xiàn)在的機制做全面的升級，目標是一季度更新完成大部分的銷售獎勵機制，上半年完成大部分的非銷售機制。
但機制有了，執(zhí)行的好壞取決于人，每個負責執(zhí)行的人。而決定人如何做事的最關鍵因素是團隊的價值觀和文化。在 BU 制的多業(yè)務架構下，隨著團隊規(guī)模的不斷擴增，整個 DP 團隊價值觀的明確、統(tǒng)一和落地就猶為重要。經(jīng)過幾個月的自上而下、自下而上的厘清，我們目前已經(jīng)確定了公司的核心價值觀，并會在近期正式推出，我屆時會另發(fā)郵件與大家溝通。
還有，我們的人才缺口很大，很多業(yè)務的發(fā)展不快就是因為人員的到位不及時。我看了下明年整體的招聘需求，很為我們招聘團隊的小伙伴們捏把汗。但招聘絕不是招聘團隊的事情，全公司都要高度重視和行動起來，4000 DPers 就是 4000 個招聘經(jīng)理，把每個人認識、知道的優(yōu)秀人才網(wǎng)羅到 DP 大團隊里來。在這里我?guī)驼衅笀F隊打個小廣告，請大家多推薦靠譜的人才給她們。
今年文化的主旋律是“激情”，什么是激情?激情是對事業(yè)的熱愛，是拼搏精神，是一種不達到目標誓不罷休的決心，是一種排除萬難撞了南墻也不回頭的韌性。激情是一個人或一個公司成功的必要因素。也是激情讓我們的存在變得有意義，讓我們的人生變得不再平庸。在 2014，讓我們每個人都點燃我們內心的激情，付出我們 120% 的努力。讓 2014 成為點評，成為我們每一個人最不平凡的一年!
