幾個月前，亞馬遜終于實現(xiàn)了創(chuàng)始人兼CEO杰夫·貝索斯所描述的“有意思的里程碑”。這個零售巨頭，曾經(jīng)以網(wǎng)絡書店出名，隨后開始銷售音樂和音像制品，目前已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型為全面的網(wǎng)絡零售商———亞馬遜的物流倉庫里堆滿了非音像傳媒的商品，如麻布、服飾、網(wǎng)球拍以及其他任何普通人能夠用到的東西。老用戶們可能還會懷念以前的亞馬遜，但年青一代的用戶已經(jīng)認同了這個新的亞馬遜。
這個轉(zhuǎn)折，可能是貝索斯成為CEO以來對亞馬遜最偉大的貢獻。因為成功促使亞馬遜從在線書店向在線零售商的轉(zhuǎn)型，再一次在互聯(lián)網(wǎng)世界中淘到真金白銀。在過去的5年里，亞馬遜公司的股價上升了397%.
堅持客戶導向
坐擁190億美元的財富，48歲的貝索斯已經(jīng)成為這個世界上最富裕的人之一。但他仍然富有創(chuàng)業(yè)激情，“我基本上是一個樂觀的人。”貝索斯近期在亞馬遜位于西雅圖的公司總部對記者說。“我太太曾經(jīng)說過，如果你看到杰夫不開心，那么就等5分鐘吧，他很快會開心起來。”
為什么要不開心呢?他現(xiàn)在是全美最頂尖公司的CEO.在喬布斯過世后，他毫無疑問成了當下人們最想遇到、模仿和崇拜的CEO.在與貝索斯有過多輪郵件往來以及面談采訪的經(jīng)歷之后，我開始明白為什么他會成為我們這個時代最頂尖的CEO之一。
大約一個世紀以前，芝加哥傳奇的零售業(yè)巨頭馬歇爾·菲爾德曾有一句名言———“顧客總是對的”，而貝索斯可能是在互聯(lián)網(wǎng)時代最認真踐行這一口號的企業(yè)家。貝索斯領(lǐng)導下的亞馬遜總是先關(guān)注客戶需求，再考慮盈利模式，最終也成功地把客戶需求轉(zhuǎn)化為盈利。在當下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)普遍以相互挖人作為公司立足的基礎之時，貝索斯一直在踐行自己的經(jīng)營準則———溺愛自己擁有的1.64億客戶，而非公司的5.6萬名員工。
亞馬遜的經(jīng)理們常常充分感受到這種經(jīng)營理念。充斥在他們工作生活中的一個影子被戲稱為“那把空椅子”，因為貝索斯常常在公司開會之時刻意留下一把空閑的椅子，然后告訴他的經(jīng)理們必須考慮現(xiàn)在正坐在這把椅子上的消費者———“那是現(xiàn)在這個房間里最重要的人物”，貝索斯總是這樣對參會人員強調(diào)。
亞馬遜通過500多個量化的指標來衡量自己的運營表現(xiàn)，其中有80%以上的指標圍繞客戶需求而制定。亞馬遜對滿足客戶需求有著充分的自信，并允許用戶有很大的自由度來定義自己的網(wǎng)店，有的叫“足球媽媽”，有的叫“工程小子”。
網(wǎng)頁慢0.1秒=客戶活躍度降1%
貝索斯在細節(jié)方面的追求甚為嚴格?？蛻艨偸怯憛捑W(wǎng)頁延遲、出錯和產(chǎn)品下架未及更新等情況的出現(xiàn)，因此亞馬遜的工作人員一直在追蹤并解決這些細微的錯誤，確保盡可能低的出錯率。在亞馬遜看來，即便是最細微的網(wǎng)頁載入延遲也不是小事，根據(jù)他們統(tǒng)計0.1秒的網(wǎng)頁延遲，會直接導致客戶活躍度下降1%.
亞馬遜的前高管們都對貝索斯對客戶體驗走火入魔式的追求有強烈印象。亞馬遜英國公司前主管西門·摩多克回憶說，當時亞馬遜的發(fā)貨截止時間是每天的下午4點鐘，超過時間的訂單將只能在第二天送出。但是貝索斯就是一直不停地要求他將物流截止時間延后到6點、7點甚至更晚，即便這意味著整個貨倉流程需要做出巨大改變也在所不惜。目前亞馬遜承諾在英國大多數(shù)地區(qū)和十個美國城市內(nèi)，只要客戶在早晨下單，當天即可收貨。另外一名前高管則回憶稱，貝索斯曾強烈要求采用更加堅固的紙板包裝箱，以方便客戶日后繼續(xù)使用這個印有亞馬遜LOGO的盒子，并以此來吸引更多潛在客戶。
2007年到2011年曾經(jīng)任職亞馬遜品牌經(jīng)理的蒂娜·帕特森回憶說，在Kindle即將上市之前，早期的廣告片段曾有一個創(chuàng)意橋段，就是Kindle化身公牛承載著讀者，并讓讀者成為一名勇敢的斗牛士。所有看到這個片段的同事都激動不已———只有貝索斯例外，他重放了一遍這個橋段，然后以極為嚴肅的口吻對整個團隊說：“我知道這個段子很精巧，很多人都會覺得這頭公牛很有意思。但是坐在上面的客戶卻有可能被牛踢中屁股，我們不能讓客戶受傷。”
貝索斯這種近乎狂熱的客戶導向最終也得到了回報。每年密歇根大學都會針對美國最大的225家公司進行客戶滿意度調(diào)查。亞馬遜數(shù)年以來在這方面一直領(lǐng)跑在線零售類公司，也常常出現(xiàn)在客戶滿意度最高的前十大公司名單之中。最新的一期調(diào)查顯示，只有亨氏奶粉、施樂、蘋果這三家的客戶滿意度指標在亞馬遜之上。
創(chuàng)新不惜成本
但是，好的客戶服務并不能完全解釋亞馬遜的成功秘訣。其他重視客戶服務的在線零售商們無論如何都趕不上480億美元銷售額的亞馬遜。實際上，其他線下零售商比如Target和Costco也注重客戶服務，但是他們兩家市值加總也還趕不上亞馬遜。
對于貝索斯而言，有數(shù)據(jù)支持的客戶導向管理方式讓他能夠冒險去革新，并堅信自己的做法是對的。“我們很希望播下種子，并且一直等待它們長成蒼天大樹。我們不追求下個季度的短期盈利，我們只關(guān)注對于客戶來說怎樣的體驗是好的。我相信，就這一方面而言，我們公司的文化是很罕見的。”貝索斯說。
以亞馬遜的Kindle閱讀器為例。Kindle能夠從觀點成為產(chǎn)品，主要是因為貝索斯通過數(shù)據(jù)調(diào)查后堅信，數(shù)以百萬計的人們會希望有一個電子書籍閱讀器，并只花1分鐘或更少的時間就能夠下載自己想看的書。他在設立這個想法的時候，完全沒有考慮技術(shù)方面的原因，比如無線傳輸速度和電子書籍的格式。工程師們也可以自由發(fā)揮，只要能夠完成產(chǎn)品的所有特征，方便消費者的使用即可。這個產(chǎn)品花費了亞馬遜數(shù)年時間來完善硬件，但貝索斯并沒有絲毫動搖。有一天財務總監(jiān)問貝索斯，公司還要再花多少錢來完善這個項目?貝索斯卻反問他：“我們還有多少錢?”
這樣的產(chǎn)品思路完全改變了亞馬遜。在經(jīng)歷過高科技泡沫的興起和破滅之后，亞馬遜的營收表現(xiàn)在2003年中到2007年初開始變得平庸，其主要原因就是亞馬遜傳統(tǒng)優(yōu)勢還是集中在在線書籍銷售上。于是亞馬遜開始重新調(diào)整架構(gòu)，投資者們也漸漸意識到貝索斯正在為亞馬遜搭建一系列新的業(yè)務增長點。
重新架構(gòu)的亞馬遜在很大程度上是貝索斯個人性格的展示，是實用主義和夢想家的綜合體。在休斯頓和邁阿密成長的貝索斯從未停止向傳統(tǒng)零售商學習。而且他還擅長統(tǒng)計，曾經(jīng)很驕傲地告訴自己的祖母，他計算過抽煙習慣究竟會讓她少活多少年。
夢想家的特征在貝索斯身上也很明顯。他年輕時代夢想成為一名宇航員，他努力學習成為畢業(yè)生代表，并希望增加自己實現(xiàn)夢想的機會。他青年時代的暑假時間都呆在祖父位于得克薩斯2.5萬英畝大的農(nóng)場中，修理機器、駕馭牛車并且學習如何自立。
這個經(jīng)歷可以解釋為什么亞馬遜在員工招聘方面一直強調(diào)動手和在孤獨中工作的能力。這兩項能力要求，能夠找到那些可以快速創(chuàng)新并且堅持為客戶服務的員工。亞馬遜一個常見的應聘試題可能會是：要求應聘者作為產(chǎn)品經(jīng)理在一個完全陌生的領(lǐng)域設計一個工作計劃，而且是在沒有任何預算的情況下。
效率永遠第一
效率———或者說在亞馬遜采購員眼中能否更便宜———是亞馬遜公司文化中和“那把空椅子”同等重要的一面。事實上，貝索斯往往將二者聯(lián)系起來。在他2009年寫的致股東信函中，貝索斯宣傳亞馬遜將要通過精細化管理來避免浪費，并以此贏得競爭。只要能夠降低采購成本，他就能為客戶提供更多低價產(chǎn)品。這場運動，用他自己的話說就是“具有無與倫比的活力”。
在采訪中，貝索斯舉了近期公司降低物流倉庫23%成本一事為例，“通過調(diào)整我們重新發(fā)掘了倉儲空間的潛力”。他得意地說，亞馬遜已經(jīng)與物流公司合作，開展商品的預分類打包，這樣只要物流一介入就可以直接發(fā)貨，避免因為產(chǎn)品進一步分類而造成的時間延誤。
貝索斯總是不依不饒地要求亞馬遜的管理人員不用彩色打印，只用黑白打印;公務出差從來沒有頭等艙的待遇。實驗也總是由最有經(jīng)驗和最精干的團隊組成，確保成員的最小化。如果一個團隊叫外賣需要兩份比薩，那么貝索斯就會將他們拆散，因為在他看來人員過多了。
這種工作作風讓員工又愛又恨。曾經(jīng)有離職員工公開撰文批評貝索斯在工作中的專制作風，但即便這些人也承認貝索斯的這種風格給亞馬遜帶來了巨大的改變。在貝索斯的帶領(lǐng)下，亞馬遜這個從車庫開始創(chuàng)業(yè)的公司逐漸發(fā)展壯大，并將于近期搬入新的總部大樓。
但是對于貝索斯來說，盡管目前自己還只有48歲，盡管公司發(fā)展已經(jīng)相當輝煌，一切依然還有改進空間。以去年圣誕節(jié)期間亞馬遜99.99%的產(chǎn)品準點到貨率，這已經(jīng)是非常了不起的成就，因為每派送1萬件商品只有1件商品有所延誤。但在貝索斯看來，只要沒有做到100%準點，那亞馬遜就不會滿意。
