從全球電信業(yè)整體來看，盡管轉(zhuǎn)型旗幟已經(jīng)高擎多年，但事實上面向綜合信息服務(wù)提供的戰(zhàn)略遷移只能說還在路上，尤其是轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)對于整體收入的貢獻(xiàn)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成為支柱。這固然有業(yè)務(wù)自身成長規(guī)律、競爭壓力等種種客觀因素，但是其中一個重要的因素在于，電信運營商往往對于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營形成了經(jīng)營模式上的路徑依賴。電信運營商轉(zhuǎn)型最大的挑戰(zhàn)，其實恰恰源自于組織記憶和組織本能所造成的路徑依賴。
今天，在全業(yè)務(wù)運營和3G的推動下，轉(zhuǎn)型日漸走向縱深。在這個時候，系統(tǒng)性地看待轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)，并重新定義業(yè)務(wù)運營發(fā)展規(guī)則，變得尤為迫切。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)一：業(yè)務(wù)價值定位差異化。
電信業(yè)的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)很大程度上已經(jīng)成為了個人、家庭與政企客戶所必需的生存必需品，也遵循著必需品的各項基本法則。因此，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的價值主張往定位于功能強(qiáng)大、成本低廉，從而提高客戶的購買意愿。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)則大不相同，相當(dāng)多的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)對于客戶來說都是“有了更好”，而并不是不可或缺。轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的價值大多來源于客戶的非通信類消費需求，因此，它的價值主張需要緊密地立足于對客戶生活、娛樂、學(xué)習(xí)、消費等行為的深刻理解與緊密嵌套，它所力圖建立的客戶印象大多在于便利、快捷、流暢與時尚。正是由于轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)這樣的全新特征，使其在客戶的心智空間中還沒有形成傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)那樣清晰的品類定位，在客戶的錢包中更是遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到傳統(tǒng)通信業(yè)務(wù)那樣明確的份額割據(jù)。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)二：驅(qū)動要素差異化。
以話音業(yè)務(wù)為例，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模成長的主要驅(qū)動要素往往在于，鋪就通暢的“人人通信”管道，提供足夠低門檻的手機(jī)終端、廣泛的品牌傳播與渠道部署從而支持大規(guī)模放號，成本資源在吸引入網(wǎng)、持續(xù)在網(wǎng)、鼓勵通話方面的運用等，這也決定了運營商的主要精力投向。
而對比轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，以內(nèi)容型增值業(yè)務(wù)為例，除了需要繼承話音業(yè)務(wù)發(fā)展中必要的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)、終端基礎(chǔ)和支撐系統(tǒng)基礎(chǔ)之外，其客戶規(guī)模與收入規(guī)模的主要驅(qū)動要素有很大的不同，包括對于客戶感知、消費與使用各環(huán)節(jié)的巧妙介入與引導(dǎo)、超出傳統(tǒng)電信渠道的更廣泛意義上的渠道布放、對于定向目標(biāo)客戶群的針對性傳播、在線業(yè)務(wù)訂購的開通使用、業(yè)務(wù)門戶頻道與核心應(yīng)用的深度運營、基于內(nèi)容整合的流量拉動、圍繞流量費用與內(nèi)容費用形成的資費組合……轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)在發(fā)展驅(qū)動要素上與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的差異極為明顯。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)三：成長規(guī)律差異化。
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)一般而言更多屬于必需品而非時尚品，其業(yè)務(wù)為客戶的接受過程往往從高端客戶開始，逐漸走向大眾化。過程中定價因素具有相當(dāng)重要的作用。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)在這一方面也顯著區(qū)別于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)。以移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)為例，其早期客戶往往與支付能力無直接關(guān)聯(lián)，大多是低支付能力、低話音ARPU、高數(shù)據(jù)ARPU的用戶成為真正的先鋒用戶?？蛻粢?guī)模的延伸拓展，往往與這些先鋒客戶的向外傳播與口碑影響力密切相關(guān)。而作為話音業(yè)務(wù)早期使用者的社會中堅群體，卻往往成為移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的保守用戶。這意味著，移動互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的成長生命周期特點，一般遵循著客戶對于時尚流行行為的追趕捕捉速度，按客戶對流行時尚的敏感度由高向低蔓延。這種規(guī)律已經(jīng)在多種轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)上得以體現(xiàn)。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)四：銷售手段差異化。
由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的必需品、標(biāo)準(zhǔn)品特征，其售賣過程相對適宜以固定的模式開展。例如，面向政企客戶群的專線接入或電路租用業(yè)務(wù)，一般遵循客戶詢價（或主動推廣）、資源查勘確認(rèn)以及商務(wù)談判、合同簽署、安裝開通這樣的典型模式。
而與之形成鮮明對照的是，各類轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)由于各自業(yè)務(wù)模式的不同，在銷售手段上與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)差別很大。例如，面向政企客戶綜合信息解決方案的銷售過程中，需要融合客戶IT與CT的整合需求，呈現(xiàn)出非常典型的咨詢式方案銷售特征，往往需要團(tuán)隊化配合、定制化投標(biāo)運作以及相對更漫長的銷售周期。再如，一些信息內(nèi)容類產(chǎn)品同時具有前向與后向盈利特征，前向的有效銷售手段一般體現(xiàn)于業(yè)務(wù)之間的交叉營銷、渠道觸點的服務(wù)式營銷、廣義聯(lián)盟渠道的沖動性營銷，后向的有效銷售手段則一般體現(xiàn)于上門直銷、會議營銷與展覽營銷等。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)五：運營模式差異化。
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的運營大量集中于對于客戶基礎(chǔ)通信行為的分析與跟蹤之上，包括按照客戶通話貢獻(xiàn)價值的細(xì)分切割、MOU或基礎(chǔ)數(shù)據(jù)流量的分類貢獻(xiàn)的持續(xù)開發(fā)以及對應(yīng)的資費方案設(shè)計、測算驗證與推出后效果分析等等。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的運營復(fù)雜度則大大提高。例如，在面向移動互聯(lián)網(wǎng)的融合轉(zhuǎn)型過程中，電信運營商不僅需要站在業(yè)務(wù)的角度理解客戶，還要從客戶與客戶、客戶與信息內(nèi)容、客戶與其它商業(yè)資源實體的多種角度去全面完整地理解客戶行為，從中激發(fā)流量并誘發(fā)進(jìn)一步的商機(jī)。這至少意味著，從經(jīng)營分析的角度看，電信運營商對于客戶行為軌跡的刻畫需要更完整，分析的維度需要更豐富、數(shù)據(jù)的挖掘需要更深刻；同時也意味著，基礎(chǔ)通信業(yè)務(wù)在完成訂購關(guān)系之后，運營維護(hù)工作主要集中于客戶的網(wǎng)絡(luò)資源保障。但轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)可能在尚未發(fā)生訂購關(guān)系的時候，就已經(jīng)開始需要圍繞體驗試用、交互行為開展高質(zhì)量的運營維護(hù)了。在發(fā)生訂購關(guān)系之后，仍然需要圍繞應(yīng)用推介、內(nèi)容信息進(jìn)行持續(xù)的深度運營。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)六：服務(wù)支持差異化。
由于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化與單一化的特征，服務(wù)支持的重點一般在于對標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、流程的建設(shè)管控與客戶感知的評測優(yōu)化。
相比而言，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)呈現(xiàn)出明顯的分眾化、定制化與泛價值鏈化的特征，這決定了轉(zhuǎn)型過程中，服務(wù)范圍將明顯拓寬，服務(wù)差異化程度將顯著放大，服務(wù)管控范圍將大大延伸。例如，面向政企客戶的綜合ICT解決方案中，服務(wù)支持的范圍不僅在電信運營商的公網(wǎng)一側(cè)，而需要延伸至客戶的內(nèi)部網(wǎng)，服務(wù)支持的標(biāo)準(zhǔn)將以差異化SLA（服務(wù)等級協(xié)議）的形式成為對客戶的基本承諾，服務(wù)管控需要以客戶為導(dǎo)向，面向全程化端到端服務(wù)進(jìn)行品質(zhì)保障。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)七：支撐保障差異化。
支撐保障的流程、模式一般是電信運營商多年經(jīng)營的沉淀產(chǎn)物，也往往是最能體現(xiàn)電信運營商組織記憶與運作慣性的地方。一個有趣的現(xiàn)象充分說明了這一點，當(dāng)固網(wǎng)運營商向全業(yè)務(wù)運營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于簡單沿襲固網(wǎng)保障模式，在提供速度上缺乏競爭力，集中表現(xiàn)在對移動通信用戶的開通激活與維護(hù)支持速度慢；當(dāng)移動運營商向全業(yè)務(wù)運營商轉(zhuǎn)型過程中，其不適之處往往表現(xiàn)于由于長期服務(wù)于規(guī)?；?、標(biāo)準(zhǔn)化客戶群體，當(dāng)需要圍繞重要政企客戶進(jìn)行差異化的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量保障的時候，缺乏形成差異化的能力。支撐保障的轉(zhuǎn)型跟進(jìn)不暢，是最有可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)失敗的因素。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)八：發(fā)展預(yù)測與考核評估方式的差異化。
對于已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定軌道的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)來說，管理中的發(fā)展預(yù)測與考核評估方式也已經(jīng)相對穩(wěn)定，包括在充分的歷史數(shù)據(jù)積累基礎(chǔ)與穩(wěn)定低速增長預(yù)期基礎(chǔ)上的趨勢外推。同時，在考核中一般將市場份額、收入與利潤的增長要求納入到企業(yè)的KPI指標(biāo)之中。
但如果將類似的預(yù)測與考核模式簡單運用于轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)，很可能會扼殺轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)或?qū)е罗D(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展“注水”。一方面，由于發(fā)展時間短，缺乏歷史數(shù)據(jù)積累，目標(biāo)的設(shè)定很大程度會受到迫切希望向下傳遞壓力感的企業(yè)管理者的影響，而企業(yè)管理者對于轉(zhuǎn)型的主觀熱切渴望，又往往會加劇對轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)不切實際的財務(wù)貢獻(xiàn)目標(biāo)設(shè)定上，這極容易導(dǎo)致注水?dāng)v假。另一方面，電信運營商的轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)價值構(gòu)成非常復(fù)雜，如果統(tǒng)一使用收入絕對目標(biāo)、利潤率目標(biāo)進(jìn)行衡量的話，不僅事實上很難科學(xué)公平，而且會導(dǎo)致殺雞取卵般的短視行為。
考核評估的簡單化沿襲，是很容易把轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)推向傳統(tǒng)業(yè)務(wù)路徑依賴的危險做法。這啟發(fā)我們，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的成功，不僅需要業(yè)務(wù)經(jīng)營本身，更需要企業(yè)各項配套經(jīng)營管理行為全面轉(zhuǎn)型變革，徹底擺脫路徑依賴。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)所面臨的路徑依賴挑戰(zhàn)九：組織結(jié)構(gòu)、文化與人員能力的差異化。
轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)往往在組織結(jié)構(gòu)、文化與人員能力上也大多顯著差異化于傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，但往往不適當(dāng)?shù)匮赜昧藗鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、文化特征與人員技能模式。例如，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)需要具備鼓勵嘗試、包容失敗、兼容多元精神的文化特征，如果簡單沿襲傳統(tǒng)業(yè)務(wù)所鼓勵的最小化風(fēng)險、保持穩(wěn)定增長的文化特征，將會是非常痛苦的事情。同樣，轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的內(nèi)在差異，決定了組織結(jié)構(gòu)與人員技能要求必然存在顯著不同，簡單的沿用既有模式可能會從機(jī)制基礎(chǔ)上扼殺轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)。
